営業のペルソナ設定で決める11の項目・作り方7ステップと現場に使わせる共有のしかた

営業のペルソナ設定で決める項目と作り方、現場で使わせる共有のしかたを徹底解説します。

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本記事を読むと分かること

・ペルソナで決める11の項目と書き方（業界・役職・課題）
・受注データからペルソナを作る7つの手順（商談記録・顧客の声・記入例）
・作ったペルソナを現場に定着させる共有と見直し（置き場所・テスト営業・更新）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業のペルソナ設定とは？3つの基本

基本①：ペルソナは理想の顧客像のこと

営業でいう「ペルソナ」とは、誰のことを指すのか。
ペルソナとは、自社の商品を買ってほしい相手を、1人の具体的な人物として描いた像のことです。
総務省統計局が紹介した自治体の事例でも、サービスを利用する象徴的なユーザー像と説明されています。
（参考：ペルソナマーケティングを活用した新たな人口減少対策｜総務省統計局）
法人営業で中心になるのは、年齢や趣味ではなく、相手の会社と社内での立場です。

・どんな会社にいるか：業界や規模、地域といった会社の条件
・どんな立場か：部署や役職、決裁にどこまで関わるか
・何に困っているか：今の悩みと、それが続いたときに起きること

この3つを1人分の文章にまとめると、誰に電話して何を話すかを迷わず決められます。
ただ、ペルソナとよく混ざる言葉にターゲットがあり、違いを知らずに作ると中身がぶれます。

基本②：ターゲットとの違いを押さえる

ターゲットは条件で切り分けた「層」で、ペルソナはその層の中にいる「1人」です。
どちらが上という関係ではなく、先にターゲットを決め、その中から代表になる1人を描く順番です。
ターゲットを決めずに1人を描くと、その人物が市場のどの層を代表しているのかを説明できません。
言葉が似ているぶん、会議で同じものを指しているつもりが、実は別の話をしていた、という食い違いはよく起きます。
見過ごせない差です。
社内で話すときは、今どちらの話をしているのかを最初にそろえましょう。

比べる点	ターゲット	ペルソナ
絞り方の細かさ	業界や規模などの条件でまとめた集団	集団の中の1人を、実在するかのように描く
書く中身	業界、企業規模、地域といった会社の条件	会社の条件に加えて、立場や悩み、情報の集め方
営業での使い道	顧客リストの中から連絡する範囲を決める	電話や商談で最初に何を話すかを決める

層を決めただけで止めると、連絡する範囲は決まっても、会ったときの話は担当者の腕任せになります。
法人営業で1人を描くときに足したいのが、会社と人を分けて考える視点です。

基本③：法人は会社と人を分けて考える

法人営業では、買う会社の条件と、話す相手の条件を別々に決めておく必要があります。
予算や方針を持つのは会社で、窓口に立ち決裁に関わるのは人だからです。
BtoB（会社が会社に売る取引）では、どちらか片方の条件しか合っていないと、商談は途中で止まります。
たとえば、予算も悩みも合う会社なのに、窓口の担当者が「上に聞いてみます」と言ったきり返事が来ない場面です。
逆の形もあります。
熱心な担当者に出会えたのに、会社の規模が小さく予算が合わずに話が流れた経験も、営業なら一度はあるものです。
ペルソナを作るときは、会社の欄と人の欄を分けて書きましょう。
欄を分けておくと、止まった商談の原因が会社側と人側のどちらにあるのかを後から見分けられるのが利点です。
こうした見分けのほかにも、手間をかけてペルソナを作る目的は営業の現場にいくつもあります。

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営業でペルソナ設定を行う5つの目的

目的①：狙う企業を絞り込める

ペルソナがあると、顧客リストのどこから連絡するかを迷わず決められます。
リストの上から順に電話をかけ、断られ続けて手が止まるのは、多くの営業部門が抱える悩みです。
アポイント（商談の約束）が取れない原因は、話し方より先に、連絡する相手の選び方にあることも珍しくありません。
まずはペルソナに近い会社だけを抜き出し、そこから連絡を始めましょう。

・連絡する順番が決まる：ペルソナに近い会社から先に当たれる
・合わない会社に時間を使わない：条件から外れる会社を後回しにできる
・アポの取れ方を比べやすい：ペルソナに近い会社とそれ以外で、結果の差が見える

絞り込みは当たる数を減らす作業に見えて、実際は1件ごとに話が通じる見込みを高める作業です。
ペルソナを立てていれば、話す内容も合わせて対応が出来るので、スムーズな会話を見込むことができます。
会えた相手に何を話すかも、ペルソナがあれば相手に合わせて変えられます。

目的②：提案の中身を相手に合わせる

相手の立場と悩みがわかっていれば、同じ商品でも話す順番と強調する点を変えられます。
商品の良さは同じでも、相手が聞きたい話は相手ごとに違うからです。
相手が気にしている点が最初に出てこないと、残りの説明は聞き流されやすくなります。
全員に同じ説明をして、反応の薄さに首をかしげるのは、営業なら誰もが通る道です。
どの悩みに近いかは、ペルソナの課題欄と、初回の会話で相手が口にした言葉から見当をつけます。
提案資料は1種類のままでも、相手の悩みに近いページから話し始めましょう。

相手の状況	提案で変えるところ
費用を気にしている	最初に料金の内訳と、払った分で何が減るかを示す
手間が増えるのを気にしている	導入までの作業と、誰が何をするかを先に見せる
社内の説得に困っている	上司に見せられる短い説明資料を一緒に渡す

話す順番を相手に合わせるだけで、商品を変えなくても提案が届く相手は増えます。
ただし、相手像を知っているのが営業だけでは、社内のほかの部署と動きがずれる点には注意が必要です。

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目的③：部署間で顧客像をそろえる

部署をまたいで同じ顧客像を持つと、集める相手と売る相手のずれが小さくなります。
部署ごとに「良い客」の考え方が違うと、せっかく集めた見込み客が営業で使われないまま残るからです。
「リストに当たっても会えない」「集めた相手を追ってくれない」と、部署同士で不満が出る場面はよく見られます。
たとえば、マーケティング部門（広告やセミナーで見込み客を集める部署）が、資料請求の数を増やした場面です。
ところが営業が電話をかけると、相手は情報を集めているだけの若手社員で、導入を決める立場にはありません。
どちらも手を抜いたわけではなく、見ていた顧客像が違っただけです。
ペルソナは営業だけで抱えず、関わる部署と同じものを共有しましょう。
部署で同じ像を見ていれば、見込み客を集める段階で、会えない相手をはじめから外せます。
同じ像は、部署の間だけでなく、営業部の中で新人を育てるときにも役立つ道具です。

目的④：新人でも同じ質で話せる

誰に何を話すかが紙に書いてあれば、経験の浅い営業でも話の質がそろいます。
ベテランは相手の様子から話を変えられますが、新人にはその判断の手がかりがありません。
新人の電話を横で聞き、どこから口を出せばよいか迷う場面は、指導する側にとって日常の一コマです。

・最初の一言：相手の業界で多い悩みに触れてから、電話した理由を伝えられる
・聞くべき質問：相手の立場に合わせて、確かめる順番が決まる
・断られたときの返し：よく出る断りの理由に、用意した答えで返せる

話の型が全員に行き渡れば、成果の差は話のうまさではなく、当たった相手の違いとして見えてきます。
相手の違いが見えるようになると、うまくいった理由と外れた理由を比べられるのも利点です。

目的⑤：成果を振り返りやすくなる

基準になる顧客像があれば、結果が良かったのか悪かったのかを、同じ物差しで比べられます。
基準がないと、アポが取れなかった理由を話し方のせいにするしかありません。
話し方だけを直し続けても、当たる相手そのものがずれていれば、結果は変わらないままです。
毎回同じ物差しで見れば、前回との差が相手の違いによるものか、話し方によるものかを分けられます。
会議で「もっと当たる数を増やそう」という話に落ち着いてしまうのも、振り返りの物差しがないためです。
数を増やす前に、見るべき場所があります。

振り返りで見る点	ペルソナがあるとわかること
アポの取れ方	像に近い会社ほど会えているか、それとも差がないか
商談の進み方	話が止まるのが、像と違う相手のときに多いか
受注の有無	受注した顧客が、像のどの項目と重なっていたか

物差しがあると、振り返りのたびにペルソナの精度そのものも確かめられます。
その物差しの中身にあたるのが、会社と人、悩みと行動にまたがる11の項目です。

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営業のペルソナ設定で決める11の項目

会社の項目

業界：扱う商材と市場を決める

最初に決めるのは、自社の商品が一番役に立つ業界です。
業界が違えば、同じ悩みでも呼び方や困り方が変わり、話す中身も変わります。
どの業界にも使える商品ほど、1つに絞るのをためらうのは、多くの営業責任者に共通する迷いです。
区切り方に迷ったら、総務省の日本標準産業分類が参考になります。
（参考：日本標準産業分類｜総務省）
ただし、これは統計のための区分であり、自社が狙う業界まで決めてくれる表ではない点に注意が必要です。

・受注が多い業界：受注先の一覧に何度も名前が出てくる
・悩みが共通している業界：同じ困りごとを抱える会社がまとまって見つかる
・今後広げたい業界：受注は少なくても、自社の商品が役立つ見込みがある

業界を決めておくと、相手に合わせた事例や言葉を前もって用意できます。
ただ、同じ業界の中でも、決め方や予算の大きさは会社の規模でまるで別物です。

企業規模：社員数と売上の幅を決める

社員数と売上の幅が違うと、導入を決める手順や使える予算の大きさにも差が出ます。
小さな会社では社長が即決することもあり、大きな会社では何人もの承認を経るのが普通です。
規模を決めずに大手から小さな会社まで当たり、毎回ちがう決まり方に振り回されるのは消耗の大きい働き方です。
なお、中小企業かどうかの線引きは業種ごとに違います。
中小企業庁の定義では、製造業その他は資本金3億円以下または従業員300人以下とされています。
サービス業なら、資本金5千万円以下または従業員100人以下が中小企業の範囲です。
（参考：中小企業・小規模企業者の定義｜中小企業庁）

規模の目安	特徴	営業で気をつけること
小さな会社	社長や役員が自ら決めることが多く、話が早い	予算が小さいため、価格と手間の少なさを先に示す
中くらいの会社	部門長が決め、社長の承認を取る形が多い	部門長と社長の両方に通る説明を用意する
大きな会社	部署が細かく分かれ、承認の段階が多い	決まるまでの期間を長めに見て、関わる人を早く確かめる

規模の幅を決めておくと、商談ごとの段取りを最初から見込んで動けます。
規模と並んで、もう1つ営業の手間に響くのが、相手の会社がある地域です。

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地域：対応できる範囲を決める

地域は、訪問や導入後の手助けが届く範囲で決めます。
オンラインの商談が当たり前になった今でも、導入の立ち会いや困ったときの駆けつけが要る商品は少なくないためです。
遠方の受注を喜んだのも束の間、サポートの移動に追われて近くの顧客を待たせる事態は避けたいところです。
受注できるかより先に、受注した後に支えられるかで範囲を引きましょう。

・訪問できる距離：商談や導入の立ち会いに、日帰りで行ける範囲に収まる
・オンラインで済むか：説明から導入まで、画面越しで進められる商品かどうか
・導入後のサポートが届くか：困ったときに、すぐ手を貸せる体制がある

対応できる範囲を先に決めておけば、受注した後になって顧客の満足を落とす事態を防げます。
地域と規模が合っていても、その会社が今どんな時期にいるかで、提案が届くかどうかは別の話です。

成長段階：伸びている時期かを見る

人や拠点を増やしている会社は、新しい仕組みにお金をかけやすい時期にあります。
事業が伸びると今のやり方では回らなくなり、変える理由が社内に生まれるからです。
条件は合うのに、相手に「今はそれどころではない」と言われると、何が足りなかったのかと悩みます。
時期が合っていなかっただけです。
同じ会社でも時期が変われば響く話も変わるため、成長段階は一度決めたら終わりの項目ではありません。
条件の合う会社でも、提案の切り口を決める手がかりは、相手が今どの時期にいるかです。

段階	外から見えるサイン	響きやすい提案
立ち上げ期	少人数で、社長が営業も兼ねている	手間をかけずに始められる、小さな導入
伸びている時期	求人が増え、新しい拠点や事業を始めている	人が増えても回る仕組みづくり
落ち着いた時期	人の数が安定し、費用の見直しを進めている	無駄を減らし、今の費用を下げる提案

同じ商品でも、相手の段階に合わせて見せる面を変えれば、門前払いを減らせます。
ここまでの4つで相手の会社が決まったら、次はその会社の中で誰と話すかを決める番です。

人の項目

部署：窓口になる部署を決める

窓口にするのは、商品が解決する悩みを一番強く感じている部署です。
悩みを感じていない部署に話しても、上に伝える理由がないため、せっかくの提案もその場で止まってしまいます。
代表電話から総務へ回され、そのまま話が終わる流れは、新規開拓で何度も味わう悔しさです。
部署も業界や規模と同じく、リストを作るときの絞り込み条件の1つです。

・悩みを感じている部署：毎日の仕事で、その困りごとに直接ぶつかっている
・予算を持っている部署：導入の費用を、自分たちの枠から出せる
・導入後に使う部署：実際に使い、効き目を一番早く実感する

3つが同じ部署に重なる会社ほど、窓口から決裁までの道のりが短く済みます。
ただ、同じ部署の中でも、役職によって受け持つ役割はまったく違います。

役職：決める人と使う人を分ける

商談の相手は、実際に導入を決められる人なのか。
法人の購入では、決める人と使う人が別であることが多く、気にする点も分かれます。
決める人は費用と効果を、使う人は毎日の手間を気にするのが一般的です。
担当者と意気投合したのに、上の人の一言で話が消えた経験は、多くの営業の記憶に残っています。
使う人の満足だけを集めても、決める人が費用に見合わないと判断すれば、導入は見送られます。
役職の呼び方は会社ごとに違うため、肩書きより、その人が果たす役割で見分けるのが確実です。

立場	よくある役職の例	気にすること
決める人	社長、役員、部長	費用に見合う効果が出るか
使う人	現場の担当者、リーダー	毎日の作業が楽になるか、増えるか
取りまとめる人	課長、係長	上と現場の両方を説得できるか

誰がどの立場かを先につかめれば、一度の訪問で、相手ごとに話す中身を分けて準備できます。
もっとも、役職名が同じでも、任されている範囲まで同じだとは言い切れないのが実情です。

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権限：決裁に関わる範囲を見る

同じ課長でも、自分の判断で決められる金額の上限は会社ごとに違います。
決裁の範囲は社内の規程で決まっており、肩書きを見ただけではわからないからです。
肩書きを頼りに話を進め、最後に別の承認が要ると知らされるのは、営業にとって避けたい展開です。
たとえば、課長が決められると聞いて進めた商談で、見積もりの段階になって部長の承認が必要だとわかったとします。
部長の予定が合わずに検討は翌月へ持ち越され、その間に他社の提案が先に通りました。
権限の確認を後回しにした代償です。
初回の商談で「この金額なら、どなたの承認で進みますか」と聞いておきましょう。
承認の道筋を早めに聞いておけば、見積もりを出す時期と相手を最初から決められます。
会社と人が決まったら、次はその人が何に困っているかを書き出す段階です。

悩みと行動

課題：抱えている悩みを書き出す

悩みは「今困っていること」と「そのままだと起きること」に分けて書きます。
困りごとだけを書いても、相手がどれほど急いで解決したいのかが見えず、提案の順番を決められないためです。
「人手が足りない」と書いただけで、ペルソナが完成した気になってしまうのはよくある話です。
その一言から、相手が抱える事情は読み取れません。

・今困っていること：毎日の仕事で、相手が実際につまずいている場面
・放っておくと起きること：このまま続くと、売上や人の面で出てくる影響
・自分たちで試したこと：すでに手を打って、うまくいかなかった方法

試したことまで書いておくと、同じ提案を繰り返して相手をがっかりさせる失敗を避けられます。
悩みがわかったら、相手がその答えをどこで探しているのかも押さえておきたいところです。

情報収集：調べ方と調べる場所を書く

相手がどこで情報を集めているかがわかれば、最初の接点をどこで作るかが決まります。
ネットで調べる人に電話だけで当たっても、相手が情報を欲しがる瞬間に自社の名前が目に入らず、候補にも挙がらないからです。
電話がつながらない日が続くと、ほかに入り口はないかと考えたくなるのが人情です。
相手の調べ方は、既存の顧客に自社を知ったきっかけを聞くと、推測に頼らずにつかめます。
調べ方は業界や役職によって違うため、社内の思い込みで1つに決めつけないことが大切です。

調べ方	調べる場所の例	営業での使い道
ネットで検索する	比較サイト、業界ニュース、会社のホームページ	調べられやすい言葉で、自社の記事や資料を用意する
展示会やセミナーに行く	業界の展示会、オンラインの勉強会	出展や登壇で、直接話せる場を作る
知り合いに聞く	同業の知人、取引先、業界団体	今の顧客からの紹介をお願いする

接点の場所が決まれば、電話だけに頼らずに、相手のほうから近づいてくる道も作れます。
情報を集め終えた相手は、次に候補を並べて他社と比べ始めます。

比較検討：他社と比べる流れを書く

相手が何社とどう比べるかは、資料を出す時期と中身を決める手がかりです。
比べる段階で手元に資料がなければ、候補の一覧から静かに外されるためです。
見積もりを出した後に連絡が途絶え、理由もわからないまま終わる商談ほど、後に何も残りません。

・候補を集める：ネットや知り合いを通じて、名前の挙がった会社を並べる
・条件で絞る：予算や機能、導入までの期間で、候補を少数に減らす
・社内で見比べる：上司や使う人と一緒に、残った候補の資料を並べて話し合う

どの段階で比べられるかがわかれば、絞り込みの前に条件に合う資料を届けておけます。
比べられた末に断られる理由も、前もって書き出しておきたい項目です。

断る理由：導入を止める不安を書く

断られる理由を先に書いておくと、商談の場で答えを準備したまま臨めます。
その場で不安を打ち消せないと、相手は「一度社内で検討します」と言って話を閉じてしまうからです。
「検討します」の後に返事が来ないのは、営業なら誰もが覚えのある展開です。
断る理由は、過去に失注した商談の記録や、「検討します」で止まった相手の言葉から拾います。
答えを担当者ごとに考えると返し方に差が出るため、書いた答えはチームで1つにそろえます。
よく出る断り文句と、それに返す一言を組にして書いておきましょう。

相手の不安	先回りして伝えること
費用が高いと感じる	今のやり方にかかっている手間を、お金に置き換えて比べる
手間が増えると感じる	導入の作業を誰が受け持つか、最初に見せる
今のやり方で困っていない	同じ業界の会社が、何をきっかけに変えたかを話す

不安への答えを準備しておくと、断られた商談からも次に生かせる理由を持ち帰れます。
ここまでの11の項目を実際に埋めるときに頼りになるのが、決まった順番です。

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営業のペルソナ設定の手順7ステップ

ステップ①：受注した顧客を並べ直す

ペルソナは、何から作り始めればよいのか。
答えは、想像ではなく、実際に買ってくれた顧客から始めることです。
頭の中の理想像から書き出すと、社内の願望が混ざり、現実の商談ではまず会えない相手ができあがります。
白紙の表を前にして、何から書けばよいのか手が止まるのは誰でも同じです。
まずは過去の受注先を並べ、手元のデータを書き足しましょう。

①過去の受注先を一覧にする：契約や請求の記録から、取引のある会社を書き出す
②業界と規模を書き足す：それぞれの会社の業界と、社員数や売上の大きさを横に並べる
③受注までの期間を書き足す：最初の接点から契約までにかかった時間を記録する
④続いている顧客に印を付ける：今も取引が続いている会社を目立たせる

並べ直すだけで、自社の商品がどんな会社に選ばれてきたのかが、思い込み抜きで見えてきます。
次は、並べた顧客の中から、何度も出てくる特徴を拾い出す作業です。

ステップ②：共通する特徴を抜き出す

並べた顧客の中から、何度も出てくる特徴だけを拾います。
1社にしか当てはまらない特徴を入れると、その会社だけの似顔絵になり、ほかの会社を探す手がかりにならないからです。
拾う作業は、受注先の一覧を横に置き、項目ごとに同じものが何度出てくるかを数える形で進めます。
今も取引が続いている顧客の分を重ねて見ると、残すべき共通点がより確かになります。
印象に残った大口の顧客ほど、つい特徴を書き込みたくなるのが、作る側の心情です。
何社にも共通する特徴だけを残しましょう。

見る点	共通点の例	ペルソナへの書き方
業界と規模	同じ業界の、中くらいの会社が並んでいる	業界名と規模の幅を1行で書く
窓口の部署と役職	現場の課長が最初の相談相手になっている	最初に話す相手の部署と役職を書く
導入のきっかけ	人が増えて、今のやり方が回らなくなった	相手が動き出す出来事として書く

共通点だけで描いた人物像は、まだ会っていない会社を探すときの物差しになります。
ただ、記録からわかるのは結果だけで、話が進んだ理由を知っているのは現場の担当者です。

ステップ③：現場の営業担当に話を聞く

商談記録の穴を埋めるのが、現場の営業担当へのインタビューです。
記録には受注か失注かという結果が残る一方で、相手の表情や口にした本音はほとんど残りません。
苦労して作ったペルソナを、現場に「使えない」と言われるのは何よりつらい展開です。
たとえば「この役職の人が同席すると話が早い」といった気づきは、担当者の頭の中にしかありません。
数字の上では同じ条件でも、決まる商談と止まる商談を分けているのは、こうした細かな事情です。
作る段階から現場の担当者を入れ、こうした気づきを聞き取りましょう。
自分たちの声が入った資料なら、現場も他人ごとにせず、商談の前に進んで開くようになります。
社内の声がそろったら、次は買った本人である顧客からも話を聞きます。

ステップ④：既存の顧客に直接話を聞く

買った理由は、買った本人に聞くのが一番確かです。
社内でいくら話し合っても、顧客がなぜ自社を選んだのかは推測の域を出ないためです。
取引中の顧客に改まって話を聞くのは、少し気が引ける作業でもあります。

・導入前に何に困っていたか：相手が動き出したきっかけと、当時の悩みの重さが見えてくる
・他にどこと比べたか：自社がどの会社と並べられ、どこで選ばれたのかをつかめる
・決め手は何だったか：ペルソナに書き込むべき、相手に響く提案の中身がわかる

顧客自身の言葉で書いたペルソナは、社内の推測だけで書いたものより、商談の場でずっと外れにくくなります。
集めた情報を、誰でも読める形に整えるのが1枚の表です。

ステップ⑤：記入例の表で1枚にまとめる

集めた情報は、11の項目を左に並べた1枚の表にまとめると、初めて見る人でもすぐ読めます。
文章で書き連ねると、読む人によって拾う箇所が変わり、受け取る人物像もずれてしまうからです。
立派な資料を作っても、厚すぎて誰にも開かれないのはよくある結末です。
1つの欄に書くのは短い一言にとどめ、説明が長くなる内容は別の資料に回します。
項目の並びを11の項目と同じ順にしておくと、見直すときもどの欄を直すかをすぐに探せます。
下の記入例は架空の会社を想定したものなので、右の列を自社の内容に書き換えて使ってください。

項目	記入例
業界	機械部品をつくる製造業
企業規模	中くらいの会社で、部門ごとに予算を持っている
地域	自社から日帰りで訪問できる範囲
成長段階	新しい工場を建て、人を増やしている
部署	生産管理部
役職	決めるのは部長、使うのは現場のリーダー
権限	一定の金額を超えると、役員の承認が要る
課題	受注が増え、手作業の管理が追いつかない
情報収集	業界の展示会と、同業の知人からの紹介
比較検討	名前の知れた大手と、地元の会社を並べて比べる
断る理由	現場が新しい仕組みを覚えられるか不安がある

1枚に収まっていれば、商談の前に目を通すだけで、相手に合わせた準備が短い時間で済みます。
もっとも、法人の商談では1人を説得すれば終わりとは限らず、関わる人ごとの書き足しが次の仕事です。

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ステップ⑥：関わる人の役割を並べる

表ができたら、その下に商談に関わる人ごとの役割を書き足します。
法人の購入では、決める人と使う人のほかにも、話をまとめる人や横から意見を言う人が加わるためです。
窓口の担当者とだけ話を詰めた結果、顔も知らない人の反対で商談が止まるのは悔しいことです。
表の下に、関わる人ごとの欄を足しておきましょう。

・決める人：導入するかどうかの、最後の判断を下す
・使う人：導入した後に、毎日その商品を使う
・取りまとめる人：上と現場の意見を集め、社内の話を前に進める
・意見を言う人：情報システムや経理など、横から確認を入れる

人ごとの欄があれば、誰にどの資料を渡すかまで、商談の前に決めておけます。
書き上げた1枚は、すぐに配らず、もう一度だけ確かめる手順を踏むのが確実です。

ステップ⑦：上司と現場で中身を確かめる

完成したペルソナは、上司と現場の両方に見せ、納得を得てから使い始めます。
上司が納得しなければ会社の方針と食い違い、現場が納得しなければ資料は棚にしまわれたまま使われることはありません。
時間をかけて仕上げた資料ほど、すぐにでも配りたくなるのは自然な気持ちです。
たとえば、上司が狙いたい大手の会社を、現場は「何度当たっても窓口で止まる相手」と知っていたとします。
見せる前に配っていれば、その会社に時間を使い続けるところでした。
配る前に、上司と現場の両方から一言ずつ意見をもらいましょう。
両方の意見を通った人物像は、方針とも現場の実感ともずれず、配った翌日から商談で使われます。
狙う相手が決まれば、次に決めておきたいのは狙わない相手です。

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営業のペルソナ設定で外す相手を決める3つの基準

基準①：受注しても続かない企業を外す

受注してもすぐに解約となる会社は、かけた手間に見合わないため、狙う相手から外します。
契約までの商談や導入の手助けに時間を使っても、取引が続かなければ、その時間は戻ってこないからです。
受注の数字が欲しい時期ほど、どんな相手でも取りに行きたくなるのは無理もない話です。
続かない会社かどうかは、過去に解約となった顧客を並べ、受注した時点で出ていたサインを振り返ると見分けられます。
外す条件を書いておかないと、狙う条件に当てはまるだけで、続かない会社にも同じ手間をかけてしまいます。
外す条件も、狙う条件と同じ1枚の表に書き添えましょう。

続かない会社の特徴	事前に見分けるサイン
導入の目的があいまい	何に使うのかを聞いても、答えが人によって違う
使う人が決まっていない	導入後の担当者の名前が、商談の終わりまで出てこない
値段だけで選んでいる	質問が、価格と値引きのことに集中している

サインに当てはまる相手を早めに見分ければ、続く見込みの高い会社に時間を回せます。
外す基準はもう1つあり、決まるまでにかかる時間の長さです。

基準②：決裁に時間がかかる層を外す

決まるまでが長すぎる相手は、今の人数では追い切れないため、優先する順番を下げます。
ここでいう「外す」は二度と当たらないという意味ではなく、今は後回しにするという意味です。
見込みのありそうな相手を手放すのは、それまでかけた時間が無駄になる気がして、営業として惜しい気持ちになります。

・承認に何段階も要る：担当者から課長、部長、役員と、上に回すたびに時間がかかる
・担当者に決める権限がない：話は進んでも、決める人に会えないまま止まりやすい
・検討の時期が決まっていない：「いつか入れたい」の段階で、急ぐ理由がない

後回しにした相手も、検討の時期が決まったころに改めて当たれば、話は早く進みます。
時間と並んで見ておきたいのが、相手の予算の大きさです。

基準③：予算規模が合わない企業を外す

自社の価格と相手の予算の大きさが合わないと、商談が進んでも最後に決まりません。
予算は社内で前もって決まっていることが多く、担当者の気持ちだけでは動かせないためです。
予算の大きさがわからないまま見積もりを出すと、金額だけで比べられ、提案の中身まで読まれずに終わります。
話が盛り上がったのに、見積もりを出した途端に連絡が途絶えるのは、誰にとっても苦い経験です。
金額を直接聞きにくい場合は、今の仕組みにかけている費用や、予算を決める時期から尋ねる方法があります。
予算の大きさと時期は、早い段階で遠回しにでも確かめましょう。

合わない形	起きやすいこと
予算が小さすぎる	価格を下げる交渉が続き、手間ばかり増える
予算が大きすぎる	大手の商品と並べて比べられ、機能の差で負ける
予算の時期が合わない	来期の予算を待つ間に、相手の熱が冷める

予算の合わない相手を外すほど、見積もりを出した商談が受注に変わりやすくなります。
狙う相手と外す相手が決まったら、残る仕事は、その中身を現場で使ってもらう工夫です。

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営業のペルソナ設定を現場に使わせる5つの共有のしかた

共有①：置き場所を1つに決めておく

せっかく作ったペルソナが、現場で使われないのはなぜか。
原因の多くは、資料のありかが知られていないか、どれが最新版か見分けがつかないことにあります。
ペルソナは、全員が毎日開く場所に、1つだけ置くのが基本です。
共有したはずの資料が、気づけば個人のパソコンに散らばっている光景は珍しくありません。

・普段使う場所に置く：SFA（営業の記録を管理する仕組み）や、毎日開く共有フォルダに置く
・古い版は消す：版が並ぶと迷うため、新しい版を置いたら前の版は残さない
・更新日を書く：いつ直したかを冒頭に書き、反応の記録をもとに随時見直す

置き場所を1つに決めておけば、どれを見ればいいのかと迷う時間は消え、探す手間もゼロです。
ただ、置いておくだけでは、現場が開く理由までは生まれません。

共有②：朝会で使い方を一度説明する

渡すだけで終わらせず、どの場面で見るのかを、朝会などの場で口で一度説明するのが近道です。
資料を配られただけでは、自分の仕事のどこで使うのかが浮かばず、後で読もうと思ったまま忘れられます。
その場で出た質問に答えられ、読み違いを現場に残さずに済むのも、口で伝える良さです。
説明役を作った人だけに任せず、作成に関わった現場の担当者にも頼むと、聞く側の構え方が変わります。
忙しい朝の時間を割くのは気が引けても、説明そのものは手短で十分です。
伝え切れなかった点は、後日の商談の振り返りで、実際の例を見せながら補えば足ります。

説明すること	伝え方の例
何のために作ったか	当たる相手を絞り、商談の準備を短くするためと一言で伝える
いつ見るか	リストを選ぶときと、商談の前日に見ると場面を決めて伝える
違和感があったら誰に言うか	合わないと思った点の送り先を、チャットの場所まで決めて伝える

見る場面まで決めて伝えれば、ペルソナは読み物ではなく、毎日の仕事の手順の一部に変わります。
その手順の中でも、毎回必ず目にする場所が商談準備の欄です。

共有③：商談準備の欄に組み込む

商談の準備で毎回書く欄にペルソナの項目を入れておくと、意識しなくても目に入るようになります。
わざわざ別の資料を開く手間がなくなり、準備の流れの中で自然に見返せるためです。
「忙しくて見る暇がない」という声は、現場からいちばんよく聞く本音です。

・相手がペルソナのどれに近いか：会う相手の会社が、どの項目に当てはまるかを書く
・想定される悩み：調べた会社の情報から、相手が抱えていそうな課題の仮説を立てる
・話す切り口：その悩みに合わせて、最初に伝える内容を決めておく

準備のたびにペルソナと見比べていると、外れた相手との商談にも早い段階で気づけます。
ただ、相手の像がつかめても、何を話せばよいかまでは、まだ担当者まかせのままです。

共有④：トーク例とセットで渡す

人物像と一緒に「この人には何を話すか」まで渡すと、受け取った担当者がその日から使えます。
人物像だけを渡されても、そこから話す中身を組み立てる力には、人によって大きな差があるからです。
新人が人物像を読み込んだのに、いざ電話口で言葉に詰まる姿は、多くの職場で見かけます。
反応の記録を見て、響かなかった一言から順に差し替えるのが、トーク例を磨くコツです。
切り口は立場ごとにそろえ、細かな言い回しは担当者が相手に合わせて変えてよいと伝えておくと、型が窮屈になりません。
相手の業界と規模に合わせ、立場ごとの切り口をそろえて渡しましょう。

相手の立場	話の切り口	最初の一言の例
決める人	費用に見合う効果	同じ規模の会社で、手間がどれだけ減ったかをお伝えします
使う人	毎日の作業の変化	今の作業のうち、どこが楽になるかを一緒に見させてください
取りまとめる人	社内の説明のしやすさ	上の方へ説明するときの資料も、こちらで用意します

切り口がそろっていれば、担当者が変わっても、相手が受け取る話の質は落ちにくくなります。
それでも失注はなくならないため、負けた商談はペルソナを見直す材料に回すのが得策です。

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共有⑤：失注したときに見返す

失注したときは、相手がペルソナと合っていたかを、記録と照らして見返します。
合っていたのに負けたのか、そもそも合っていなかったのかで、直す場所がまったく違うためです。
負けた商談を振り返るのは気の重い作業で、早く次へ進みたくなる気持ちもわかります。
たとえば、失注が続いた時期の記録を見返すと、ペルソナと合わない相手ばかりが並んでいた、と気づくことがあります。
この場合に直すべきはトークではなく、当たる相手の選び方です。
失注の理由を、ペルソナに合っていたかどうかで2つに分けて残しましょう。
理由を分けて残せば、トークを磨くべきか、相手の選び方を変えるべきかが一目でわかります。
さらに一歩進めるなら、見返すより先に、小さく試して確かめる方法が有効です。

営業のペルソナ設定を小さく試して直す5つの手順

手順①：対象を絞って小さく当たる

できあがったペルソナは、最初から全員で当たらず、少ない数の相手で試します。
小さく試せば、外れていた場合でも全員の時間をまとめて無駄にせず、早い段階で中身を直せるからです。
早く成果を出したい時期ほど、いきなり全員で動きたくなるのは自然な焦りです。
試す相手と期間を決め、同じやり方で当たりましょう。

①試す業界と規模を決める：ペルソナに近い相手を、業界と規模で選び出す
②当たる数と期間を決める：どれだけの相手に、いつまで当たるかを先に決めておく
③同じトークで当たる：担当者ごとに話し方を変えず、結果を比べられるようにする
④結果を記録する：会えたか、断られたかを、その日のうちに残す

条件をそろえて試した結果なら、反応の差をペルソナの当たり外れとして読み取れます。
その読み取りを確かなものにするのが、記録の残し方です。

手順②：反応を記録する表を作る

反応は、全員が同じ形の表に残さなければ、後で並べて比べられません。
担当者ごとに書き方が違うと、同じ「好感触」でも中身がばらばらになり、集計のたびに聞き直す手間が生まれます。
記録の手間が増えれば、現場から不満が出るのは避けられない流れです。
列を増やしすぎると記録が続かないため、後で比べるのに使う項目だけに絞ります。
反応の欄に向くのは、文章ではなく「会えた」「資料を送った」「断られた」から選ぶ形です。
選ぶ形にしておけば、業種や役職ごとに数えるときも並べ替えるだけで済み、手作業の集計もいりません。

記録する列	書き方の例
日付	当たった日
業種と規模	製造業の中規模、のように決めた区分で残す
話した相手の役職	部長、課長、担当者のどれかを選ぶ
反応	会えた、資料を送った、断られた、の3択にする
次の約束	次に連絡する日と、その中身を書く

形のそろった記録は、たまるほど、どの相手に当たれば会えるのかを教えてくれる材料になります。
記録がある程度たまったら、次は業種と規模で分けて見比べる番です。

手順③：業種と規模で結果を分ける

たまった記録は、業種と規模で分けると、どこで反応が良いのかが浮かび上がります。
全体の数字だけを見ると、反応の良い相手と悪い相手が混ざり、平らな結果にしか見えないためです。
全体だけを見て落ち込むのは早すぎます。

・業種ごとの反応：同じトークでも、会える業界と会えない業界がはっきり分かれる
・規模ごとの反応：小さな会社と大きな会社で、話が進む速さが違って見える
・役職ごとの反応：どの役職と話したときに、次の約束につながったかがわかる

分けて見るだけで、ペルソナのどの項目が当たり、どこが外れていたのかを切り分けられます。
当たっていた層が見えたら、あとはペルソナの中身をそちらへ寄せるだけです。

手順④：反応の良い層に寄せて直す

反応の良かった層に合わせて、ペルソナの中身を書き直します。
最初のペルソナは机の上で考えた仮の答えにすぎず、実際の相手の反応こそが一番確かな材料だからです。
ただし、一度に全部の欄を書き換えると、どの直しが効いたのかがわからなくなります。
時間をかけて作った像を書き換えるのは、少し寂しい作業でもあります。
書き換える前に、反応の良かった層と悪かった層で何が違ったのかを、項目ごとに比べておくのが手堅い進め方です。
試した結果から見えた傾向を、項目ごとに書き換えましょう。

わかったこと	ペルソナの直し方
会える業界が違った	業界の欄を、反応の良かった業界に差し替える
話が進む役職が違った	最初に話す相手の役職を書き換える
響いた悩みが違った	課題の欄に、相手が実際に口にした悩みを書く

反応に合わせて直したペルソナは、作った人の頭の中ではなく、市場の答えに沿った像です。
書き直したら、変えた中身を全員に知らせて初めて、現場の動きも変わります。

手順⑤：直した内容を全員に伝える

ペルソナを直したら、何をどう変えたのかを全員に知らせます。
一部の人だけが新しい像で動くと、チームの中で当たる相手がずれ、結果も比べられなくなるためです。
直すたびに長い説明をするのは、伝える側にも聞く側にも負担です。
知らせる場は、使い方を説明した朝会のように全員がそろう場を選ぶと、伝え漏れが出ません。

・変えた点だけを短く書く：全文を配り直さず、変わった項目だけを伝える
・変えた理由を添える：どの反応を見て直したのかを一言加える
・置き場所の版を差し替える：決めた置き場所の資料を新しい版に替え、古い版は消す

直した理由まで伝わっていれば、現場も新しい像を納得して使い始めます。
ただ、試して直す以前に気をつけたいのが、作る段階で起きやすい失敗です。

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営業のペルソナ設定でよくある5つの失敗

失敗①：理想を盛り込みすぎる

細かく作り込んだペルソナほど、営業で外れやすいのはなぜか。
「こんな顧客がいたら良い」という条件を詰め込むほど、実際にはどこにもいない相手になるからです。
受注データを見る前に、会議で欲しい顧客像を話し合う場面で、理想の条件は入り込みやすくなります。
当てはまる会社が少ないと、試しに当たっても数がそろわず、ペルソナの当たり外れを確かめられません。
条件を足すたびに、狙いが鋭くなったように感じるのが作り手の落とし穴です。
条件は、受注した顧客に共通するものだけに絞りましょう。

起きること	対処
条件が多すぎて、当たる先が見つからない	受注に効いていない条件から順に外す
現場がこんな相手はいないと感じる	実在の受注先と見比べて、離れた項目を直す
外れたとき、どこを直せばよいかわからない	条件を減らし、1つずつ確かめられる形にする

条件を絞ったペルソナのほうが、外れたときに直す場所がすぐに見つかります。
理想を盛り込む失敗と並んで多いのが、社内の思い込みだけで作る失敗です。

失敗②：社内の思い込みだけで作る

会議室の中だけで作ったペルソナには、社内の願望が混ざります。
社内の人は自社の商品をよく知っているぶん、「この良さがわかる相手」を思い描きやすいためです。
声の大きい人の意見で人物像が決まるのは、どの会社でも起こりうることです。

・昔の大口顧客を基準にする：印象の強い顧客に引っぱられる→最近の受注データで確かめる
・上の人の意見で決まる：現場の実感が入らない→現場と顧客の声を聞き取って入れる
・他社の型をそのまま使う：自社の商品に合わない項目が残る→自社の顧客に当てはめて項目を直す

外の事実で確かめる手順を1つ挟むだけで、願望の混ざった人物像はかなり防げます。
作るときの失敗を避けても、作った後に放っておけば、ペルソナは少しずつずれます。

失敗③：作ったまま更新しない

市場も相手の状況も変わるため、作ったままのペルソナは、時間とともに現実から離れる一方です。
行政の事例では、ある自治体がペルソナを設定した後、住民の意識の変化を受けてアンケートを行いました。
その結果をもとに、ペルソナを作り直す予定としています。
（参考：ペルソナマーケティングを活用した新たな人口減少対策｜総務省統計局）
見直しが後回しになるのは、どの会社も同じです。
反応の記録をもとに、ずれた項目をその都度直しましょう。

起きること	対処
会える相手が減る	反応の落ちた業界や規模を記録から探し、項目を差し替える
トークが響かなくなる	相手が今口にしている悩みを聞き、課題の欄を書き直す
新人が古い像のまま動く	版と更新日をそろえ、最新の1枚だけを置く

見直し続けるペルソナは、作った日より、使い込んだ後のほうが当たるようになります。
更新と同じくらい気をつけたいのが、人物像の数を増やしすぎることです。

失敗④：人物像を何人も作りすぎる

人物像を増やしすぎると、現場はどれを使えばよいのか迷います。
像が多いほど1枚ごとの中身は薄くなり、共有も更新も追いつかなくなるためです。
業界ごと、規模ごとに分けたくなるのは、丁寧に作ろうとする人ほど陥りやすい道です。
たとえば、少しずつ条件の違う人物像がいくつも並び、違いを説明できる人がいないまま、誰も開かなくなる場面があります。
これでは、勘に頼る営業に逆戻りです。
まずは受注の多い相手に絞った像から始め、必要になってから分けましょう。
像の数を絞るほど、1枚の中身は濃くなり、現場が迷わずに使える資料になります。
もう1つ見落としやすいのが、窓口の外で決裁に関わる人たちの人物像です。

失敗⑤：決裁に関わる人を見落とす

窓口の人だけを見ていると、最後に決める人の反対で商談が止まります。
法人の購入では、窓口が前向きでも、お金を出す人や使う人が納得しなければ導入は決まらないからです。
最後の最後で話がひっくり返るほど、営業にとって堪える負け方はありません。
ペルソナを1人分だけ描いていると、その人以外の関係者は、資料の中に最初から出てきません。
窓口の人が前向きなほど、こちらも安心してしまい、ほかの関係者に会う手を打ち忘れがちです。
関わる人の顔ぶれは商談の途中で増えることもあるため、段階が進むたびに確かめ直します。

見落としやすい人	起きること	対処
決裁者	終盤で初めて話を聞き、前提から覆される	早い段階で、決める人と会う場を頼む
経理などお金を管理する人	支払いの条件や時期で止められる	費用の出し方を、窓口と一緒に確かめておく
導入後に使う現場の人	使いにくいという一言で見送りになる	試しに触れてもらう場を用意する

関わる人を最初からペルソナに書いておけば、誰に何を見せるかの段取りを先に組めます。
そのうえで考えたいのは、検討の段階ごとに相手へ何を渡すかです。

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営業のペルソナ設定とカスタマージャーニーの3つのつなげ方

つなげ方①：認知の段階で響く話題を選ぶ

認知の段階では、商品の説明より先に、相手が気にしている話題から入ります。
カスタマージャーニーとは、顧客が商品を知ってから買うまでにたどる道のりを、段階ごとに並べたものです。
まだ自社を知らない相手に商品の話をしても、素通りされるのは当然の反応です。
ペルソナの課題欄を見て、最初に話す話題を選びましょう。

・同じ業界に共通する悩み：課題欄に書いた悩みを、相手の業界の言葉で言い直す
・最近の制度や環境の変化：法律の改正や人手不足など、相手の仕事に響く動きを取り上げる
・似た会社の取り組み方：規模や業種が近い会社が、どう手を打っているかを紹介する

自分ごとだと感じる話題で入れば、商品の名前を出す前から、話を聞いてもらえる姿勢を作れます。
関心を持った相手が次に求めるのは、比べて決めるための材料です。

つなげ方②：検討の段階で渡す資料を決める

検討の段階に入った相手には、社内で比べるための資料を先に渡します。
相手は自社だけでなく他社とも比べており、上の人に説明できる材料がそろわないと、話を先へ進められないためです。
自社の良さだけを並べた資料は、他社と比べる材料にならず、上の人への説明にも使いにくくなります。
資料を送ったきり返事が来ないと、どこが足りなかったのかと不安になるのが営業の常です。
資料は頼まれてから作るのではなく、ペルソナの比較検討の欄を見て、前もってそろえておきます。
相手が知りたいことごとに、渡す資料を決めておきましょう。

相手が知りたいこと	渡す資料の例
費用の目安	料金の考え方と、規模ごとの見積もりの例
導入までの流れ	申し込みから使い始めるまでの手順表
似た会社での使われ方	業種や規模の近い会社での活用例

相手が上の人に説明する場面まで考えて選べば、検討の途中で話が止まりにくくなります。
検討を終えた相手が最後に向き合うのが、決裁の場面です。

つなげ方③：決裁の段階で示す根拠を用意する

決裁の段階では、決める人が納得できる根拠を、窓口の人に持たせます。
決裁者は商談の場にいないことも多く、窓口の人が社内で説明する言葉が、そのまま判断の材料になるからです。
窓口がどれだけ前向きでも、社内の説明で詰まれば、そこで話は止まります。

・費用と効果の見込み：払う金額に対して、何がどう変わるのかを並べる
・導入後の体制：誰が担当し、困ったときにどこへ聞けるのかを示す
・やめるときの条件：解約の手順や期間を先に伝え、決める側の不安を減らす

決裁者が気にする点を先回りして示しておけば、窓口の人も自信を持って社内に話を通せます。
ここで気になるのが、段階ごとの中身を支えるペルソナの材料を、どこから集めるかです。

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営業のペルソナ設定に使える3つの情報源

情報源①：商談記録から共通の特徴を拾う

ペルソナの材料として一番身近なのが、営業担当者が日々残している商談記録です。
新しく調べなくても、普段の記録の残し方を少しそろえるだけで、受注した相手の共通点がデータとして浮かび上がります。
記録の書き方が人によってばらばらで、いざ見返すと使えないのは、記録を集め始めた会社がまずぶつかる壁です。
欄をそろえる前の古い記録も、業種と規模なら後から書き足せるため、捨てずに残しておきます。
新しい欄で記録がある程度たまったら、業種や役職ごとに並べて見返します。
記録の項目を決め、全員が同じ欄を埋めるようにしましょう。

記録の項目	拾える特徴
業種と規模	受注しやすい業界と、会社の大きさの傾向
話した相手の役職	最初の窓口になりやすい役職
商談が止まった理由	相手が迷いやすい点と、その手前で示すべき材料

欄のそろった記録は、担当者の記憶に頼らずに、ペルソナの各項目を裏付けてくれます。
記録の中でも、とくに手がかりが多いのは、受注まで進んだ商談です。

情報源②：受注した商談の型を拾う

受注した商談をさかのぼると、勝ちやすい進め方の型が見えてきます。
失注した商談は理由がばらばらでも、受注した商談には、出会い方や決め手に共通する流れが残りやすいためです。
負けた商談の反省ばかりに時間を使い、勝った理由を振り返らないのはもったいない話です。

・最初に会った相手：窓口がどの役職だったかで、入り口にすべき相手が見えてくる
・決め手になった話：相手が前のめりになった話題から、響く悩みをつかめる
・受注までにかかった回数：会った回数から、どの段階で何を渡すべきかがわかる

受注の型をペルソナに書き込めば、新人でも、受注しやすい相手と進め方を最初から選べます。
社内の記録で足りない部分は、社外に出ている情報で補えます。

情報源③：公開情報で企業の動きを見る

社内の記録にない相手を知る手がかりになるのが、誰でも見られる公開情報です。
会社のホームページや採用情報を見れば、相手が今どの事業に力を入れ、どんな人を増やそうとしているかがわかります。
調べる先が多すぎて、どこから手をつければいいか迷うのも無理はありません。
調べる場所を3つに絞り、相手の動きを確かめましょう。

調べる場所	わかること
会社のホームページや採用情報	力を入れている事業と、増やそうとしている人材
EDINET（金融庁の開示書類の閲覧サイト）	有価証券報告書などの開示書類を、提出者名や証券コードで探せる
gBizINFO（経済産業省の法人情報サイト）	補助金や調達、表彰の実績、財務、従業員数、業種などを法人ごとに調べられる

ただし、上場していない会社の多くはEDINETに出てこないため、その場合に頼れるのはほかの2つです。
（参考：EDINET｜金融庁）
（参考：gBizINFO｜経済産業省）
公開情報で相手の今の動きを押さえておけば、ペルソナの課題欄を、思い込みでなく事実で埋められます。
とはいえ、作ったペルソナが当たるかどうかを確かめるには、実際に試す場が必要です。

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営業のペルソナ設定をテスト営業の外部委託で確かめる3つの利点

利点①：社内の手を止めずに試せる

人手が足りない営業部門は、ペルソナをどうやって確かめればよいのか。
答えの1つが、テスト営業を外部に任せ、社内の担当者には今の顧客対応を続けてもらうやり方です。
目の前の顧客で手一杯の現場に、新しい相手を試す時間がないのは当然です。

・今の顧客対応が続けられる：既存の顧客への連絡や提案を止めずに済む
・試すための人を新たに集めなくてよい：採用や育成にかける手間がかからない
・結果だけを受け取って判断できる：記録された反応をもとに、ペルソナを直すかを決める

社内の手を止めないまま試せるので、ペルソナの確認を後回しにせずに済みます。
外に任せて得られるのは、手間が減ることだけではありません。

利点②：当たる数を一気に増やせる

外部の人手を足す一番の効果は、社内だけでは届かなかった数の相手に、短い間で当たれる点です。
当たる数が少ないと、反応の差が偶然なのか、ペルソナの当たり外れなのかを見分けられません。
少ない手応えで判断し、良い相手を見逃していたと後から気づくのは悔しい結果です。
外に任せる場合も、当たる業界や規模、トークの条件は社内で決めて渡し、結果を比べられる形にしておきます。
数を増やしても、記録の形がそろっていなければ、反応の差を読み取ることはできません。
試す数を増やしてから、ペルソナの良し悪しを判断しましょう。

項目	メリット	ベネフィット
当たる数	短い間に多くの相手へ連絡できる	反応の差が偶然かどうかを見分けやすくなる
試せる業界の幅	複数の業界を同時に試せる	自社に合う業界を早く見つけられる
結果が出るまでの期間	社内だけで進めるより早く結果がそろう	ペルソナを直す回数を増やせる

数のそろった結果は、ペルソナを直すときの迷いを減らす確かな根拠です。
さらに、外の営業担当者が持つ経験そのものも、ペルソナを見直す材料になります。

利点③：他業界の知見を借りられる

外部の営業会社は、さまざまな業界で営業してきた経験を持っています。
社内の経験は、自社がこれまで受注してきた相手に偏りやすく、まだ当たっていない業界の反応は誰にもわからないためです。
自社の顧客しか知らないと、ペルソナの外側にいる相手が見えにくくなるのは避けられないことです。
たとえば、自社では当たっていなかった業界で、外の担当者が試したところ反応が良かった、という場面があります。
発見の数は、試す幅しだいです。
自社の経験に外の知見を足し、ペルソナの外側にいる相手も試してみましょう。
必ず新しい業界が見つかるとは限りませんが、試す幅が広がるぶん、ペルソナを見直すきっかけは増えます。
最後に取り上げるのは、ペルソナ設定でよく出る疑問です。

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営業のペルソナ設定に関するよくある質問

ペルソナは何人分作ればいい？

まずは1人分から始め、決める人と使う人が違う商品なら、分けて持つのが基本です。
何人分が正解という決まりはなく、自社の商品と、関わる人の数によって変わります。
決める人と使う人では気にする点が違うため、1人分にまとめると、どちらに向けた話なのかがぼやけます。
たくさん作るほど安心に思えますが、数が増えるほど現場で使われにくくなるのは、先に見た失敗のとおりです。
最初から何人分も用意すると、どの像も確かめきれないまま現場に配られ、どれも中途半端に終わりかねません。
1人分を試して直し、外れが少なくなってから次の像に手をつけるのが、無理のない増やし方です。

自社の状況	作る数の考え方
初めてペルソナを作る	受注の多い相手に絞り、まず1人分を作る
決める人と使う人が違う	決裁者と現場の担当者を分けて持つ
業界ごとに売り方が大きく違う	試した結果を見て、業界ごとに分けるかを決める

必要になったときに1人ずつ足していけば、どの像も中身の濃いまま使い続けられます。
数と同じくらいよく聞かれるのが、見直す時期の問題です。

ペルソナはどのくらいで見直す？

決まった期間で見直すより、反応や事業に変化が出たときに見直すほうが確実です。
時期だけを決めて待っていると、そのあいだ現場は、相手とずれたペルソナのまま動き続けてしまいます。
忙しいと、きっかけは見逃しがちです。

・反応が落ちたとき：会える数や返事が減ってきたら、記録を見直して原因を探す
・新しい業界に広げるとき：今のペルソナが通じるかを、小さく試して確かめる
・商品やサービスが変わったとき：響く悩みや決める人が変わっていないかを点検する

きっかけを決めておけば、日々の営業に追われていても、見直す合図を見落とさずに済みます。
見直すときにも新しく作るときにも役立つのが、書き込んで使える表です。

ペルソナ設定のテンプレートはある？

ここでは、11の項目に「関わる人」と「話の切り口」を足した、書き込んで使える表を用意しました。
項目ごとに書く内容のヒントを添えたので、記入欄を埋めるだけでペルソナの形になります。
書くときは上から順に埋めるより、受注した顧客の記録で確かめられる会社の欄から始めるのが手早い方法です。
白紙から書き始めると、何を書けばいいのか手が止まるのが普通です。
埋まらない欄は想像で埋めず、空けたまま、現場や顧客に聞いて確かめる印にしておきます。
迷ったら、手順の中で紹介した記入例の表と見比べながら書くと、書く細かさの見当がつきます。

項目	書く内容のヒント	記入欄
業界	扱う商材が売れる業界と、その市場の動き
企業規模	社員数と売上の幅
地域	訪問や対応ができる範囲
成長段階	伸びている時期か、立て直しの時期か
部署	最初の窓口になる部署
役職	決める人と、実際に使う人の役職
権限	予算や決裁に関われる範囲
課題	相手が口にしている悩み
情報収集	普段どこで、どう調べているか
比較検討	何と比べ、何を基準に選ぶか
断る理由	導入を止める不安や社内の事情
関わる人	窓口、決裁者、お金を管理する人、使う人
話の切り口	最初に話す話題と、渡す資料

埋めた表は、試して直すたびに書き換え、決めた置き場所で最新の版を共有しましょう。
自社だけで作って確かめるのが難しいときは、外の力を借りるのも1つの手です。

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ペルソナを作ったものの、当たっているかを確かめる手が足りず、現場で使われないまま眠らせていませんか？
そんな悩み、よくわかります。
ペルソナは試して直すほど精度が上がる一方で、顧客対応に追われる社内の営業だけでは、試す相手の数がそろいません。
営業代行やテスト営業の支援には会社が山ほどありますが、本当に成果を出せる会社はごくわずかです。
アポの数だけを追う会社に任せると、どの相手に響いたのかがわからないまま結果だけが積み上がります。
だからこそ、反応を記録して顧客像の見直しまで付き合える“現場目線で本当に使えるパートナー”を選ぶことが大切です。

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