【戦略15選】セールスマーケティングとは・営業の売上が伸びない7つの理由と連携の9つの手順
セールスマーケティングの定義から導入手順・戦略15選まで徹底解説します。
・営業とマーケティングの役割の違いと連携の基準（KGI設定・接触タイミング・対象数）
・セールスマーケティング体制構築が必要な7つの理由（デジタル化・転換率分析・LTV向上）
・売上を伸ばす15の戦略と成果を出す9つの手順（ペルソナ定義・SLA締結・ABテストなど）
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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セールスマーケティングとは？営業との役割の違いを定義する5つの基準
「見込み客の創出」はWeb広告を用いてマーケティング部門が担当する
見込み客の創出とは、マーケティング部門がWeb広告やSEOを用いてリードを獲得する活動を指します。
自社サービスに興味を持つ潜在顧客を、広く効率的に集めることが主な役割です。
「良い商材があるのに、なかなか問い合わせが来ない」という課題を抱える企業は少なくありません。
マーケティングが担う主な施策には、以下のようなものがあります。
・SEO（検索エンジン最適化）による自然検索からの流入獲得
・リスティング広告やディスプレイ広告を活用した認知拡大
・SNSマーケティングによるターゲット層へのリーチ
・ホワイトペーパーやウェビナーを活用したリード情報の取得
これらの施策を通じて、質の高い母集団を形成することが後工程の営業成果を左右します。
ターゲット層へ的確にリーチできれば、営業部門は確度の高い見込み客に集中できる環境が整います。
「個別課題の解決」は対面商談を通じて営業部門が担当する
個別課題の解決とは、営業部門が商談を通じて顧客に合わせた提案を行い、受注を獲得する活動です。
マーケティングが創出したリードに対し、深いヒアリングで具体的な課題を把握することが求められます。
顧客ごとに状況や悩みは異なるため、画一的な説明では成約に至りません。
営業が担う主な役割は次のとおりです。
・顧客の現状や課題を深掘りするヒアリング
・課題に応じたカスタマイズ提案の作成
・意思決定者への説明と合意形成
・最終的なクロージングと契約締結
「1対1」の深いコミュニケーションこそが、最終的な成約の鍵を握ります。
なお、対面商談だけでなくオンライン商談でも同様のアプローチが有効です。
顧客の検討段階に寄り添い、個別の不安を解消できる存在が営業部門の本質的な価値です。
「受注金額」を両部門に共通する唯一のKGIとして設定する
なぜ受注金額を共通のKGIに設定すべきなのでしょうか?
マーケティングと営業で目標が分断されると、部門間のサイロ化が起こりやすくなります。
最終的な売上（受注金額）を共通の指標に据えることで、両部門が同じ方向を向いて協力できます。
「リードは渡したのに受注に繋がらない」という不満は、目標のズレから生じるケースが大半です。
共通KGIを設定する目的を整理すると、以下の3点に集約されます。
・部門間の対立や責任のなすり合いを解消する
・施策の部分最適ではなく全体最適を追求できる
・協力して成果を出すインセンティブが働く
両部門が同じゴールを見据えることが、セールスマーケティングの第一歩です。
さらに、KGI達成に向けた中間指標（KPI）のすり合わせも欠かせません。
「リード数」や「商談化率」といったKPIを共有することで、日々の連携がスムーズになります。
「顧客との接触タイミング」を検討フェーズに応じて明確に分ける
顧客の検討フェーズに合わせたアプローチは、成約率を高めるうえで不可欠です。
情報収集段階と比較・意思決定段階では、顧客が求める情報も接触方法も大きく異なります。
「まだ検討中の顧客に強引にクロージングをかけてしまった」という失敗は珍しくありません。
フェーズごとの接触タイミングは、以下のステップで整理できます。
① 認知・情報収集フェーズ：マーケティングがコンテンツやSNSで接触し、課題を顕在化させる
② 比較・検討フェーズ：スコアリングで温度感を測り、マーケティングから営業へリードをパスする
③ 意思決定フェーズ：営業が直接接触し、個別提案とクロージングを行う
適切なタイミングでバトンタッチすることで、顧客体験（CX）が向上します。
BtoBの購買プロセスは長期化しやすいため、中長期的な接点維持も視野に入れておく必要があります。
「アプローチの対象数」を1対多と1対1で明確に区別する
マーケティングの「1対多」と営業の「1対1」は、根本的にアプローチの性質が異なります。
この違いを理解することで、両部門の役割分担が明確になり、連携の質が高まります。
「マーケティングは広く浅く、営業は狭く深く」というイメージを持つと理解しやすいです。
それぞれの特性を整理すると、次のようになります。
・マーケティング（1対多）：広範囲な認知獲得、効率的なリード創出、セグメント単位での情報発信
・営業（1対1）：個別事情への対応、強固な信頼関係の構築、顧客ごとのカスタマイズ提案
両者の特性を組み合わせることで、効率と成約率の両立が可能になります。
なお、MAツールを活用すれば、マーケティングの「1対多」の中にパーソナライズ要素を取り入れることも可能です。
「疑似的な1対1」を実現することで、営業へ渡す前のリードの温度感をさらに高められます。
セールスマーケティングの体制構築が必要な7つの理由
「BtoBの購買プロセス」のデジタル化に合わせてWeb上に事例を公開する
なぜ今、Web上に詳細な情報を公開しなければならないのでしょうか?
BtoBの購買行動がデジタル化し、顧客は営業に会う前に情報収集を済ませています。
経済産業省「令和5年度 電子商取引に関する市場調査」によると、2023年のBtoB-EC市場規模は465兆2,372億円でした。
前年比10.7%増となり、EC化率は40.0%に到達しています。
（参照：令和5年度 電子商取引に関する市場調査）
Webに情報がなければ、検討の土俵にすら上がれません。
事例や料金を公開していない企業は、比較検討の段階で選択肢から外されてしまいます。
ペルソナに近い企業の成功事例を掲載することで、検討初期の顧客を取りこぼさずに済みます。
「MQLからSQLへの転換率」を分析して営業の無駄な架電を削減する
転換率を分析すれば、確度の高いリードだけに営業リソースを集中できます。
MQL（Marketing Qualified Lead）とは、マーケティング活動で創出されたリードを指します。
SQL（Sales Qualified Lead）は、営業がアプローチすべき段階まで育成されたリードです。
グロービス経営大学院によると、MQLからSQLへの移行が成約率向上に不可欠とされています。
（参照：【2025最新版】MQLとは？若手必見の顧客獲得戦略）
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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MQLの精査 |
コールドコールの削減 |
営業担当者のモチベーション維持と離職防止 |
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SQLへの集中 |
アプローチの優先順位付け |
限られたリソースで商談数・成約率が向上する |
リードの「数」ではなく「質」を重視することで、営業の生産性は大きく改善します。
転換率が低下した場合は、マーケティング部門へのフィードバックも欠かせません。
「具体的な失注理由」を共有してターゲット外の広告配信を停止する
リードは獲れるのに受注に繋がらない——この課題は広告のターゲット設定に原因があるケースが多いです。
営業現場でしかわからない「なぜ負けたか」の情報が、マーケティングに共有されていません。
このサイロ化が、広告費の無駄打ちを生んでいます。
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課題 |
対処法の例 |
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機能不足で失注が続く |
失注要因をSFAで共有し、該当層への広告配信を除外設定する |
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価格競争で競合に負ける |
低価格訴求を見直し、品質重視のターゲットへ切り替える |
失注データを還流させることで、広告のROI（投資対効果）は最大化されます。
失注データからこそ、具体的な解決策が明確になりやすいので、とても有用なデータとなります。
なお、失注理由は主観ではなく事実ベースで共有してください。
「カスタマージャーニー」の接点から顧客が離脱する案内文を修正する
カスタマージャーニーを可視化し、離脱率の高いボトルネックを特定することが改善の第一歩です。
特定した離脱ポイントに対して、メール文面やLPの案内文を修正するだけで、コンバージョン率は大きく変わります。
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項目 |
改善の方向性 |
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資料請求後のサンクスメール |
資料送付しました。ご不明点はお電話ください → ◯◯の課題解決に役立つウェビナーも開催中です |
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料金ページの案内文 |
詳細はお問い合わせ → 自社に合うプランが30秒でわかる料金シミュレーターはこちら |
接点ごとの微細な改善を積み重ねることで、全体のコンバージョン率が底上げされます。
離脱ポイントの特定には、MAツールやGoogleアナリティクスの活用が不可欠です。
「LTV（顧客生涯価値）」を高めるために既存顧客へ活用ノウハウを配信する
新規獲得コストが高騰する中、既存顧客のLTV最大化が利益に直結します。
LTV（顧客生涯価値）とは、顧客が取引期間中に企業へもたらす利益の総額を指します。
グロービス経営大学院でも、LTVの向上は長期的な関係性を築くための重要な概念として紹介されています。
（参照：顧客生涯価値｜グロービス経営大学院 創造と変革のMBA）
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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定期的なメルマガ配信 |
顧客のシステム活用度アップ |
満足度向上による解約率の低下 |
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新機能・事例の案内 |
アップセル・クロスセルの機会創出 |
顧客単価の向上と継続収益の確保 |
契約後のフォローを営業任せにせず、マーケティングが定期的にノウハウを配信しましょう。
営業がヒアリングした「顧客のよくあるつまずきポイント」を元に作成すると効果的です。
「労働人口の減少」に備えてMAツールを使った自動集客へ移行する
日本の生産年齢人口（15〜64歳）は、1995年をピークに減少を続けています。
総務省「令和4年版 情報通信白書」によると、2050年には5,275万人まで落ち込む見込みです。
2021年比で29.2%減となり、労働力不足への対応は避けられません。
（参照：総務省｜令和4年版 情報通信白書｜生産年齢人口の減少）
マンパワーに頼った人海戦術の営業は、物理的に限界を迎えます。
MAツールによる集客・育成の自動化は、企業存続の必須条件です。
ただし、自動化で「人間の営業」が不要になるわけではありません。
営業担当者がより高度な提案に集中できる環境を整えることが目的です。
「オンライン商談」を導入して対面営業の移動時間を削減する
オンライン商談ツールを活用すれば、移動時間をゼロにできます。
遠方のリードにも機会損失なく、迅速なアプローチが可能です。
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項目 |
アプローチの変化 |
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遠方からの問い合わせ対応 |
来月そちら方面に出張の際に〜 → 本日午後に30分だけオンラインでお繋ぎできますが〜 |
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検討初期の顧客への打診 |
一度ご挨拶に伺わせてください → 画面共有で実際の操作画面だけお見せできますが〜 |
移動時間の削減で生まれた余白は、商談件数の増加や既存顧客のフォローに充てられます。
オンライン特有の課題を補うため、事前にマーケティングコンテンツで情報提供しておくと効果的です。
セールスマーケティング導入前に確認しておきたい5つの前提条件
「SFA・CRM」の商談結果を必ず当日中にシステムへ登録する
入力が遅れると、マーケティングの追客メールも遅れ、顧客の熱が冷めてしまいます。
情報の鮮度が落ちることで、商談化の機会を逃すリスクが高まるためです。
CRMとは、顧客の属性や取引履歴を複合的に管理するデータベースを活用した経営手法を指します。
SFAは、商談進捗管理や取引履歴管理など営業プロセスを総合的にサポートするシステムです。
（参照：総務省「情報通信白書 用語解説」）
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懸念点 |
対策の例 |
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入力作業が面倒で後回しにされる |
スマートフォンから音声入力や選択式で簡易入力できるSFAを選定する |
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週末にまとめて入力し、情報が不正確になる |
当日中の入力完了を営業部の絶対的なKPIに組み込む |
リアルタイムなデータ共有こそが、部門連携の生命線です。
入力項目をBANTなど必要最小限に絞ることで、現場の負荷を下げる工夫も有効です。
「名寄せ」を実施して重複した企業データを1つのIDに統合する
データが重複していると、同じ顧客に二重でアプローチしてしまいます。
展示会名刺やWeb問い合わせなど、経路ごとにデータが散在しているケースは珍しくありません。
この状態が続くと、顧客からクレームを受けるリスクも高まります。
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課題 |
対処法の例 |
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「株式会社」と「（株）」など表記揺れで別企業として登録される |
データクレンジングツールを導入し、法人番号をベースに自動で名寄せ・統合を行う |
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誰が最新の情報を持っているかわからない |
データスチュワードを専任で配置し、マスタデータの品質を担保する |
正確な一元化データベースが、パーソナライズされたアプローチの土台になります。
名刺管理ツールとCRMを連携させ、入口の段階で重複を防ぐ仕組みも整えてください。
「失注と保留」の定義を明文化して3ヶ月未連絡の顧客を失注扱いにする
いつまでも「検討中」の案件がSFAに溜まっていないか、確認が必要です。
営業担当者の感覚で基準がブレると、パイプラインの精度が低下します。
明確な条件でフラグを立てることで、マーケティングのナーチャリングへ回せるようになります。
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項目 |
やり方の例 |
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失注の定義（明確なNG） |
競合他社の導入が決定した、予算が完全に凍結した |
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保留・長期検討の定義（自動失注ルール） |
明確なNGはないが、次回アポイントが未定のまま3ヶ月間連絡が取れない場合 |
ルールに基づく機械的な処理が、営業のパイプラインをクリーンに保ちます。
「失注＝失敗」ではなく「マーケティングへのパス」と捉え、社内のネガティブな認識を変えてください。
「マーケティング予算」の決裁権と施策ごとの投資上限額を定める
連携施策を進める際「誰がいくらまで決裁できるか」を事前に整備しておく必要があります。
権限が曖昧なままだと、施策実行のスピードが落ち、タイミングを逃してしまいます。
以下のステップで予算と権限を整理してください。
① 施策ごとの想定CPA（顧客獲得単価）と目標リード数を算出する
② 目標から逆算した全体予算と、施策別の上限額を設定する
③ 一定金額（例：50万円）以下の施策はマーケティング責任者の単独決裁とするルールを設ける
明確な権限委譲と上限設定により、ROIを意識した迅速なPDCAが回せるようになります。
営業側から急な施策要望が出た場合に備え、予備費（バッファ）を持たせておくことも有効です。
「経営層のコミットメント」として全社会議で社長から連携方針を発表する
現場だけの努力では、部門間の壁は壊せません。
トップダウンでの発信があって初めて、新しい評価制度や連携への抵抗感が取り払われます。
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項目 |
社長からのメッセージ案 |
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連携の意義 |
今後の我が社の成長は、営業とマーケが一体となった顧客体験の提供にかかっています |
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評価へのコミット |
リード創出から受注までを一連のプロセスと捉え、協力した両部門を正当に評価する新制度を導入します |
経営トップの力強い宣言が、現場の意識改革を促す最大の突破口です。
発表して終わりではなく、経営層が定期的に連携の進捗を確認し続けることも欠かせません。
セールスマーケティングで売上を劇的に伸ばす15の戦略
戦略・組織連携（共通の定義とルールを確立する）
「ターゲットペルソナ」を両部門で協議して狙うべき企業規模を定義する
良いリードの基準を揃えることで、成果は大きく変わります。
マーケティングは数を重視し、営業は大企業を重視する——このズレが対立の原因です。
ワークショップ等で理想の顧客像をすり合わせることが、連携の第一歩になります。
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項目 |
やり方の例 |
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定量的な定義（属性） |
従業員数100名〜500名のIT・製造業、対象部署は人事・総務部 |
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定性的な定義（課題） |
アナログな労務管理に限界を感じており、ペーパーレス化を急務としている状態の企業 |
明確なペルソナ定義が、的を射た集客と質の高い商談を生み出します。
それに合わせて、マーケティング側が数を追う苦労を理解してもらいつつ、営業は確度にこだわる理由やリソース等の状況共有も欠かせません。
ペルソナは一度決めて終わりではありません。
実際の商談結果をもとに、定期的な見直しを行ってください。
「ABM」の対象大手企業を選定して役職者宛てに手書きの手紙を送付する
大手企業のキーマンには、通常のWeb広告やメールでは届きません。
ABM（アカウントベースドマーケティング）では、ターゲット企業を絞り込み、個別化されたアプローチを行います。
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項目 |
具体例（アナログアプローチ） |
狙い |
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役職者への手書きの手紙 |
企業のIR情報や直近のニュースに触れた内容を手書きで綴り送付する |
秘書や受付のブロックを突破し、決裁者に直接読んでもらう |
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企業に特化した提案書の同封 |
御社の◯◯事業における課題解決案という専用資料を同封する |
自社のために特別に用意された提案であることを示し商談化する |
デジタルとアナログの融合が、難攻不落の大手開拓における有効な手段です。
手紙を送付した数日後に、インサイドセールスからフォローの架電を行うとアポ率が高まります。
「SLA」を締結して有効リードの引き渡し数と営業の対応期限を約束する
「リードを渡したのに営業が対応しない」「営業が求める質のリードが来ない」——この責任逃れが連携を破綻させます。
両部門間でSLA（サービスレベル合意書）を結び、定量的な約束を交わすことが必要です。
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懸念点（部門間の不満） |
対策の例（SLAでの合意内容） |
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営業：マーケから渡されるリードの質が低く、対応するだけ無駄 |
マーケティングの責任として、特定スコアを満たしたSQLを月間50件必ず供給する |
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マーケ：苦労してリードを渡しても、営業が放置して熱が冷める |
営業の責任として、引き渡されたSQLに対し24時間以内に必ず初回架電を行う |
明確なSLAの策定は、慣れ合いによる『活動の形骸化』を防ぎ、組織全体の実行力を最大化させます。
SLAの数値目標は四半期ごとに達成状況を振り返り、現実的な数値にアップデートしてください。
集客・チャネル構築（質の高いリード母数を最大化する）
「共催ウェビナー」を他社と企画して自社にない新規リードを獲得する
自社のハウスリストが枯渇した際、一気に新規リードを獲得できる手法があります。
ターゲット層は同じだが競合しない他社と、合同でオンラインセミナーを開催する方法です。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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リストの相互提供 |
自社で接点のない新規層へのリーチ |
広告費をかけずに大量の新規リードを獲得できる |
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複数社による多角的な知見提供 |
コンテンツの質の向上と集客力の強化 |
参加者の満足度が高まり、その後の商談へ繋がりやすくなる |
他社との協業が、効率的な見込み客開拓に直結します。
共催企業とは事前に「獲得したリードの扱い」に関するルールを取り決めておいてください。
「サービスサイト」にチャットボットを導入して営業時間外の窓口を作る
夜間や休日にサイトを訪れた顧客の「今すぐ知りたい」という熱量を逃すリスクがあります。
電話やフォーム入力を嫌がる層の離脱を防ぐため、自動応答のチャットボットを設置してください。
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課題 |
対処法の例（チャットボットの活用） |
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フォーム入力の心理的ハードルが高く離脱される |
料金を知りたいですか?などの選択肢を提示し、チャット形式で手軽にリード情報を入力させる |
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営業時間外の問い合わせを取りこぼす |
シナリオ型の自動応答で夜間でも一次対応を完了させ、翌朝一番に営業がフォロー架電を行う |
24時間稼働する窓口が、CVR（コンバージョン率）の底上げと機会損失防止に繋がります。
チャットボットのシナリオは、営業が日頃受けている「よくある質問」をベースに構築すると精度が高まります。
「リターゲティング広告」を資料請求済みの顧客に絞って配信する
資料請求はされたが、その後のアポに繋がらない顧客をどう引き上げるかが課題です。
無作為な広告配信ではなく、温度感のある顧客リストに限定して一歩踏み込んだ行動を促しましょう。
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項目 |
やり方の例 |
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配信対象の絞り込み（オーディエンス設定） |
MAツールやCRMのデータを連携し、過去半年以内にホワイトペーパーをDLした顧客のリストを作成する |
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配信するクリエイティブ（広告内容） |
製品の認知ではなく、無料オンライン相談会のご案内や◯◯業界向け限定ウェビナーなど、より商談に近いオファーを提示する |
確度の高い層への集中投下が、CPAを抑えつつ効率的な商談創出を実現します。
Cookie規制の影響により、自社で獲得したメールアドレス（1st Party Data）を活用したリスト配信の重要性が増しています。
営業実行・リードマネジメント（商談化のスピードと確度を高める）
「インサイドセールス」を配置して資料請求から5分以内に架電する
資料請求への対応スピードで、アポ率はどれくらい変わるのでしょうか?
インサイドセールスがリード獲得直後に介入することで、商談化率は劇的に跳ね上がります。
顧客の熱量が最も高い瞬間を逃さないことが、競合他社との差を生み出します。
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項目 |
5分以内の架電トーク例 |
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挨拶と目的の明示 |
先ほどは資料をダウンロードいただきありがとうございます。◯◯の件でご検討中ですか? |
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課題の深掘り（BANT） |
資料の内容でわかりにくい点はございませんでしたか?差し支えなければ、現状の課題をお伺いできますか? |
スピード対応が、競合他社を出し抜く最大の突破口です。
5分以内の架電を実現するためには、MAツールからSlack等への即時通知設定が不可欠です。
「スコアリング」を設定して意欲の高い顧客リストを営業へ自動通知する
膨大なリストの中から「今すぐ客」だけを自動で見つけ出せる仕組みがあります。
顧客のWeb上の行動履歴を点数化し、一定点数を超えたホットリードのみを営業にパスする方法です。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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行動の点数化（例：料金ページ閲覧で+5点） |
顧客の検討度合いの可視化 |
タイミングを逃さずアプローチでき、商談化率が向上する |
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基準値超過での自動通知 |
営業のリスト精査の手間を削減 |
今すぐ客への提案準備にリソースを集中できる |
スコアリングによる自動抽出が、営業活動の効率と精度を同時に高めます。
点数配分は最初から完璧にはできないため、営業のフィードバックを受けながら微調整してください。
「休眠顧客リスト」をSFAから抽出して新機能の案内メールを一斉送信する
過去に失注・保留になった顧客は、もう買ってくれないと思っていませんか?
SFAに眠っている休眠リストに対し、適切なタイミングでマーケティングが再アプローチする方法があります。
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項目 |
休眠掘り起こしメールの件名・内容例 |
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新機能リリースの案内 |
【新機能追加】以前ご懸念されていた◯◯の課題が解決できるようになりました |
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業界の法改正・トレンド情報 |
【◯◯法改正対応】対応期限まであと半年。他社の対応事例をまとめました |
一度は接点のある顧客へのタイムリーな情報提供が、新規開拓よりも効率的に商談を生み出します。
メールの文面は「売り込み」ではなく「お役立ち情報の提供」というスタンスを貫くことが開封率を高めるコツです。
「失注顧客への掘り起こし架電」を3ヶ月後のカレンダーに事前登録する
時間が経てば顧客の状況は変わります。
失注が確定した「その瞬間」に、未来の再アプローチ予定をスケジュールに組み込んでください。
① 商談で「他社製品の導入」や「予算見送り」による失注が確定する
② その日のうちに、SFAやカレンダーツールで3ヶ月後（または半年後）の日付に再架電のタスクを登録する
③ 期日が来たらアラートで通知を受け、他社システムの使い勝手はいかがですか?とピンポイントで連絡を入れる
この「未来のタスク登録」の仕組み化が、個人の記憶に頼らない組織的な失注掘り起こしを可能にします。
タスク登録する際は、カレンダーのメモ欄に「前回の失注理由」を必ず記載しておくと架電時にトークを組み立てやすくなります。
「カスタマーサクセス」の解約予兆データを営業部門へ事前共有する
突然の解約（チャーン）を防ぎ、既存顧客からの売上を守る仕組みが必要です。
カスタマーサクセス部門が検知した利用状況の悪化アラートは、担当営業に即座の共有が推奨されます。
① カスタマーサクセス部門がログイン頻度低下や機能利用率の低下といった解約の予兆をシステムで検知する
② 即座にSFA/CRM上で担当営業にアラート通知を飛ばし、状況を共有する
③ 担当営業が「最近お困りごとはありませんか?」と迅速にフォローアップの連絡を入れ、不満のヒアリングと解決策の提示を行う
部門間のスピーディーな情報連携が、解約防止とLTV維持の要です。
ヘルススコアが良好な顧客に対しては、逆にアップセルやクロスセルを提案する絶好のタイミングになります。
分析・コンテンツ強化（現場の知見を施策の精度に変換する）
「BANT条件」が不明な案件は営業からマーケティング部門へ差し戻す
確度の低い案件を追い続けて営業が疲弊するのを防ぐ必要があります。
商談でBANT（予算、決裁権、ニーズ、導入時期）が揃っていない場合、無理にクロージングせずマーケティングの育成リストに戻してください。
① 営業がヒアリングシートに基づきBANT条件を確認する
② 「導入時期が1年以上先」など条件が満たない場合、SFA上でステータスを「長期育成」に変更する
③ マーケティング部門が対象リストを抽出し、ステップメールやウェビナー案内で定期的な接点を維持する
この循環（リサイクル）プロセスが、中長期的なリードの枯渇を防ぎます。
差し戻す際には、営業がヒアリングした「現状のネック」を必ずシステムに入力しておくルールを設けてください。
「SFAの失注ログ」を分析して他社製品に負けた理由を比較表に反映する
常に同じ競合に負けてしまう——この課題を解決する方法があります。
SFAに蓄積された「競合負け」の事実データを分析し、Web上のコンテンツをアップデートしましょう。
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課題（SFAの失注ログ） |
対処法の例（コンテンツへの反映） |
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機能AがないためA社を選んだという理由が多い |
自社サイトの比較表に、機能Aはないが代わりにBの運用サポートが手厚いという明確な差別化要因を追記する |
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価格が高いという理由でB社に流れる |
導入事例コンテンツで、初期費用は高いが3年間のトータルコスト（TCO）では安くなるシミュレーションを公開する |
失注データのコンテンツ化が、今後の商談を優位に進める武器になります。
自社サイトに比較表を載せる際は、他社を不当に貶める表現を避け、客観的な事実に基づいた見せ方にしてください。
「ホワイトペーパー」のテーマを営業のよくある質問から抽出する
ダウンロードされずリードが獲れないホワイトペーパーを量産していませんか?
営業が頻繁に受ける質問（顧客のリアルな悩み）をコンテンツ化することで、質の高いリードを獲得できます。
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営業への質問例 |
WPのテーマ案 |
獲得したい層 |
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他社システムからの移行が不安 |
失敗しない!システム移行の手順とチェックリスト10選 |
リプレイスを本格的に検討している顕在層 |
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社内稟議の通し方がわからない |
そのまま使える!◯◯導入のための稟議書テンプレート集 |
導入意欲は高いが社内説得に悩む担当者 |
現場の生の声から作られた資料は、ダウンロード率も商談化率も高くなります。
完成したホワイトペーパーは、営業が商談後に「お役立ち資料」として送付するツールとしても活用できます。
「導入事例記事」の取材に営業も同行して顧客の成功体験を直接聞く
事例取材をマーケティング担当者だけで完結させず、担当営業を同席させてください。
両部門にとって大きなメリットがあります。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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マーケティング部門 |
顧客と信頼関係のある営業が同席することでの心理的安全性 |
顧客から本音の課題や導入の決め手などの深い情報を引き出しやすくなる |
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営業部門 |
顧客のリアルな成功体験と生の声を直接聞ける機会 |
別の商談での提案トークの説得力が格段に増し、成約率が向上する |
取材現場の共有というアナログな連携が、両部門のコンテンツ力と提案力を同時に強化します。
取材後、営業がヒアリングした内容をもとに「商談でどう語るか」のロープレを行うと、ナレッジの定着が早まります。
セールスマーケティングを通じて成果を出すための9つの手順
現状分析とインフラ整備（「勝ち筋」の特定と環境を整える）
「直近3ヶ月の商談データ」を出力して受注率の高い経路を特定する
効果的な施策に予算とリソースを集中させるため、まず現状分析から始めてください。
SFA等の過去データを集計し、どのチャネルからの受注率が高いかを可視化することが第一歩です。
① SFA/CRMから直近3ヶ月〜半年の「商談化率」「受注率」「受注単価」のデータをCSV等でダウンロードする
② データを「リード獲得経路（チャネル）別」に分類し、投資対効果（ROI）を算出する
③ リード数は多いが受注ゼロの経路への投資を減らし、リード数は少ないが受注率が高い経路へマーケティング予算を再配分する
ファクトに基づいたチャネルの取捨選択が、セールスマーケティング成功の土台になります。
データの出力や分析に手間がかかる場合は、SFAのダッシュボード機能を活用してリアルタイムで確認できる状態を作ってください。
「MAツール」を導入して自社Webサイトにトラッキングタグを埋め込む
顧客のオンライン上の行動を可視化するため、MAツールの導入と初期設定を行います。
サイト訪問者の行動を計測するトラッキングタグを、全ページに設置しましょう。
① 自社の課題と予算に合ったMAツール（HubSpot、Pardot、BowNow等）を選定し契約する
② MAツールから発行されるトラッキングタグ（計測コード）を、自社Webサイトの全ページのHTML内に埋め込む
③ 顧客がフォーム入力でCookie情報と個人情報が紐づいた瞬間から、誰がいつどのページを見たかを追跡・スコアリングする体制を稼働させる
このデジタル上の「足跡」の計測が、最適なタイミングでのアプローチを可能にします。
タグの埋め込み作業は、Googleタグマネージャー等を使用するとマーケティング部門で一元管理しやすくなります。
ルール定義と組織合意（部門間の「壁」を排除し連携を強める）
「リードの引き渡し条件」を明文化して両部門の認識のズレを修正する
連携において最も揉めやすいのが「リードの質」に関する認識のズレです。
「営業が欲しいリード」と「マーケが渡すリード」のギャップを埋めるため、条件を言語化・明文化してください。
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課題（認識のズレ） |
対処法の例（引き渡し条件の明文化） |
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マーケが資料請求しただけの顧客を即座に営業へ渡してしまう |
役職者であり、かつ資料請求後に料金ページを閲覧した顧客のみをインサイドセールスへ引き渡す |
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営業がいますぐ買わない客はすべて見込みなしと判断してしまう |
導入予定が半年以内の顧客は営業が継続フォローし、それ以上先の顧客はマーケへ差し戻すルールにする |
感覚的な判断を排除した「ルールのドキュメント化」が、組織としての共通認識を形成します。
明文化した条件は絶対不可侵ではありません。
運用しながら商談化率を見つつ、両部門で協議して柔軟に条件を調整しましょう。
「キックオフミーティング」を開催して現場担当者へ新しい評価基準を説明する
新しい仕組みを導入しても、現場が動いてくれなければ意味がありません。
本格稼働の前に両部門の現場担当者を集め、連携の目的や新しい評価基準の丁寧な説明を推奨します。
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項目 |
キックオフでの説明内容例 |
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目的とメリットの共有 |
この仕組みは営業の手間を増やすものではなく、確度の高いアポを増やして皆さんの売上目標達成を楽にするためのものです |
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新しい評価制度（KPI）の発表 |
マーケから渡したリードが受注に繋がった場合、営業だけでなくマーケ担当者にも評価が付与される新ルールを開始します |
事前の丁寧な説明が、やらされ感を排除し、プロジェクトのスタートダッシュを成功させます。
ミーティングの最後には、具体的なスケジュールと「最初の1週間で誰が何をするか」を明確に提示して解散してください。
戦術実行と精度向上（「仮説」を検証しアプローチを磨き込む）
「テスト運用」の対象を主力製品に絞って新しい業務フローを回す
いきなり全社・全製品で新しい体制を敷くと、混乱や失敗のリスクが高まります。
まずは1つの主力製品や、意欲の高い限定チームでスモールスタートしてみましょう。
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懸念点（全社導入のリスク） |
対策の例（テスト運用の進め方） |
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新ルールの不備で現場からクレームが殺到し、連携自体が頓挫する |
対象を最も売上構成比の高い主力製品Aのみに絞り、1ヶ月間限定で新しいリード引き渡しフローをテストする |
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システムのデータ連携エラーが発生し業務が止まる |
ITリテラシーが高く、新しい取り組みに協力的な若手〜中堅の営業メンバー数名を選抜してテスト運用を任せる |
小さく始めて失敗を潰す期間を設けることが、最終的な全社展開をスムーズにします。
テスト期間中は「うまくいかなかったこと」を積極的に報告させ、失敗を許容する心理的安全性を担保してください。
「広告のクリエイティブ」でABテストを実施してクリック率の高い画像を採用する
主観によるデザイン決定を排し、ユーザーの実際の反応に基づいて広告効果を最大化します。
バナー画像や広告文を複数パターン用意し、少額予算でテストを行ってください。
① 訴求ポイントの異なる2パターンの広告バナー（例：Aは価格の安さ、Bは機能の豊富さを強調）を作成する
② 同一のターゲット・同一の予算で、1〜2週間程度AとBの広告を同時に配信する
③ クリック率（CTR）やコンバージョン率（CVR）を比較し、成果の良かったパターンを本採用として予算を投下する
このABテストの繰り返しによる「勝ちパターンの発見」が、CPAを持続的に改善します。
テストを行う際は、画像とテキストを同時に変えると要因がわからなくなるため、変更箇所は1つに絞ってください。
「営業のトークスクリプト」を見直して成約率の高い言い回しを取り入れる
個人の属人的なスキルに依存せず、組織全体で商談の質を底上げする仕組みが必要です。
商談の録音データ等からトップセールスの反論処理やキラーフレーズを抽出し、スクリプトをアップデートしてください。
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場面 |
スクリプトのアップデート案 |
効果 |
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顧客：今は忙しいのでまた今度 |
変更前「承知しました」→変更後「皆様そうおっしゃいます。だからこそ、1分で終わる動画資料だけメールで送らせていただけませんか?」 |
即切りを防ぎ、次の接点へのハードルを下げる |
|
顧客：他社ツールと何が違うの? |
変更前「機能が◯◯で〜」→変更後「機能面はほぼ同じですが、導入後の定着サポートを専任担当制で行う点が圧倒的に違います」 |
顧客にとっての明確なベネフィットで差別化する |
磨き上げられたスクリプトの共有が、新人でもリードを取りこぼさない組織力を作ります。
反論処理やキラーフレーズ等は、自身の経験値だけではどうしても限界が来ると共に、実際に活用されている状況を見たり聞いたりすることでより理解と対応の必要性が身に付きます。
スクリプトは紙で配るだけでなく、実際の音声データやロープレ動画とセットで共有すると効果的です。
改善サイクルと資産化（「成功」を分析し再現性を高める）
「週次のパイプライン会議」でリードから商談へ進まなかった理由を議論する
リードは渡したはずなのに、なぜ商談が増えないのでしょうか?
定例会議で各商談フェーズでの離脱原因をデータに基づいて検証し、次週のアクションを決定してください。
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項目 |
会議での議論内容例 |
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歩留まりの確認（ファクトの提示） |
今週渡したリード50件のうち、架電できたのが30件、アポに繋がったのが5件（歩留まり10%）という事実を確認する |
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ネックの特定とネクストアクション |
アポ率低下の原因がリード自体の質か営業の架電遅れかを議論し、来週はウェビナー参加者のみに絞って架電する等の改善策を決める |
感情論ではなく数値に基づく定期的な議論が、商談化率を継続的に引き上げます。
会議の時間をダラダラと長引かせないため、1件ごとの詳細に深入りせず全体の傾向と対策に留めてください。
「成果が出た一連のフロー」をドキュメント化して新入社員へ配布する
構築した連携フローを、社内の資産として定着させる仕上げの作業です。
テスト運用を経て確立された「勝ちパターン」を、マニュアル化して新入社員教育に活用してください。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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成功法則の言語化と共有 |
属人化の排除と業務水準の均一化 |
誰が担当しても一定水準以上の商談化率・受注率を担保できる組織になる |
|
新人向けオンボーディング資料への転用 |
教育コストの削減と戦力化の早期化 |
新入社員や異動者が、前任者と同じパフォーマンスを短期間で発揮できるようになる |
ナレッジのドキュメント化が、セールスマーケティング体制を持続可能なものにします。
ドキュメントは作成して終わりではなく、四半期に1回などの頻度で内容を見直す担当者を決めておいてください。
セールスマーケティングで部門間の壁を乗り越え連携を強化する7つの方法
「CRO（最高収益責任者）」を配置して部門間の利害対立を裁定する
マーケティングと営業が平行線になった際、最終的な意思決定者が必要です。
両部門を統括し、売上全体に責任を持つ役職「CRO（Chief Revenue Officer）」の設置が有効な手段になります。
|
項目 |
メリット |
ベネフィット |
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部門横断的な権限と責任の統合 |
部分最適ではなく全体最適での判断が可能になる |
リードの質や予算配分に関する対立に対し、迅速かつ合理的な裁定が下せる |
|
共通の収益目標へのコミットメント |
両部門を同じ方向へ強力に牽引できる |
スピード感を持った施策実行が可能になり、組織全体の収益最大化に直結する |
強いリーダーシップの存在が、感情的な対立を仕組みで乗り越える鍵です。
専任のCROを置くのが難しい中小企業の場合は、社長や副社長がその役割を兼任し、明確に宣言してください。
「定例ミーティング」のアジェンダを固定して事実ベースで報告し合う
会議が「言い訳」や「相手への非難」の場になると、連携は険悪になります。
感情的な対立を防ぐため、アジェンダを数値や事実に固定してください。
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課題（会議での失敗例） |
対処法の例（アジェンダの固定化） |
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リードの質が悪い、営業が架電しない等の主観的な不満のぶつけ合いになる |
アジェンダを先週のSQL引き渡し数、24時間以内の架電率等の定量データの報告のみに固定する |
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責任追及で終わり、次週のアクションが決まらない |
誰が悪いかではなく、どのフローがボトルネックかに焦点を当て、来週のテスト施策を1つ決めることをゴールにする |
ファクトベースの淡々とした会議運営が、心理的安全性を保ちながら建設的な議論を生みます。
会議の司会進行は、両部門に対して中立的な立場を取れる人物が担うとスムーズに進みます。
「Slack」に連携専用チャンネルを作って受注報告に両部門でリアクションする
システム連携だけでなく、心の連携ができているかも重要です。
ビジネスチャット上に「受注報告専用チャンネル」を設け、情報共有と同時に賞賛の文化を作ってください。
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項目 |
チャットでのコミュニケーション例 |
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営業からの受注報告 |
【受注報告】◯◯株式会社様。マーケ施策の◯◯ウェビナー経由のお客様で、資料が刺さりスムーズに商談が進みました! |
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マーケ担当からのリアクション |
（スタンプでの祝福）＋おめでとうございます!あのウェビナーからの初受注ですね。次回も同じターゲットに広告費を寄せてみます! |
リアルタイムな「喜びの共有」という小さな体験の積み重ねが、日々のモチベーションと強固な協力体制に繋がります。
受注報告のフォーマットに「どのマーケティング施策経由か」を必ず記載するルールにすると、マーケ側の貢献が可視化されやすくなります。
「ジョブシャドウイング」を実施してマーケ担当者が営業のテレアポに同席する
相手の苦労を知ることで、歩み寄りの姿勢が変わります。
マーケティング担当者が営業の架電や商談に同席し、顧客のリアルな反応を肌で感じる取り組みを実施してください。
|
項目 |
やり方の例 |
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マーケ担当者のテレアポ同席（半日〜1日） |
営業の横に座り、マーケが獲得したリストに対して営業が電話をかけ、ガチャ切りされるリアルな現実を目の当たりにする |
|
商談後の振り返り |
同席後、あの資料の◯◯という訴求は現場では響かなかったですね。来週修正しますといった改善案をその場で議論する |
業務解像度を上げるアナログな体験が「質の悪いリードを渡してはいけない」という意識改革を生みます。
逆に営業担当者がマーケティングの広告入稿作業やメルマガ作成を見学し、1件のリード獲得の裏側を知る機会も設けると効果的です。
「共通の評価指標」を設けてマーケ担当者にも受注インセンティブを支給する
なぜマーケティング部門が「数」だけを追い、営業が「質」に不満を持つのでしょうか?
その根本原因は、評価制度の分断にあります。
リード数だけの評価を廃止し、受注に繋がった際にマーケ担当者にもインセンティブが入る設計に変えてください。
|
課題（従来の評価制度の弊害） |
対処法の例（共通指標の導入） |
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マーケは月間◯件のリード獲得で評価されるため、質の低いリストを量産しがちになる |
マーケの評価ウエイトをリード獲得数50%・商談化率50%に変更する |
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受注は営業だけの手柄になり、マーケ側のモチベーションが下がる |
マーケ施策経由のリードで受注が出た場合、成約金額の一部をマーケ担当者のインセンティブとして還元する |
評価軸を揃える構造改革が、自発的に「質の高いリード」を追求する行動変容を引き起こします。組織全体で目標に向かう姿勢を構築することが、双方の不満を蓄積させないためのコツとなります。
営業側にも、SFAの入力率を評価項目に組み込むことで、双方向のコミットメントを引き出してください。
「ランチ会」などの交流の場を設けて業務外の雑談から心理的安全性を高める
結局、仕事をするのは「人」と「人」です。
会社負担で部門横断のランチ会などを開催し、業務外のカジュアルな会話を意図的に発生させてください。
|
項目 |
雑談がもたらす効果の例 |
|
トラブル時の対応スピード向上 |
（関係性が希薄な場合）マーケの◯◯さんにクレーム入れといて→（ランチ後）◯◯さん、ちょっとデータのエラー出てるみたいだから後で見ておいてくれる? |
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アイデアの創出 |
休日に◯◯の展示会に行ったんだけど、うちのブースもあんな見せ方できないかな?→面白いですね、今度の会議で詰めましょう |
「この人のために頑張ろう」と思える心理的安全性が、マニュアルやツールを超えた強固な連携基盤になります。
ただ飲み会を開くだけでなく、1on1でのシャッフルランチ制度を導入すると、普段接点のないメンバー間の交流が促進されます。
「部門横断のプロジェクトチーム」を結成して新製品キャンペーンを共同企画する
「企画を渡されて実行するだけ」という受け身の姿勢から脱却させる方法があります。
新製品リリース時などに、両部門のメンバーを選抜した横断型チームを結成し、上流工程から共同で企画してください。
|
項目 |
メリット |
ベネフィット |
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企画の初期段階からの協働作業 |
やらされ感の排除と当事者意識の醸成 |
施策の実行スピードが上がり、困難な壁にぶつかってもチームとして乗り越える力がつく |
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現場視点とマーケ視点の融合 |
お互いの専門知見を活かした企画立案 |
顧客に深く刺さり、かつ広範囲に波及する精度の高いキャンペーン施策が実現する |
共に汗を流して1つのプロジェクトを成し遂げることが、最強のチームビルディングになります。
プロジェクトチームにはプロダクト開発やカスタマーサクセスのメンバーも加え、さらに多角的な視点を取り入れる形態も有効です。
セールスマーケティングに関する3つのよくある質問
「セールスマーケティング部」のような統合組織を新設すべきですか？
連携を強化するために「部署を1つにくっつければ良いのでは?」という疑問はよく聞かれます。
しかし、無理な組織統合はかえって混乱を招くリスクがあります。
|
課題（組織統合のリスクと疑問） |
対処法の例（現実的なアプローチ） |
|
部署を統合すれば、対立はなくなる? |
名前を変えても業務内容と評価が変わらなければ対立は続く。まずはKPIの共有とSLAの締結など、ルール整備から始めるべき |
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本格的な統合のタイミングは? |
スモールスタートで連携の成功実績と文化が根付いた後、最終段階として組織を改編するのがスムーズ |
箱（組織）を変える前に、中身（評価やコミュニケーションルール）を変えることが先決です。
どうしても組織をいじりたい場合は、両部署の間に立つ「インサイドセールス部門」をハブとして新設し、クッションの役割を持たせる選択肢も検討してください。
「セールスとマーケティングの違い」を社内に浸透させるにはどうすればよいですか？
役割の違いが現場レベルまで落ちていないという悩みは、多くの企業で共通しています。
それぞれの得意領域と「なぜ協力すべきか」を言語化し、繰り返し刷り込むことが必要です。
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項目 |
やり方の例（浸透施策） |
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ドキュメント化による可視化 |
両部門の役割、連携のメリット、SLAをまとめた社内Wikiやハンドブックを作成し、新入社員の必須研修項目にする |
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トップダウンでの継続的な発信 |
月に1度の全社会議などで、経営層がセールスマーケティングの重要性と直近の連携成功事例を必ずアジェンダに入れて発信し続ける |
文化の浸透には一朝一夕の魔法はありません。
仕組み化と反復が最も確実な近道です。
浸透度合いを測るために、半年に1回社内アンケートを実施し、相手部門の役割を理解しているか等の定点観測を行う工夫も有効です。
「セールスマーケティング会社」に実務を外注するメリットは何ですか？
社内リソースだけで立ち上げるのは難易度が高いと感じる企業も少なくありません。
自社にノウハウや人材が不足している場合、プロの支援を受けることで立ち上げ期間を大幅にショートカットできます。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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専門的な知見の導入 |
ツール選定やSLA設計など、初期の躓きやすいポイントを回避できる |
自社で手探りで始めるより、立ち上げスピードと施策の成功率が飛躍的に高まる |
|
第三者視点での介入 |
営業とマーケティングの間に立ち、客観的なファクトベースで議論をファシリテートしてくれる |
社内のしがらみや感情的な対立を抑え、合理的な連携体制の構築が進みやすい |
ただし、丸投げするのではなく、伴走支援を通じて社内にノウハウを蓄積し、最終的には「内製化」を目指す使い方が理想的です。
外注先を選ぶ際は「ツール導入」だけが得意な会社ではなく「営業現場の泥臭い知見」も併せ持っている伴走型の会社を選んでください。
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