御用聞き営業が不要と言われる11のデメリット・脱却する5つの手順・成果を高める7STEP
本記事では、御用聞き営業が不要と言われる背景を理解し、提案営業へ転換するための具体的な手順を徹底解説します。
本記事を読むと分かること
・御用聞き営業が通用しにくくなった11の背景変化とデメリット(SaaS普及、DMU増加、オンライン商談の影響など)
・御用聞き営業から脱却するための5つの具体的手順(BANT活用、SPIN話法、QBR提案など)
・御用聞き営業で成果を出すための7つの実践ステップ(IR情報活用、議事録メール、CRM記録など)
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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御用聞き営業を理解するための6つの基礎・ビジネス概念
「ルート営業」との違いを押さえ、訪問の質を高める
「御用聞き営業を卒業しなさい！」と先輩営業・上司から言われたことがある人も多いのではないでしょうか？
御用聞き営業とルート営業、混同して表現されることもありますが何が違うのでしょうか?
御用聞き営業は既存顧客から依頼を受けて対応する受動的なスタイルです。
一方、ルート営業は定期訪問しながら能動的に提案や課題解決を行います。
営業活動を行う中で、顧客の「課題」に触れられているかどうかは成績もそうですが、顧客からの信頼獲得において大きな違いを産んでいきます。
両者の違いを理解せずに訪問を続けると、顧客のニーズを拾い損ねたり競合に商談機会を奪われたりするリスクが高まるのです。
御用聞き営業は「顧客から声がかかるまで待つ」だけ。
対してルート営業は「定期的に訪問し、自ら課題を見つけて提案する」ことが重要です。
訪問の質を高めるには、以下のポイントを押さえましょう。
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項目 |
御用聞き営業 |
ルート営業 |
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訪問の目的 |
依頼対応・受注確認 |
課題発見・提案活動 |
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顧客との関係 |
受動的な関係構築 |
能動的な関係深耕 |
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商談の起点 |
顧客からの連絡待ち |
営業側からの提案 |
両者の違いを理解し、自社の営業スタイルを見直してみてください。
「リレーション構築」が受注率を左右する理由を知る
顧客との信頼関係が深いほど、競合との比較検討で選ばれやすくなります。
価格交渉でも有利な条件を引き出せる効果があります。
特にBtoB営業では、担当者レベルだけでなく決裁者との関係構築が成約の鍵を握るものです。
信頼関係が構築されていると、顧客は次のような行動を取りやすくなります。
- 競合の提案があっても、まず自社に相談してくれる傾向が強まる
- 新たな課題が発生した際、真っ先に声をかけてもらえる確率が上がる
- 社内稟議の際も、担当者が積極的に後押ししてくれるようになる
リレーション構築には時間がかかりますが、長期的には受注率を20〜30%向上させる効果があるとされています。
日々の訪問活動を通じて、顧客との信頼を積み上げていきましょう。
「顧客接点頻度」と売上相関のデータを理解する
営業活動における接触頻度と売上には相関関係があります。
適切な頻度で訪問することで顧客との関係が深まり、追加受注の機会が増えるのです。
ただし過度な訪問は顧客の負担になるため、適切な頻度設計が重要となります。
営業活動における接触頻度と売上には相関関係があり、適切な頻度で訪問すると顧客との関係が深まり、追加受注の機会が増えます。
ただし、過度な訪問は顧客から「しつこい」と感じられるリスクがあるため、顧客の業務状況に合わせた頻度設計が重要です。
適切な接触頻度は業界や商材によって異なりますが、以下が目安です。
- 高単価商材・複雑な課題：月2〜4回の訪問
- 中単価商材・定期取引：月1〜2回の訪問
- 低単価商材・リピート中心：月1回または隔月訪問
顧客の反応を見ながら、最適な訪問頻度を設計していきましょう。
「LTV（顧客生涯価値）」の視点で取引先を分類する
顧客との取引期間全体で得られる利益の総額を基準に顧客をランク分けし、営業リソースの配分を最適化する手法です。
すべての顧客に同じ時間をかけていては、営業効率が大きく低下してしまいます。
LTVによる分類では、以下の3つの基準で顧客を評価します。
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分類 |
判断基準 |
アプローチ方法 |
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高LTV顧客 |
年間取引額500万円以上、取引期間3年以上 |
月2〜4回訪問、経営層との関係構築 |
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中LTV顧客 |
年間取引額100〜500万円、取引期間1〜3年 |
月1〜2回訪問、担当者との定期接点 |
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低LTV顧客 |
年間取引額100万円未満、取引期間1年未満 |
月1回または隔月訪問、効率重視 |
高LTV顧客には手厚いフォローを行うのが基本です。
低LTV顧客には効率的な対応を心がけることで、営業組織全体の生産性が向上します。
自社の顧客をLTVで分類し、訪問計画を見直してみてください。
「既存深耕」と「新規開拓」の工数バランスを設計する
既存顧客からの売上拡大と新規顧客の獲得、両方にバランスよく時間を配分することで安定した売上成長を実現できます。
多くの営業組織では、このバランスが偏ってしまい成長機会を逃しているものです。
一般的に推奨される工数配分は、既存深耕7割・新規開拓3割とされています。
既存顧客は関係が構築されているため、少ない工数で成果を出しやすい特徴があるのです。
一方、新規開拓には時間がかかりますが、将来の売上基盤を作るために欠かせません。
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営業フェーズ |
工数配分の目安 |
調整ポイント |
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既存深耕 |
60〜70% |
高LTV顧客への提案強化、クロスセル機会の創出 |
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新規開拓 |
30〜40% |
ターゲット企業の絞り込み、効率的なアプローチ設計 |
自社の成長フェーズや市場環境に応じて、この比率を調整してください。
成長期には新規開拓の比率を高め、安定期には既存深耕に注力するなど柔軟に設計しましょう。
「カスタマーサクセス」との役割分担を明確にする
営業は新規受注と既存顧客への追加提案を担います。
カスタマーサクセスは導入後の活用支援と継続利用の促進を担当するのが基本的な役割です。
役割が曖昧だと、顧客対応の抜け漏れや二重対応が発生し顧客満足度が低下してしまいます。
営業とカスタマーサクセスの違いは、顧客接点のタイミングと目的にあるのです。
営業は契約前から契約直後までの関係構築と受注活動を行います。
カスタマーサクセスは契約後の活用支援、満足度向上、解約防止を担当するものです。
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業務内容 |
営業の役割 |
CSの役割 |
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新規商談・受注 |
◎ 主担当 |
− |
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導入支援・オンボーディング |
△ 引き継ぎ |
◎ 主担当 |
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活用促進・満足度向上 |
− |
◎ 主担当 |
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アップセル・クロスセル提案 |
◎ 主担当 |
○ 情報共有・連携 |
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解約防止・継続フォロー |
○ 連携 |
◎ 主担当 |
両者が定期的に情報共有し、顧客ごとの状況を把握することが重要です。
最適なタイミングで最適な担当者が対応できる体制を整えましょう。
御用聞き営業を卒業し、課題解決を担うソリューション営業3つの目的
「追加発注」を自然に引き出し、単価アップにつなげる
定期訪問を通じて顧客の状況変化を察知し、自然な会話の中でニーズを掘り起こすことで追加発注の機会を創出できます。
単価アップを実現するには、顧客が気づいていない課題を先回りして提案する姿勢が重要です。
追加発注を引き出す効果的なアプローチは、雑談から始めることにあります。
「最近、◯◯部門の人員が増えたとお聞きしましたが」と切り出すことで、自然に追加ニーズの有無を確認できるのです。
以下のような会話例を参考にしてください。
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シーン |
トーク例 |
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在庫確認時 |
前回より消費ペースが早いようですが、業務量が増えていますか? |
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納品時 |
新しいプロジェクトが始まったとお聞きしましたが、追加で必要なものはありますか? |
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定期訪問時 |
来月の繁忙期に向けて、在庫を増やしておきましょうか? |
顧客の業務状況や季節要因を踏まえた提案を行うことで、押し付けがましくない追加発注につながります。
日々の訪問で得た情報をもとに、タイミングを見計らって提案してみましょう。
「解約・離反リスク」を早期に察知して未然に防ぐ
定期訪問の際に顧客の態度や発注パターンの変化を注意深く観察することで、離反の兆候を見逃さず対処できます。
解約を防ぐには、小さな変化に気づき迅速にフォローする姿勢が欠かせません。
離反リスクのサインは、日常的なやり取りの中に現れるものです。
「最近、担当者との会話が短くなった」
「発注頻度が減少した」
といった変化を見逃さないことが重要となります。
以下のようなサインと確認トークを活用してください。
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離反サイン |
確認トーク例 |
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連絡頻度の減少 |
最近お忙しそうですが、何かお困りのことはありませんか? |
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発注量の減少 |
今月の発注量が少なめですが、在庫調整中でしょうか? |
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競合の名前が出る |
他社からも提案を受けていらっしゃいますか? 当社でお役に立てることがあればお聞かせください |
早期に察知できれば、価格調整や追加サービスの提案など具体的な対策を打てます。
定期訪問を通じて顧客との関係を維持し、小さな変化を見逃さないよう心がけましょう。
「紹介案件」の種をまき、新規リードを獲得する
既存顧客との良好な関係を活かし、自然な会話の中で紹介を依頼することで新規リードの獲得につながります。
紹介依頼は唐突に行うのではなく、顧客満足度が高まったタイミングで行うのが効果的です。
紹介案件を増やすコツは、顧客が「この営業なら他社にも紹介したい」と思える信頼関係を築くことにあります。
トラブル対応を迅速に行った直後や、追加提案が成功した後は紹介を依頼する絶好のタイミングです。
以下のような会話例を参考にしてください。
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タイミング |
紹介依頼トーク例 |
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納品後のフォロー時 |
ご満足いただけて嬉しいです。同じような課題をお持ちの企業様がいらっしゃれば、ぜひご紹介いただけませんか? |
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成功事例の共有時 |
御社での成功事例を他社様にもお役立ていただきたいのですが、お知り合いの企業様をご紹介いただけますか? |
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定期訪問時 |
同業他社様で◯◯にお困りの企業様がいらっしゃれば、お力になれるかもしれません |
紹介を依頼する際は、相手にメリットがあることを伝えるのがポイントです。
「御社の信頼できるパートナー企業様にも貢献したい」という姿勢で依頼してみましょう。
御用聞き営業ではなく「ソリューション営業」が評価される5つの理由・メリット
「顔が見える関係」で競合他社との差別化ができる
定期的な対面訪問により顧客との信頼関係が深まります。
価格や機能だけでは比較されにくい「人としての信頼」が競合優位性を生むのです。
オンライン商談が主流となった今こそ、対面でのリレーション構築が大きな差別化要素となります。
顔が見える関係がもたらすメリットは、競合と同条件でも自社が選ばれやすくなることです。
担当者が「この人なら安心して任せられる」と感じれば、多少の価格差があっても発注してもらえる可能性が高まります。
以下の表で具体的なメリットを確認してください。
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項目 |
メリット |
顧客へのベネフィット |
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対面での関係構築 |
顧客の本音や不安を直接聞き出せる |
気軽に相談できる安心感が得られる |
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迅速な問題解決 |
トラブル発生時に即座に駆けつけられる |
ダウンタイムを最小限に抑えられる |
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長期的な信頼 |
担当者の異動後も関係が継続しやすい |
安定したサービス提供を受けられる |
オンライン商談では伝わりにくい「誠実さ」や「熱意」を対面で示すことが、競合他社との明確な差別化につながります。
定期訪問を通じて、顧客にとってかけがえのない存在を目指しましょう。
「ニーズの変化」を現場で拾い、提案営業に転換できる
定期訪問により顧客の業務状況や組織変更をリアルタイムで把握できます。
潜在的な課題を発見して先回りした提案が可能になるのです。
ニーズの変化を察知できれば、受け身の御用聞き営業から能動的な提案営業へとスタイルを変えられます。
現場で拾える情報には、組織改編、新規プロジェクトの立ち上げ、予算増額などさまざまなものがあります。
こうした情報を雑談の中から引き出し、自社の商材やサービスと結びつけることが提案営業への第一歩です。
以下の表で変化の兆候と提案への活かし方を確認してください。
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変化の兆候 |
察知方法 |
提案への活かし方 |
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組織変更・増員 |
「新しい方が増えましたね」と声をかける |
追加の備品やライセンスを提案する |
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新規プロジェクト開始 |
社内の雰囲気や会議室の使用状況を観察 |
プロジェクトに必要な商材を先回りして提案 |
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予算増額の兆し |
期末や期初の訪問時に予算状況を確認 |
高付加価値商材やアップグレードを提案 |
ニーズの変化を見逃さず、顧客が気づく前に提案することで「この営業は自社のことをよく理解している」という評価を得られます。
現場での観察力を磨き、提案営業への転換を図りましょう。
「クレーム対応」のスピードが上がり、信頼を維持できる
ソリューションの提案を含めた定期訪問により顧客との距離が近く、トラブル発生時に即座に駆けつけて対応できます。
顧客の不安を最小限に抑えられるため、信頼維持につながるのです。
迅速な対応は顧客満足度を高め、長期的な取引関係の維持に直結します。
御用聞き営業では、顧客の状況を日常的に把握しているため問題の原因を素早く特定できるのです。
さらに、顔なじみの営業担当者が対応することで、顧客側も安心して状況を説明できます。
以下の表でスピードアップの方法と信頼への影響を確認してください。
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対応内容 |
スピードアップの方法 |
信頼への影響 |
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初動対応 |
電話を受けた当日中に訪問する |
「すぐ来てくれる」安心感が生まれる |
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原因究明 |
過去の訪問記録から類似トラブルを確認 |
的確な対応で専門性が評価される |
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再発防止策の提示 |
その場で具体的な改善策を提案 |
「この営業なら任せられる」と信頼される |
クレーム対応が迅速かつ丁寧であれば、トラブルをきっかけに信頼関係がさらに深まることも少なくありません。
万が一のトラブルにも即座に対応できる体制を整えておきましょう。
「アップセル・クロスセル」の機会を逃さず売上を伸ばせる
定期的な接点により顧客の業務実態や課題を深く理解しているため、最適なタイミングで追加提案ができます。
既存顧客への追加提案は新規開拓よりも成約率が高く、効率的に売上を拡大できます。
アップセルは既存商材の上位版への切り替え、クロスセルは関連商材の追加販売を指すものです。
以下の表で提案タイプとタイミング、期待効果を確認してください。
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提案タイプ |
タイミング |
期待効果 |
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アップセル |
利用量が上限に近づいた時 |
単価向上、顧客満足度の維持 |
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クロスセル |
新規プロジェクト開始時 |
取引商材の拡大、LTV向上 |
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関連サービス提案 |
導入後3ヶ月のフォロー時 |
顧客の成功支援、関係深耕 |
押し付けがましくならないよう、顧客の課題解決につながる提案を心がけることが重要です。
定期訪問で得た情報をもとに、最適なタイミングで追加提案を行いましょう。
「顧客の声」を社内にフィードバックし、商品改善に活かせる
現場で直接聞いた要望や不満を社内に伝えることで、実際のニーズに基づいた商品開発やサービス改善が可能になります。
顧客視点での改善が進めば、商品力が向上し競争優位性が上昇します。
御用聞き営業では、顧客との日常的な会話の中から「もっとこうだったらいいのに」という本音を引き出せるのです。
こうした生の声は、アンケートやインタビューでは得られない貴重な情報となります。
以下の表で収集情報と活用方法、期待される改善を確認してください。
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収集情報 |
活用方法 |
期待される改善 |
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機能への要望 |
開発部門へ定期報告し優先度を協議 |
顧客ニーズに合った新機能の追加 |
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使いにくさの指摘 |
UI/UX改善の具体的な提案材料にする |
操作性向上による顧客満足度アップ |
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価格への不満 |
価格体系の見直しや新プランの検討 |
競争力のある価格設定の実現 |
顧客の声を社内に正確に伝えるには、具体的なエピソードや数値データを添えることが効果的です。
「◯◯社の担当者が『この機能があれば作業時間が半分になる』と言っていました」といった形で報告しましょう。
現場で得た情報を積極的に社内共有し、商品力向上に貢献してください。
御用聞き営業だけではNG？不要通用しにくいと言われる11の理由・デメリット徹底分析
顧客が「検索」で情報収集できるため、営業の情報価値が薄れる
顧客が自ら検索エンジンで商品情報や導入事例を調べられるようになりました。
単なる商品説明や一般的な情報提供では営業の存在意義が薄れてしまいます。
情報の民主化により、営業担当者は従来とは異なる付加価値の提供が求められる時代となったのです。
以前は営業担当者が唯一の情報源でしたが、今では顧客が商談前に競合製品の比較や価格相場まで把握しています。
「商品の基本情報を教えてほしい」という段階で営業が呼ばれることは減少しました。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
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懸念点 |
背景 |
対策の例 |
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商品説明の価値低下 |
顧客が公式サイトで詳細を確認済み |
自社独自の導入事例や業界分析を提供する |
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訪問の必要性低下 |
情報がオンラインで完結する |
顧客の業務課題に特化したカスタマイズ提案を行う |
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競合との比較が容易 |
比較サイトで一括検討できる |
数値データで差別化ポイントを明確に示す |
顧客が自分で調べられない「自社ならではの知見」や「業界の最新動向」を提供することで、営業の価値を高められます。
検索では得られない付加価値の提供を意識しましょう。
「稟議・承認フロー」が複雑化し、担当者との関係だけでは受注できない
購買決定に関与する人数が増え、担当者との良好な関係だけでは社内承認を得られなくなりました。
経営層や他部門への働きかけが必須になったのです。
担当者レベルでの合意だけでは、最終的な受注につながらないケースが増えています。
かつては担当者の一存で発注できた金額でも、今では複数の承認者が必要です。
特に50万円以上の案件では、上長・部門長・経営層の承認が必要になるケースが一般的となりました。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
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懸念点 |
影響 |
対策の例 |
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決裁者へのアクセス不足 |
稟議が通らず失注する |
担当者経由で決裁者との面談機会を設定する |
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承認プロセスの長期化 |
商談から受注まで3〜6ヶ月かかる |
稟議資料のテンプレートを提供し承認をサポート |
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複数部門の調整が必要 |
IT部門・経理部門など横断的な説得が必要 |
各部門のメリットを整理した提案書を作成 |
担当者に「社内をどう説得すればいいか」を具体的にアドバイスすることで、承認率が高まります。
複数のステークホルダーを意識した営業活動に転換しましょう。
「コスト削減」より課題解決を重視する購買判断に変わっている
単に「安いから買う」という価格重視の判断から「この投資で業務効率が何%改善するか」という成果重視の判断へと移行しています。
御用聞き営業の「安くします」「在庫あります」という訴求だけでは、顧客の購買決定を後押しできません。
現在の購買担当者は、導入後のROI(投資対効果)を厳しくチェックします。
「年間コストが20%削減できる」よりも「売上が15%向上する」という成果提示の方が評価される傾向です。
以下の表で判断基準の変化と対策を確認してください。
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従来の判断基準 |
現在の判断基準 |
対策の例 |
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価格が安い |
費用対効果が高い |
導入後の成果を数値で示す(工数削減時間、売上向上率など) |
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在庫がすぐ手に入る |
業務課題を解決できる |
顧客の課題をヒアリングし解決策を提案 |
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長年の付き合い |
データで証明された効果 |
同業他社の成功事例と具体的な数値を提示 |
価格競争に巻き込まれないためには、顧客の課題を深掘りしその解決に必要な投資として提案することが重要です。
ROIを明確に示せる提案スタイルへ転換しましょう。
「SaaS」の普及で他社への乗り換えハードルが下がっている
クラウド型のサービスは契約解除が容易で初期費用も低いため、顧客が競合製品へ簡単に乗り換えられるようになりました。
従来のような「一度導入したら変更しにくい」という状況ではなくなったのです。
オンプレミス型のシステムでは、移行に多額のコストと時間がかかります。
しかしSaaSでは、データ移行も比較的容易で月額契約を解除するだけで乗り換えが完了します。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
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懸念点 |
具体的リスク |
対策の例 |
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解約の容易さ |
不満があればすぐに競合へ移行される |
定期的な活用支援で満足度を維持する |
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競合の参入障壁が低い |
新規サービスが次々と登場する |
独自機能や手厚いサポートで差別化 |
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価格比較が容易 |
常に安いサービスと比較される |
価格以外の価値(導入支援、カスタマイズ)を訴求 |
SaaS時代では、契約後の継続的なフォローとカスタマーサクセス活動が解約防止の鍵となります。
導入後も定期的に訪問し、活用状況を確認して満足度を高めましょう。
「DMU（購買関与者）」が5〜7名に増え、全員を納得させる必要がある
購買に関与する人数が増えたことで、担当者だけでなく複数の関係者を納得させなければ受注できなくなりました。
一人でも反対者がいれば、稟議が止まってしまうリスクが高まっています。
BtoB営業では、現場担当者・課長・部長・役員・IT部門・経理部門など平均5〜7名が購買判断に関与するといわれます。
各関係者が重視するポイントは異なるため、それぞれに適した説明が必要です。
以下の表で関与者ごとの懸念点と対策を確認してください。
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関与者 |
懸念点 |
対策の例 |
|
現場担当者 |
操作が複雑で使いこなせないのでは |
デモや無料トライアルで使いやすさを実証 |
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経営層 |
投資に見合うリターンがあるか |
ROIを数値で示し、競合優位性を説明 |
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IT部門 |
既存システムとの連携やセキュリティ |
技術仕様書と導入実績を提示 |
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経理部門 |
予算内に収まるか、追加コストは |
総コストを明示し、分割払いなど柔軟な提案 |
全員を納得させるには、各関係者の立場に立った提案資料を用意することが重要です。
担当者に「誰が購買に関与しますか?」と確認し、それぞれへの対策を講じましょう。
「相見積もり・RFP」が標準化し、付き合いだけでは選ばれない
複数社を公平に比較する仕組みが定着したことで、長年の付き合いや人間関係だけでは受注できなくなりました。
提案内容そのもので勝負する必要が生まれたのです。
「いつもお世話になっているから」という理由だけでは選ばれない時代となりました。
RFP(提案依頼書)では、機能・価格・導入スケジュール・サポート体制など詳細な比較項目が設定されます。
3〜5社が同時に提案を求められ、スコアリング方式で評価されるケースも増えているのです。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
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懸念点 |
選定基準の変化 |
対策の例 |
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価格だけで比較される |
最安値の提案が有利になる |
価格以外の付加価値(導入支援、カスタマイズ)を明示 |
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機能の優劣で判断される |
スペック表での比較が中心 |
自社の強みを具体的な成功事例で示す |
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関係性が評価されない |
定量的な基準のみで選定 |
提案書にこれまでの取引実績と信頼性を盛り込む |
RFPに対応するには、求められている要件を正確に把握し、差別化ポイントを明確に示すことが不可欠です。
提案書の質を高め、競合に勝てる内容に仕上げましょう。
「費用対効果」を数値で証明しないと予算が通らなくなっている
企業の予算管理が厳格化し、感覚的な判断ではなく具体的な数値データに基づいた投資判断が必須になりました。
「なんとなく良さそう」では、社内の承認を得られません。
購買担当者は
「この投資で年間◯◯万円のコスト削減が可能」
「業務時間が◯%短縮される」
といった定量的な効果を求めています。
抽象的なメリットだけでは、稟議書を通せないのです。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
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懸念点 |
求められる証明 |
対策の例 |
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抽象的な効果では不十分 |
具体的な数値での効果提示 |
「年間◯時間削減」「売上◯%向上」と数値化 |
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導入コストの妥当性 |
投資回収期間の明示 |
「12ヶ月で投資回収可能」とシミュレーション提示 |
|
他社事例との比較 |
同業他社での実績データ |
類似企業の導入効果を具体的数値で示す |
ROIを算出するには、顧客の現状数値(作業時間、コスト、売上など)をヒアリングで把握することから始めます。
その上で「導入後はこう改善する」というビフォーアフターを明確に示しましょう。
「オンライン商談」中心になり、雑談から始まる関係構築が難しい
移動時間や雑談の機会が減り、効率的になった反面、対面で培われていた信頼関係を築きにくくなりました。
画面越しのコミュニケーションでは、相手の本音や微妙な反応を読み取ることが難しくなったのです。
対面商談では、訪問前後の移動中や商談前の雑談で相手の人柄や課題を把握できました。
しかしオンラインでは「時間になったら接続、終わったら切断」という機械的な流れになりがちです。
以下の表でオンライン特有の懸念点と対策を確認してください。
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オンライン特有の懸念点 |
対策の例 |
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アイスブレイクの時間が取りにくい |
開始3分は意識的に雑談の時間を設ける |
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相手の反応が読み取りにくい |
「ご不明な点はありませんか?」とこまめに確認 |
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画面共有中心で一方的になる |
質問を投げかけ、双方向の対話を意識 |
|
信頼関係が築きにくい |
重要な商談は対面を提案し、関係を深める |
オンラインでも関係構築は可能ですが、対面以上に意識的なコミュニケーション設計が必要です。
画面越しでも相手との距離を縮める工夫を取り入れましょう。
「担当者の異動」で積み上げた信頼がゼロにリセットされる
長年かけて築いた信頼関係が、担当者一人の異動で失われます。
新任者との関係構築を一からやり直す必要が生じるのです。
人に依存した営業スタイルでは、顧客企業内での継続性が保てません。
BtoB営業では、平均2〜3年で担当者が異動するケースが多く見られます。
新任者は前任者との関係を引き継がず、ゼロベースで取引先を評価し直すことも少なくありません。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
|
懸念点 |
リスクシナリオ |
対策の例 |
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関係性のリセット |
新任者が競合を優遇し、発注が減る |
複数名(上長・他部門)と関係を構築しておく |
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過去の経緯が伝わらない |
特別対応の理由が理解されず打ち切られる |
取引内容を文書化し、引き継ぎ資料を提供 |
|
再提案を求められる |
一から商材説明と価値訴求が必要 |
定期的に提案書を更新し、いつでも提示できるよう準備 |
担当者個人ではなく、組織全体との関係を構築することがリスク回避の鍵です。
上長や他部門のキーパーソンとも接点を持ち、属人的な関係から脱却しましょう。
競合の「ソリューション提案」に負けて既存顧客を奪われる
御用聞き営業が既存商材の納品に留まる中、競合が業務課題全体を解決するソリューション提案を行います。
顧客がより高い価値を感じるため、受け身の営業姿勢では能動的に提案する競合に顧客を奪われてしまうのです。
既存顧客が競合に乗り換える典型的なパターンは「今の取引先は言われたことしかしてくれない」という不満から始まります。
そこへ競合が「御社の課題を解決する提案があります」と切り込んでくると、長年の関係でも覆されます。
以下の表で懸念点と対策を確認してください。
|
懸念点 |
競合の強み |
対策の例 |
|
単なる御用聞きでは価値が低い |
課題解決型の提案で差別化 |
顧客の業務フローを分析し改善提案を行う |
|
価格競争に巻き込まれる |
付加価値の高いソリューション |
商品単体ではなく、導入支援や運用サポート込みで提案 |
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顧客の期待値が上がっている |
業界動向や最新事例の提供 |
定期的に業界レポートや成功事例を共有 |
既存顧客を守るには、競合以上の価値を提供し続けることが不可欠です。
御用聞きに留まらず、能動的な提案営業へとスタイルを進化させましょう。
「CRM・SFA」の導入で属人的な営業スタイルの限界が見える化される
営業活動がデータで可視化され、属人的な営業スタイルでは成果にばらつきがあることや再現性が低いことが明らかになります。
勘や経験に頼った営業では、組織全体の生産性向上が困難です。
CRM(顧客関係管理)やSFA(営業支援システム)では、商談数・受注率・訪問頻度などがすべて記録されます。
「あの営業は訪問回数が多いのに受注率が低い」
「提案内容が毎回異なり標準化されていない」
といった課題が数値で浮き彫りになるのです。
以下の表で見える化される課題と対策を確認してください。
|
見える化される課題 |
対策の例 |
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訪問しても成果につながらない |
訪問目的を明確にし、提案の質を高める |
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営業プロセスが標準化されていない |
成功パターンをマニュアル化し、チーム全体で共有 |
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フォロー漏れで失注が発生 |
CRMでリマインド設定し、適切なタイミングで再訪問 |
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情報共有が不足している |
商談内容をCRMに記録し、チーム全体で顧客情報を共有 |
属人営業から脱却するには、成功事例を標準化しチーム全体で再現できる仕組みを作ることが重要です。
CRM・SFAを活用し、データに基づいた営業活動へ転換しましょう。
御用聞き営業と提案営業を比較して理解する5つの違い
「商談の起点」が依頼待ちか、自ら課題を見つけに行くかで分かれる
御用聞き営業は顧客からの依頼や問い合わせを待つ受動的なスタイルです。
一方、提案営業は営業側が能動的に顧客の課題を発見して商談を作り出します。
この起点の違いが、商談の質と成約率に大きく影響するのです。
御用聞き営業では
「在庫を補充してほしい」
「見積もりがほしい」
といった顧客からの連絡が商談のきっかけです。
一方、提案営業では営業担当者が顧客の業務を観察し「この工程を改善できるのでは」と仮説を立てて提案します。
以下の表で両者の特徴を比較してください。
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項目 |
御用聞き営業の特徴 |
提案営業の特徴 |
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商談のきっかけ |
顧客からの依頼・問い合わせ |
営業側からの課題提起・提案 |
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営業の姿勢 |
依頼内容に応える受動的姿勢 |
課題を見つけに行く能動的姿勢 |
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商談数 |
顧客からの連絡頻度に依存 |
営業の行動量で商談を創出可能 |
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競合との差 |
価格や納期で比較されやすい |
提案内容で差別化しやすい |
提案営業では商談の主導権を営業側が握れるため、価格競争に巻き込まれにくい特徴があります。
受け身の姿勢から脱却し、能動的に商談を作り出す営業スタイルを目指しましょう。
「ヒアリング」が表面的な要望確認か、潜在ニーズの深掘りかで差がつく
御用聞き営業は「何が必要ですか?」と表面的な要望を確認する程度に留まります。
提案営業は「なぜそれが必要なのか?」と背景を深掘りして潜在ニーズを引き出すのです。
ヒアリングの深さが、提案の質と受注額に直結します。
御用聞き営業では「A商品を10個ください」という依頼に対し、そのまま対応して終わります。
提案営業では
「なぜA商品が必要なのですか?」
「どのような課題を解決したいのですか?」
と質問を重ね、本質的なニーズを把握するのです。
以下の表でヒアリングの違いを確認してください。
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ヒアリング項目 |
御用聞き営業の質問 |
提案営業の質問 |
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基本的な要望 |
何が必要ですか? |
どのような課題をお持ちですか? |
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背景の確認 |
質問しない、または簡易的 |
なぜその商品が必要なのですか?」 |
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課題の深掘り |
表面的な要望で終了 |
現状どのような問題が起きていますか? |
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予算・時期 |
いつ納品しましょうか? |
導入時期や予算の目安はありますか? |
潜在ニーズを引き出すことで、顧客自身が気づいていなかった課題を言語化でき、より大きな提案につながります。
表面的な質問で終わらず、背景や理由を深掘りするヒアリング力を磨きましょう。
「価値提供」が商品納品か、顧客の売上アップにつながる提案かで異なる
御用聞き営業は商品やサービスを納品すること自体が価値提供です。
提案営業は顧客の売上向上や業務効率化など成果を生み出すことが価値提供となります。
提供する価値のレベルが、顧客からの評価と継続取引に大きく影響するのです。
御用聞き営業では
「注文どおりに納品した」
「在庫を補充した」
で完結するのです。
提案営業では
「この導入により年間◯◯時間の工数削減ができる」
「売上が◯%向上する」
という成果にコミットします。
以下の表で価値提供の違いを確認してください。
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提供内容 |
御用聞き営業 |
提案営業 |
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基本的な価値 |
商品の納品・サービス提供 |
顧客の課題解決・成果創出 |
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顧客との関係 |
サプライヤー(供給者) |
パートナー(協力者) |
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評価基準 |
納期・価格・品質 |
ROI・成果・効果 |
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継続取引の理由 |
習慣・利便性 |
成果が出ているから継続 |
顧客の成果に貢献できれば「この営業がいなければ困る」という存在になれます。
単なる納品で終わらず、顧客の成功を支援する姿勢で価値を提供しましょう。
「接点範囲」が担当者1人か、経営層・他部門まで広げるかで変わる
御用聞き営業は窓口となる担当者1人との関係に留まります。
提案営業は経営層・決裁者・他部門のキーパーソンまで接点を広げるのです。
接点範囲の広さが、受注の安定性と取引拡大に直結します。
御用聞き営業では「いつもの担当者」とだけやり取りし、その人が異動すると関係が途切れるリスクがあります。
提案営業では意識的に上長や他部門へも挨拶し、組織全体との関係を構築するのです。
以下の表で接点範囲の違いを確認してください。
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接点対象 |
御用聞き営業 |
提案営業 |
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主な接点 |
窓口担当者のみ |
担当者・上長・決裁者・他部門 |
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関係の深さ |
担当者レベルの信頼関係 |
組織全体での信頼関係 |
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リスク対応 |
担当者異動で関係が途切れる |
複数名と関係があり継続性が高い |
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提案の幅 |
担当者の権限範囲内 |
経営課題レベルの大型提案が可能 |
経営層との接点があれば、予算規模の大きい案件や中長期的なプロジェクトに関われます。
担当者だけでなく、組織全体へ接点を広げる意識を持ちましょう。
「KPI」がリピート件数か、LTV・クロスセル率かで評価基準が違う
御用聞き営業はリピート件数や訪問回数など行動量で評価されます。
提案営業は顧客生涯価値や追加提案の成功率など成果で評価されるのです。
KPIの違いが、営業担当者の行動パターンと成長方向を決定します。
御用聞き営業では
「今月何件訪問したか」
「何回リピート受注があったか」
が重視されます。
提案営業では
「顧客単価をどれだけ向上させたか」
「クロスセルで何商材追加できたか」
が評価対象です。
以下の表で評価基準の違いを確認してください。
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評価指標 |
御用聞き営業のKPI |
提案営業のKPI |
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主要指標 |
リピート件数・訪問回数 |
LTV・顧客単価・クロスセル率 |
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重視する要素 |
行動量・関係維持 |
成果・収益性・顧客満足度 |
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目標設定 |
月間訪問◯件・受注◯件 |
顧客単価◯%向上・LTV◯万円以上 |
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成長の方向性 |
訪問効率の向上 |
提案力・課題発見力の向上 |
行動量だけでなく成果を重視する評価制度に変えることで、営業組織全体の質が向上します。
自分の営業活動がどのKPIで評価されているかを確認し、成果志向の営業スタイルへ転換しましょう。
御用聞き営業から脱却するための5つの手順
「BANT」で案件を仕分けし、攻めるべき顧客の優先順位を決める
BANTで案件を仕分けする方法とは何でしょうか?
それは以下の4要素で顧客を評価し、成約可能性の高い案件に営業リソースを集中させる手法です。
- Budget(予算)
- Authority(決裁権)
- Needs(ニーズ)
- Timeframe(導入時期)
すべての顧客に同じ時間をかけていては、営業効率が大きく低下してしまいます。
BANTによる仕分けでは、4つの要素すべてが揃っている案件を最優先で対応するのです。
予算があっても導入時期が未定なら優先度を下げ、限られた時間を成約確度の高い案件に投資します。
以下の表でBANT各項目の確認ポイントを整理してください。
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BANT項目 |
確認ポイント |
判断基準 |
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Budget(予算) |
年間予算額、投資枠の有無 |
自社商材の価格帯に見合う予算があるか |
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Authority(決裁権) |
誰が最終決定するか |
決裁者と接点が持てているか |
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Needs(ニーズ) |
解決したい課題の具体性 |
緊急性・重要性が高い課題か |
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Timeframe(導入時期) |
いつまでに導入したいか |
3ヶ月以内など具体的な時期が決まっているか |
BANTが4つ揃っている案件は成約率が60〜70%に達するとされています。
一方、1〜2項目しか満たさない案件は成約率10%以下となるケースが多いのです。
顧客をBANTで評価し、優先順位を明確にすることで営業活動の生産性が飛躍的に向上します。
商談時には必ずBANT情報をヒアリングし、案件管理に活用しましょう。
「業界動向・IR情報」を読み込み、仮説を持って商談に臨む
顧客企業の事業戦略や課題を事前に把握することで、的確な仮説を持って商談に臨めます。
顧客から「この営業は自社のことをよく理解している」と評価されるのです。
準備なしで訪問しても、表面的な会話で終わってしまいます。
IR情報(有価証券報告書、決算説明資料)には、企業の成長戦略や投資方針、課題認識が明記されているのです。
業界動向を把握することで「競合他社はこの分野に注力している」といった情報も提案材料になります。
以下の表で情報収集のポイントを確認してください。
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情報源 |
チェックポイント |
仮説の立て方 |
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IR情報(決算資料) |
売上推移、投資計画、経営課題 |
「売上拡大フェーズなら人員増加→備品需要増」と仮説 |
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プレスリリース |
新規事業、新拠点開設、提携 |
「新拠点開設なら設備投資が発生」と予測 |
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業界ニュース |
規制変更、市場トレンド |
「法改正対応で◯◯が必要になる」と提案 |
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競合他社の動向 |
競合の新サービス、戦略 |
「競合がこの分野に注力→自社も対応が必要では」と仮説 |
仮説を持って商談に臨むことで、顧客が気づいていない課題を先回りして提案できます。
訪問前には必ず企業サイトやIR情報をチェックし、準備を怠らないようにしましょう。
「SPIN話法」で質問を重ね、顧客自身に課題を言語化してもらう
SPIN話法とは、どのような手法でしょうか?
以下の4段階の質問で顧客の潜在ニーズを顕在化させ、顧客自身に課題の重要性を認識してもらう質問技法です。
- Situation(状況質問)
- Problem(問題質問)
- Implication(示唆質問)
- Need-payoff(解決質問)
営業側が一方的に提案するより、顧客が自ら「これは解決すべき課題だ」と気づく方が成約率は高まります。
SPIN話法では、まず現状を確認する質問から始めるのです。
次に問題点を掘り下げ、放置した場合の影響を考えてもらい、最後に解決後のメリットを想起させます。
以下の表でSPIN各段階の質問例を確認してください。
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SPIN種類 |
質問の目的 |
質問例 |
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Situation(状況) |
現状を把握する |
現在の業務フローはどのようになっていますか? |
|
Problem(問題) |
課題を明確にする |
その作業で時間がかかっている部分はどこですか? |
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Implication(示唆) |
放置した場合の影響を考えさせる |
その状態が続くと、残業時間や人件費にどう影響しますか? |
|
Need-payoff(解決) |
解決後のメリットを想起させる |
もし作業時間が半分になったら、どんなメリットがありますか? |
SPIN話法を使うことで、顧客は「確かにこれは解決すべき課題だ」と自己説得します。
その結果、営業側の提案を前向きに検討してくれる確率が高まるのです。
質問のシナリオを事前に準備し、商談で実践してみましょう。
「導入事例」と具体的な数字を示し、社内稟議を後押しする
具体的な成功事例と数値データがあることで、担当者が社内を説得しやすくなります。
決裁者も投資判断がしやすくなるのです。
抽象的なメリットだけでは、稟議書は通りません。
BtoB営業では、担当者が良いと思っても上司や経営層の承認が得られなければ受注できないのです。
そのため、担当者が社内を説得するための材料を提供することが重要となります。
以下の表で効果的な事例提示方法を確認してください。
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提示内容 |
具体例 |
期待効果 |
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同業他社の事例 |
同規模の製造業A社では導入後3ヶ月で工数20%削減 |
自社でも同様の成果が期待できると判断しやすい |
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ROI・投資回収期間 |
初期投資200万円、年間削減額150万円で16ヶ月で回収 |
経営層が投資判断しやすい |
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具体的な改善数値 |
受注処理時間が1件30分→10分に短縮 |
現場担当者が効果をイメージしやすい |
導入事例を提示する際は、顧客企業と規模や業種が近い事例を選ぶことがポイントです。
「うちとは違う」と思わせないよう、類似性の高い成功事例を準備しましょう。
提案資料には必ず導入事例と数値データを盛り込み、稟議を後押ししてください。
「QBR（四半期レビュー）」を提案し、取引関係を戦略パートナーへ昇格させる
3ヶ月ごとに顧客と成果や課題を振り返る定例ミーティングを実施することで、単なる取引先から戦略パートナーへと関係性を昇格できます。
この取り組みはQBR(Quarterly Business Review：四半期ビジネスレビュー)と呼ばれるものです。
定例ミーティングでは、導入後の効果測定、活用状況の確認、新たな課題の発見、追加提案を行います。
定期的に成果を可視化することで、顧客は投資の妥当性を実感し、継続取引の意思決定がしやすくなるのです。
以下の表で実施方法を確認してください。
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QBR項目 |
実施方法 |
期待成果 |
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成果の振り返り |
KPI達成状況をグラフで可視化 |
投資効果を実感してもらえる |
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課題の共有 |
活用上の困りごとをヒアリング |
解約リスクを早期発見できる |
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改善提案 |
次の3ヶ月で取り組む施策を提案 |
継続的な成果向上で満足度が高まる |
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追加提案 |
新たなニーズに対する商材紹介 |
クロスセル・アップセルの機会創出 |
QBRを継続することで、顧客との接点が「困った時だけ連絡」から「定期的に協議する関係」へと変わります。
経営層や決裁者にもQBRへの参加を呼びかけることで、組織全体との関係を深められるのです。
主要顧客にはQBRの実施を提案し、戦略的なパートナーシップを構築しましょう。
御用聞きではなく「ソリューション営業」で成果を高めるための3つのスキル
顧客の「潜在ニーズ」を引き出すヒアリング力を磨く
潜在ニーズを引き出すには、どうすればよいのでしょうか?
表面的な要望を聞くだけでなく掘り下げる質問を重ねることで、顧客自身も気づいていない本質的な課題を明らかにできます。
ヒアリング力は提案営業の土台となるスキルです。
顧客は「A商品がほしい」と言いますが、本当に必要なのはA商品ではなく「業務効率化」かもしれません。
表面的な要望に応えるだけでは、競合との差別化ができず価格競争に巻き込まれるのです。
以下の表でヒアリング技法と引き出せるニーズを確認してください。
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ヒアリング技法 |
質問例 |
引き出せるニーズ |
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オープンクエスチョン |
現在の業務で最も時間がかかっているのはどの工程ですか? |
具体的な課題の所在 |
|
深掘り質問 |
なぜその作業に時間がかかるのでしょうか? |
課題の根本原因 |
|
影響確認 |
その課題が解決されないと、どのような影響がありますか? |
課題の緊急性・重要性 |
|
理想状態の確認 |
理想的にはどのような状態になれば良いですか? |
真に求めている成果 |
潜在ニーズを引き出すコツは、顧客の発言を鵜呑みにせず「なぜそう思うのか」を掘り下げることです。
5W1H(いつ・どこで・誰が・何を・なぜ・どのように)を意識した質問を準備しましょう。
商談では聞く時間を話す時間の2倍確保し、顧客の本音を引き出してください。
業界動向や競合情報など「付加価値のある情報提供」で信頼を得る
顧客が自分では入手しにくい業界情報や競合動向を提供することで「この営業は自社のビジネスに役立つ存在だ」と認識されます。
単なる売り込みではなく相談相手として信頼されるのです。
情報提供力が、営業の存在価値を高めます。
インターネットで誰でも情報を得られる時代だからこそ、営業担当者しか持っていない情報に価値があります。
業界の最新トレンド・競合の新サービス・法規制の変更など、顧客の意思決定に役立つ情報を定期的に共有するのです。
以下の表で情報の種類と提供方法を確認してください。
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情報種類 |
収集方法 |
提供タイミング |
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業界トレンド |
業界専門誌、セミナー、展示会 |
月1回のニュースレターや訪問時 |
|
競合動向 |
競合のプレスリリース、SNS |
重要な動きがあった際に即座に共有 |
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法規制の変更 |
官公庁の公式発表、業界団体 |
影響が予想される顧客に事前通知 |
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成功事例・失敗事例 |
他社事例、自社の導入実績 |
課題が類似している顧客に提案時 |
情報提供で重要なのは、顧客にとって「役立つ」「知らなかった」と思える内容を選ぶことです。
一般的なニュースではなく、顧客の業界や課題に特化した情報を厳選しましょう。
定期的に価値ある情報を提供し続けることで、顧客から頼られる存在になってください。
課題解決型の「提案書作成スキル」でROIを可視化する
投資対効果を数値で示すことで、顧客が社内稟議を通しやすくなります。
経営層や決裁者が投資判断をしやすくなるのです。
抽象的なメリットだけでは、予算を獲得できません。
優れた提案書は、顧客の課題・解決策・導入後の効果・投資回収期間を明確に示すものです。
特にROI(投資対効果)の算出は、BtoB営業において最も重視される要素となります。
以下の表で提案書の構成要素を確認してください。
|
提案書要素 |
記載内容 |
作成ポイント |
|
現状分析 |
顧客が抱える課題と背景 |
ヒアリングで得た情報を具体的に記載 |
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解決策 |
自社商材・サービスの提案内容 |
課題に対する解決策の適合性を示す |
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導入効果 |
工数削減時間、売上向上率など数値化 |
「年間◯◯時間削減」「◯%コスト削減」と明示 |
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ROI・投資回収期間 |
初期投資と削減効果の比較 |
「◯ヶ月で投資回収可能」とシミュレーション |
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導入スケジュール |
導入から効果創出までのステップ |
具体的な期間とマイルストーンを提示 |
ROIを算出するには、顧客の現状数値(作業時間、コスト、売上など)を事前にヒアリングで把握することが不可欠です。
「現状は月間◯◯時間かかっている作業が、導入後は◯◯時間に短縮され、人件費が年間◯◯万円削減できる」
という具体的な試算を示しましょう。
提案書は社内で回覧されることを前提に、誰が読んでも理解できる分かりやすい内容に仕上げてください。
御用聞き営業と提案営業を融合させる3つの活用ポイント
定期訪問で「顧客の変化」をキャッチし提案のタイミングを見極める
顧客の組織変更や新規プロジェクト開始などの変化をいち早く察知することで、競合より先に提案できます。
変化のタイミングこそが、提案営業への絶好の機会となります。
御用聞き営業の強みである「定期的な接点」を活かし、顧客の小さな変化を見逃さないことが重要です。
組織改編、予算増額、新拠点開設、人員増加などは、すべて新たなニーズが生まれるサインとなります。
以下の表で変化のサインと確認トークを確認してください。
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変化のサイン |
確認トーク例 |
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組織変更・人員増加 |
新しい部署ができたとお聞きしましたが、どのような業務を担当されるのですか? |
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新規プロジェクト開始 |
新プロジェクトが始まったそうですね。必要な備品や設備はございませんか? |
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予算期の変わり目 |
来期の予算計画で、新たに投資を検討されている分野はありますか? |
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オフィス移転・拡張 |
新拠点の準備で必要なものがあれば、お力になれるかもしれません |
変化を察知したら「何かお手伝いできることはありませんか?」と声をかけることで、競合に先んじて商談機会を得られます。
定期訪問を単なるルーティンで終わらせず、常に顧客の変化にアンテナを張りましょう。
小さな変化が大きな商談につながることを意識して、観察力を磨いてください。
雑談の中から「決裁者の本音」を拾い、提案の切り口にする
商談前後の何気ない会話の中で、決裁者や担当者の本当の関心事や悩みを聞き出します。
それを提案の切り口として活用することで刺さる提案ができるのです。
フォーマルな場では出てこない本音が、雑談では自然に語られます。
御用聞き営業で培った「気軽に話せる関係」は、雑談を通じて貴重な情報を得る大きな武器となります。
「最近忙しそうですね」という一言から、新規事業の立ち上げや人手不足の課題が見えてくるのです。
以下の表で雑談トピックと本音を引き出す質問例を確認してください。
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雑談トピック |
本音を引き出す質問例 |
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業界の最新ニュース |
先日の業界再編、御社にはどのような影響がありそうですか? |
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社内の忙しさ・雰囲気 |
最近お忙しそうですが、何か大きなプロジェクトが動いているのですか? |
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経営層の発言 |
社長が◯◯とおっしゃっていたそうですね。現場ではどう感じていますか? |
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競合の動向 |
競合のA社が新サービスを出しましたが、影響はありますか? |
雑談で得た情報は、次回の提案に必ず反映させましょう。
「前回おっしゃっていた◯◯の件ですが、こんな解決策があります」と切り出せば、顧客は「よく覚えていてくれた」と好印象を持ちます。
雑談を戦略的に活用し、顧客の本音に基づいた提案を行ってください。
既存案件のフォローを入口に「クロスセル・アップセル」につなげる
導入後の活用状況を確認する中で、新たな課題や改善ニーズを発見できます。
それを解決する商材を自然に提案できるのです。
フォロー訪問は、押し付けがましくない追加提案の絶好の機会となります。
御用聞き営業の「アフターフォロー」という強みを活かしましょう。
「困っていることはありませんか?」と声をかけるだけで、クロスセルやアップセルのきっかけが生まれるのです。
既存顧客は信頼関係が構築されているため、新規顧客より成約率が3〜5倍高いとされています。
以下の表でフォローシーンと追加提案トークを確認してください。
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フォローシーン |
追加提案トーク例 |
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納品後の確認訪問 |
ご活用いただいている中で、他に必要なものは出てきませんでしたか? |
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定期メンテナンス時 |
こちらの新商品は、今お使いの商品と組み合わせると効率が上がりますよ |
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トラブル対応後 |
今回のようなトラブルを防ぐために、こちらの保守サービスもご検討されませんか? |
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利用状況の確認時 |
利用量が増えているようですね。上位プランに変更されると単価が下がりますが、いかがですか? |
フォロー訪問では、まず顧客の満足度を確認することが大切です。
不満がある状態で追加提案をしても、受け入れてもらえません。
満足度が高いタイミングを見計らって、自然な流れで追加提案を行いましょう。
既存顧客を大切にし、継続的な関係の中から売上を拡大してください。
御用聞き営業を「改善」して成果を出す7つのステップ
訪問前に「顧客のIR情報」をチェックし仮説を立てる
訪問前のIR情報チェックは、なぜ重要なのでしょうか?
顧客企業の経営状況や事業計画を事前に把握することで、的確な仮説を持って商談に臨むことができ、顧客から評価されるためです。
準備の質が、商談の成果を大きく左右します。
IR情報には、売上推移、投資計画、経営課題、新規事業などが記載されているのです。
これらを読み込むことで
「売上拡大中なら人員増加の可能性がある」
「新拠点開設なら設備投資が発生する」
といった仮説を立てられます。
以下の表でIR情報の活用方法を確認してください。
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IR情報項目 |
チェックポイント |
仮説の立て方 |
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売上・利益推移 |
前年比の増減率 |
売上増加中なら設備投資や人員増の可能性 |
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投資計画 |
設備投資額、研究開発費 |
IT投資額が増えているならシステム関連の提案機会 |
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経営課題 |
決算説明資料の課題認識 |
人手不足が課題なら業務効率化ツールを提案 |
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新規事業・拠点 |
プレスリリース、事業計画 |
新拠点開設なら備品・設備の需要が発生 |
IR情報は上場企業なら公式サイトで無料で入手できます。
非上場企業でも、プレスリリースや業界紙の記事から情報を集められるのです。
訪問前には必ず顧客企業のWebサイトをチェックし、仮説を準備してから臨みましょう。
アイスブレイクで「業界の最新トピック」を共有し会話を温める
商談の冒頭で業界の最新情報を提供することで、顧客との心理的距離が縮まります。
その後の本題がスムーズに進むのです。
いきなり本題に入るより、軽い会話から始める方が顧客の警戒心が解けます。
「先日のニュースで◯◯が話題になっていましたが、御社への影響はいかがですか?」と切り出すことで、自然な会話が生まれるのです。
顧客も「この営業は業界のことをよく知っている」と感じ、信頼感が高まります。
以下の表でトピック種類と会話例を確認してください。
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トピック種類 |
会話例 |
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業界再編・M&A |
A社とB社の統合が発表されましたが、御社のビジネスに影響はありそうですか? |
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法規制の変更 |
来月から施行される新しい規制について、準備は進んでいらっしゃいますか? |
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競合の新サービス |
C社が新サービスをリリースしましたね。御社でも同様の取り組みを検討されていますか? |
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業界イベント・展示会 |
先週の展示会に参加されましたか? 注目の技術はありましたか? |
アイスブレイクは長くても2〜3分で終えることがポイントです。
ダラダラと雑談を続けると、時間を無駄にしていると思われてしまいます。
会話が温まったところで「本日は◯◯についてご提案させていただきたく参りました」と本題に移りましょう。
「BANT条件」を意識しながら予算と導入時期を自然に確認する
直接的に「予算はいくらですか?」と聞くのではなく、会話の流れの中で「どれくらいの規模感をお考えですか?」と柔らかく確認します。
顧客に警戒心を抱かせずに情報を得られるのです。
案件の見極めには、BANT情報が不可欠となります。
予算がない案件や導入時期が未定の案件に時間をかけても、成約にはつながりません。
初回商談の段階で、さりげなくBANT条件を確認することが重要となります。
以下の表でBANT項目と確認トーク例を確認してください。
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BANT項目 |
確認トーク例 |
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Budget(予算) |
ご予算の目安はどれくらいをお考えでしょうか? |
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Authority(決裁権) |
最終的なご判断はどなたがされるのでしょうか? |
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Needs(ニーズ) |
現在、最も解決したい課題は何でしょうか? |
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Timeframe(導入時期) |
いつ頃までに導入をお考えですか? |
BANT条件を確認する際は、尋問にならないよう注意が必要です。
「課題をお聞かせいただければ、最適なプランをご提案できます」という形で、顧客にメリットがあることを伝えましょう。
確認した情報はCRMに記録し、次回訪問時の参考にしてください。
顧客が気づいていない「業務課題」を言語化して提示する
顧客自身が漠然と感じている不便さや非効率を具体的な課題として提示します。
その結果「確かにこれは解決すべきだ」と気づいてもらえるのです。
課題の言語化が、提案営業への転換点となります。
顧客は日常業務に追われ、改善の余地があっても「これが当たり前」と思い込んでいることが多いです。
営業担当者が客観的な視点で「この作業は自動化できるのでは?」と指摘することで、初めて課題として認識されます。
以下の表で業務領域と課題提示トーク例を確認してください。
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業務領域 |
課題提示トーク例 |
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手作業の多い業務 |
この入力作業、毎日◯時間かかっているとお聞きしましたが、自動化できれば人件費を大幅に削減できますね |
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属人化している業務 |
◯◯さんしかできない業務があるとのことですが、標準化しないとリスクがありませんか? |
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二重管理の発生 |
同じデータを複数のシステムに入力されているようですが、一元管理できればミスも減りますね |
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承認フローの遅延 |
稟議に2週間かかるとのことですが、承認プロセスを短縮できれば意思決定が早まりますね |
課題を提示する際は、批判的な口調にならないよう注意が必要です。
「こうすればもっと良くなる」という前向きな提案として伝えましょう。
顧客が「確かにそうだ」と納得したタイミングで、解決策を提案してください。
その場で「次回アクション」を設定し商談を前に進める
商談終了前に次回の予定を決めることで、案件が停滞せず継続的に前進します。
競合に商談機会を奪われるリスクを減らせるのです。
次回設定がない商談は、そのまま自然消滅してしまうケースが多くなります。
「また連絡します」と曖昧に終わらせず、その場で具体的な日時と目的を決めることが重要となります。
「次回は◯日に、見積もりをお持ちして詳細をご説明させていただきます」と明確にしましょう。
以下の表で商談フェーズと次回設定トーク例を確認してください。
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商談フェーズ |
次回設定トーク例 |
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初回ヒアリング後 |
お話を伺った内容で提案書を作成しますので、来週◯日に再度お時間をいただけますか? |
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提案書提示後 |
ご検討いただき、2週間後の◯日に回答をお聞かせいただけますでしょうか? |
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見積もり提示後 |
社内でご検討いただき、来月◯日に稟議の進捗を確認させていただけますか? |
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稟議中 |
承認が下りる予定の◯日に、契約書をお持ちしてご説明に伺います |
次回設定では、日時だけでなく「何をするか」も明確にすることがポイントです。
顧客側も準備が必要な場合は「◯◯をご確認いただけますか?」と依頼しましょう。
商談を確実に前に進めるため、毎回必ず次回アクションを設定してください。
訪問後24時間以内に「議事録メール」を送り認識を揃える
商談内容を文書化して共有することで、顧客との認識のズレを防げます。
次回アクションが明確になり、社内への情報共有もスムーズになるのです。
迅速なフォローが、顧客からの信頼を高めます。
商談後すぐにメールを送ることで「対応が早い営業だ」という印象を与えられるのです。
また、議事録があれば顧客が社内で情報共有する際にも活用でき、稟議を進めやすくなります。
以下の表で議事録の構成要素を確認してください。
|
記載項目 |
記載内容の例 |
送付タイミング |
|
日時・参加者 |
◯月◯日、御社◯◯様・弊社◯◯で商談 |
訪問後24時間以内 |
|
議題・ヒアリング内容 |
現在の課題:◯◯、ご要望:◯◯ |
箇条書きで簡潔に |
|
提案内容 |
本日ご提案した内容:◯◯ |
要点のみ記載 |
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次回アクション |
次回◯日に見積もり提示 |
日時と目的を明記 |
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添付資料 |
提案書、カタログなどのPDF |
必要に応じて添付 |
議事録メールは長文にせず、A4用紙1枚程度に収めることがポイントです。
箇条書きを活用し、要点だけを簡潔にまとめましょう。
メールの最後には「内容に相違がございましたらご指摘ください」と添えて、認識のズレを防いでください。
「CRM」に活動履歴を残し、チーム全体でナレッジを共有する
個人の営業活動を組織全体で共有することで、担当者不在時でも他のメンバーが対応できます。
成功パターンを標準化して営業力を底上げできるのです。
情報共有が、組織営業力の向上につながります。
属人的な営業では、担当者が休んだり退職したりすると顧客対応ができなくなるのです。
CRMに商談内容、顧客の課題、提案履歴を記録することで、誰でも状況を把握できます。
以下の表で記録項目と活用方法を確認してください。
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記録項目 |
記載内容 |
活用方法 |
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訪問日時・目的 |
いつ、誰と、何の目的で会ったか |
訪問頻度の適正化、次回訪問計画 |
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ヒアリング内容 |
顧客の課題、予算、導入時期 |
BANT条件の把握、案件の優先順位づけ |
|
提案内容 |
何を提案し、どう反応されたか |
成功パターンの分析、改善点の発見 |
|
次回アクション |
次回の予定と準備事項 |
対応漏れ防止、チーム連携 |
CRMへの入力は、訪問直後に行うことが理想です。
時間が経つと記憶が曖昧になり、重要な情報を記録し損ねてしまいます。
移動中や帰社後すぐに入力する習慣をつけ、チーム全体でナレッジを共有しましょう。
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