21選・売れる新人営業を育てるための目標設定例・テンプレ付き

新人営業の育成と成果を両立させる目標設定”の方法を徹底解説します。

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本記事を読むと分かること

・新人営業の目標設定をする3大目的（自走・無駄防止・基準の明確化）
・“売れる新人”を育てる7つのポイント（KPI分解・SMART・フェーズ管理）
・現場で使える！5種類の目標（定性・状態・行動）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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新人営業職によくある目標設定21選（穴埋め式テンプレート）

毎営業日〇件の新規架電を行い、〇週間で計〇件達成する。
今週中に先輩営業の商談に〇回同行し、トーク展開を学ぶ。
今月中に新規アポからクロージングまで〇件、自分主導で完結させる。
毎日朝〇分間、自社商材の理解を深めるインプットを継続する。
初回訪問から〇日以内に次回アポを取得する割合を〇％に維持する。
今週中にトークスクリプトの録音を〇本作成し、改善点をメモする。
毎週〇件、提案資料を作成・修正し、上司にフィードバックをもらう。
営業日報を毎日〇行以上記録し、週末に振り返りを実施する。
商談用アジェンダのテンプレートを〇パターン作成し、1ヶ月以内に実用化する。
今月中にクロージングの成功パターンを〇件抽出し、自分の型として整理する。
商談ヒアリングにて〇分以内に相手の主要課題を聞き出す練習を〇回行う。
今月中に競合で失注した商談を〇件分析し、反論トークを〇パターン用意する。
紹介経由のアポイントを〇件獲得し、翌月のパイプラインに追加する。
担当案件すべてを週〇回棚卸しし、1on1で報告・相談を行う。
クレーム対応を〇件実施し、改善提案と謝罪文をセットで対応完了する。
商談失注時の理由を全件記録し、月末までに〇分類して共有する。
商談後のお礼メール返信率を〇％以上に引き上げ、追客率向上を図る。
毎朝〇分間、業界トレンドと競合情報を音読して習得する習慣を30日続ける。
提案内容を〇分以内で説明できるよう、毎週〇回ロープレを実施する。
オンライン商談の録画を〇回確認し、声・表情・背景の改善点を抽出する。
今月中に顧客から「ありがとう」と言われた営業体験を〇件記録する。

上記の目標設定はスマートの法則に基づいて作成するのが効果的です。
SMARTの法則とは、目標設定を効果的に行うためのフレームワークで、目標達成に必要な5つの要素を指します。
具体的には、Specific（具体的）、Measurable（計測可能）、Achievable（達成可能）、Relevant（関連性）、Time-bound（期限付き）の頭文字を取ったものです。

SMART法則のポイント

S（具体的）：誰が、何を、どのように行うかを明示
M（測定可能）：〇で数値管理ができる
A（達成可能）：新人の現場レベルに合わせた実行可能な設計
R（関連性）：営業成果・信頼構築・提案精度にすべて直結
T（期限設定）：〇日・〇週・〇ヶ月などで期限を明確化

このように、あなたの目標達成をより確実なものにするために、SMARTの法則をぜひ活用してみてください。

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新人営業の目標設定をする6つの目的

目的①：新人が自ら動く仕組みをつくる

最初の目的は、新人が自分で判断して動ける状態をつくることです。
自ら動くとは、指示がなくても課題を見つけ、改善まで進められる状態を指します。
ただし現場では、何をすればよいか分からずに手が止まる新人も多いです。

・初回訪問の議事録に必ずフィードバックを返す
・日報に翌日の仮説を一行で書かせる
・週の初めに追う数字を自分で決めさせる

行動量ではなく判断の基準がないことが、迷いの原因になります。
このように、判断の型を仕組みに変えることが、自走する新人を育てる出発点になります。

目的②：育成コストのムダを減らす

二つ目の目的は、かけた手間の分だけ成果が戻る育成に変えることです。
育成コストのムダとは、時間を使っても伸びない状態を指します。
その原因の多くは、何を良しとするかが新人に伝わっていない点にあります。
ヒアリング項目を五つに統一すると、商談内容の比較がしやすくなります。
初回訪問で受注に足りない要素を仮説にすると、次の一手を決めやすくなります。
教える内容よりも、判断のそろえ方を先に決めるほうが効果は続きます。
したがって、共通の判断基準を持つことが、育成時間を短くする近道になります。

目的③：評価基準を明確にする

三つ目の目的は、何ができれば合格かを具体的に示すことです。
評価基準が言葉になると、育成の進み具合を同じ物差しで確認できます。
しかし基準が人によって違うと、上司と現場の評価にズレが生まれます。

段階	判断の基準
初回アポ	次回設定率が七割を超える
三回目商談	競合比較を自ら切り出す
提案時	決裁者の名前を確認する

数値と行動の両面で定義すると、誰が見ても納得できます。
つまり、基準を見える形にすることが、安心して任せられる育成をつくります。

目的④：戦力化までの期間を縮める

四つ目の目的は、新人が数字を持つまでの期間を短くすることです。
到達点が決まっていれば、覚える順番も自然に定まります。
ただし全てを同時に教えると、習得が浅いまま時間だけが過ぎます。

・最初の一か月は商材理解と初回訪問に絞る
・二か月目は仮説提案の型を身につける
・三か月目から受注目標を持たせる習得の順番を決めることが、立ち上がりの速さを左右します。

これらを実践することで、戦力化までの期間を計画的に縮められます。

目的⑤：早期離職を防ぐ

五つ目の目的は、成長の実感を持てる状態をつくり、離職を防ぐことです。
新人が辞める理由の一つに、成果が出ているか分からない不安があります。
そのため小さな達成を確認できる目標が、日々の支えになります。
週単位で振り返る指標を決めると、変化に気づきやすくなります。
上司が同じ指標を見ていると、声をかける場面も具体的になります。
不安は情報の少なさから生まれるため、見える化そのものが対策になります。
以上のことから、達成を確認できる目標が、定着率を支える土台になります。

新入営業に目標設定が必要な6つの理由

理由①：KPI設計で迷走を防ぐ

一つ目の理由は、KPI設計によって営業活動の迷いをなくせるからです。
KPI設計とは、目的を行動に分解し、進み具合を数字で見る仕組みです。
ただし受注数だけを目標にすると、日々の動きが曖昧なまま進みます。

・初回アポ率が下がった原因を週ごとに確認する
・商談数の増減を接触経路ごとに分ける
・提案から受注までの日数を記録する

数字が悪いことより、どの数字が崩れたか分からないことが問題になります。
したがって、結果ではなく過程に紐づくKPIが、営業の迷走を防ぎます。

理由②：やる気が続く状態をつくる

二つ目の理由は、行動の意味が見えると前向きな気持ちが続くからです。
モチベーションとは、自分の意思で動ける心理の状態を指します。
そのため成果が出る前に、努力の量と質を確かめられる仕組みが要ります。
商談ごとに目標を決めて臨むと、終わった後の振り返りが具体的になります。
アポ件数を一日単位で記録すると、積み上がりが目に見えます。
気持ちの停滞は、手応えのある行動の不足が背景にある場合が多いです。
つまり、数字を味方につける工夫が、やる気を保つ現実的な方法になります。

理由③：期待値調整で未達を減らす

三つ目の理由は、認識のズレを先に埋めると未達が減るからです。
期待値調整とは、営業と顧客の見通しを事前にそろえる対話を指します。
ただし合意を曖昧にしたまま進めると、見込みが後から崩れます。

・導入時期の合意を初回商談で確認する
・意思決定の基準と関係者を早い段階で聞く
・見積の前提条件を書面で残す

未達の多くは、能力ではなく合意の粗さから生まれます。
これらを実践することで、見込みの精度が上がり、未達の件数も減っていきます。

理由④：上司と認識をそろえる

四つ目の理由は、上司と新人の前提をそろえられるからです。
目標が言葉になると、報告と指導の起点が同じ場所に定まります。
しかし前提が違うまま進むと、指導のたびに解釈のズレが積み重なります。
週の初めに追う数字を合意すると、報告の内容が事実中心になります。
振り返りの観点をそろえると、指摘の意図も伝わりやすくなります。
指導が届かない原因は、伝え方より前提の共有不足にあることが多いです。
このように、目標は上司と新人をつなぐ共通言語として働きます。

理由⑤：改善の速度が上がる

五つ目の理由は、目標があると改善までの時間が短くなるからです。
基準が決まっていれば、うまくいかない箇所をその場で特定できます。
そのため打ち手の検討が、感想ではなく事実から始まります。

崩れた指標	打ち手
初回アポ率	架電トークの冒頭を作り直す
商談化率	初回のヒアリング項目を見直す
受注率	提案の構成と見積の時期を変える

改善が遅い組織ほど、原因の特定に時間を使っています。
以上のことから、目標設定は改善の速さそのものを左右します。

理由⑥：成果の再現性が高まる

六つ目の理由は、成果が出た理由を次の商談へ持ち込めるからです。
目標と行動が結びつくと、うまくいった手順を言葉で残せます。
ただし感覚だけで進めると、良い結果も一度きりで終わります。

・受注につながった行動を三つに絞って記録する
・失注の理由を同じ分類でそろえる
・月に一度チームで型を更新する

再現できる営業は、才能ではなく記録の積み重ねから生まれます。
つまり、目標設定は成果を続けるための土台になります。

売れる新入営業の目標設定10のポイント

ポイント①：行動KPIを細かく分ける

最初のポイントは、訪問件数、アポ率、提案数を要素ごとに分けることです。
分解すると、どこで止まっているかが数字で見えてきます。
ただし数をこなすだけでは、増減の理由が分からないままです。

・商談化率を初回接触の温度感で分類する
・訪問後のフォロー時期を一覧で棚卸しする
・提案数と受注数を担当別に比較する

成果が出ない原因は、行動量よりも詰まりの見落としにあります。
したがって、増えた理由と減った理由を言葉にすることが改善の第一歩になります。

ポイント②：フェーズで熱度をそろえる

二つ目のポイントは、見込み顧客の検討状況を言葉で定義することです。
フェーズ管理とは、今どの段階にいるかを共通の基準で示す方法です。
しかし前向きという感覚だけで追うと、時間の配分がぶれます。

フェーズ	判断の目安
情報収集	課題を自分の言葉で語る
比較検討	決裁者と直接話せている
決裁前	稟議の流れを説明してくれる

熱度は肌感覚より、聞けた事実で測るほうが精度が上がります。
このように、フェーズを動詞で定義すると、判断がチームでそろいます。

ポイント③：SMARTの法則で具体化する

三つ目のポイントは、目標を具体的で測れる形に整えることです。
SMARTの法則は、具体性、期限、現実性を同時に満たす考え方です。
ただし数字があっても、期限がないと行動は後回しになります。
月十件の初回アポを三週間以内と決めると、日々の動きに落ちます。
紹介経由での受注一件と置くと、達成の道筋を自分で描けます。
目標が曖昧なままだと、努力の方向が人によって分かれます。
つまり、気合いではなく設計が、新人の行動を安定させます。

ポイント④：成果指標で課題を見つける

四つ目のポイントは、提案数と受注率から自分の課題を特定することです。
最終成果を分解すると、どの工程で失っているかが分かります。
しかし受注不足の原因を提案数だけに求めると、量ばかりが増えます。

・受注した提案と失注した提案の構成を比べる
・失注理由を分類して件数の多い順に並べる
・見積を出した時期を案件ごとに振り返る
課題は量ではなく、提案の刺さり方や出す時期に潜んでいます。
以上のことから、成果指標は評価ではなく改善の材料として扱います。

ポイント⑤：週次の1on1でズレを直す

五つ目のポイントは、週に一度の1on1で認識のズレを早く直すことです。
営業は動きが速いため、ズレを放置すると成果への影響が大きくなります。
そのため短い周期で、方向性と行動を確認する場が必要になります。
一週間の活動ログを見ながら、事実をもとに軌道修正します。
目標に対する障害をその場で共有し、対策をその日に決めます。
ズレは時間が経つほど、修正にかかる労力が増えていきます。
これらを実践することで、小さな修正の積み重ねが成果の差になります。

ポイント⑥：売上目標だけで終わらせない

六つ目のポイントは、売上目標に行動目標を組み合わせることです。
数字だけを掲げても、動き方が見えなければ改善は進みません。
だからこそ売上に至る過程を、日単位の行動に置き換えます。

・接触件数を一日単位で区切って管理する
・ヒアリング完了率を商談ごとに記録する
・提案までの日数を案件別に確認する

やったかどうかが分かる形にすると、振り返りが具体的になります。
このように、行動を整えることが、結果としての売上を支えます。

ポイント⑦：期限内に届く目標にする

七つ目のポイントは、期限内に達成できる水準へ目標を調整することです。
高すぎる目標は、行動そのものを止めてしまう場合があります。
ただし低すぎても、成長の実感は得られません。
三十日で三十件訪問のように、期限と件数をそろえて設定します。
初回商談化率二割のように、現状に合う基準値でハードルを整えます。
少し背伸びをすれば届く高さが、行動と自信を同時に育てます。
したがって、目標の高さは期限との組み合わせで決めます。

ポイント⑧：商談の質を振り返る

八つ目のポイントは、件数だけでなく商談の中身を確認することです。
同じ訪問数でも、聞けた情報の深さで次の展開は変わります。
そのため振り返りの観点を、あらかじめ決めておきます。

・決裁者の名前と役割を確認できたかを見る
・予算と時期の情報を得られたかを記録する
・次回の約束をその場で取れたかを数える

質の差は感覚ではなく、聞けた事実の数に表れます。
つまり、商談の質を測る観点が、新人の成長速度を左右します。

ポイント⑨：受注事例を型に落とす

九つ目のポイントは、受注できた進め方を手順として残すことです。
成功の理由を言葉にすると、他の案件でも同じ流れを試せます。
ただし個人の記憶に置いたままでは、共有が進みません。
受注案件の商談回数と提案内容を、同じ様式で記録します。
月に一度チームで読み合わせ、使える部分を型に加えます。
型は固定するものではなく、更新し続けることで価値が出ます。
以上のことから、受注事例の言語化が、次の受注を早めます。

ポイント⑩：目標を月次で見直す

十番目のポイントは、目標を月に一度点検して更新することです。
市場の状況は変わるため、同じ目標が合い続けるとは限りません。
そのため達成度と難易度を、月末に必ず確認します。

確認項目	見直しの判断
達成率が高い	次の水準へ引き上げる
達成率が低い	行動の内訳を分解し直す
前提が変わった	指標そのものを置き換える

見直しのない目標は、形だけ残って機能しなくなります。
これらを実践することで、目標が現場の実態に合い続けます。

新入営業社員におすすめの8目標

目標①：定性的目標

一つ目は、行動の質に目を向ける定性的目標です。
どんな営業になりたいかを、行動の形で言い表します。
ただし丁寧に対応するという表現のままでは、動きに落ちません。

・毎回の商談で決裁者の名前を確認する
・初回訪問で現状の課題を三つ聞き出す
・商談後に学んだ点を一行で記録する

気持ちを習慣に言い換えると、指導も評価もしやすくなります。
このように、定性的目標は行動に変換してはじめて機能します。

目標②：状態目標

二つ目は、良い状態を保つための状態目標です。
成果を出す人ほど、コンディションを整える手順を持っています。
しかし集中力を保つという言葉だけでは、行動に結びつきません。
始業直後に、その日の提案先を整理します。
商談前には、仮説の一文を声に出して確認します。
状態は気分ではなく、決まった手順から生まれます。
つまり、状態目標は再現できる準備の仕組みづくりを指します。

目標③：行動目標

三つ目は、何をどれだけやるかを決める行動目標です。
行動量が数字になると、振り返りの精度が上がります。
ただしとにかく動くという方針では、成果との関係が見えません。

・週に初回訪問を十件実施する・一日に仮説提案を三本仕込む
・既存顧客へのフォロー連絡を週五件送る

やったかどうかが一目で分かる単位まで、行動を分けます。
したがって、行動目標は数字で振り返れる形にそろえます。

目標④：定量的目標

四つ目は、成果を数値で測る定量的目標です。
件数、割合、金額で示すと、誰が見ても同じ判断ができます。
しかし月間の受注数だけでは、日々の行動に落ちません。
一件の受注に必要な商談数を五件と置きます。
そこから逆算し、週の新規アポを十五件に設定します。
定量目標は、逆算して分解したときに意味を持ちます。
以上のことから、今週あと何件動くかが見える状態をつくります。

目標⑤：成果目標

五つ目は、最終的な結果を示す成果目標です。
受注件数、売上金額といった、行動の先にあるゴールを数字で置きます。
ただし売上を上げるという表現では、道筋が見えません。
月末までに受注三件と決め、対象の商談を週ごとに確認します。
今期の目標金額から、必要な案件数を月初に見積もります。
成果は待つものではなく、逆算して設計する起点になります。
これらを実践することで、成果目標が日々の判断基準に変わります。

目標⑥：学習目標

六つ目は、商材への理解を深める学習目標です。
知識量は提案の説得力に直結し、商談の時間配分も変えます。
そのため学ぶ範囲と期限を、あらかじめ決めておきます。

・主要商材の導入事例を月に五件読む
・競合三社の価格と機能を一覧にまとめる
・担当業界のニュースを週に一度整理する

学習は成果から遠く見えますが、質問の質を確実に変えます。
つまり、学習目標は提案力を支える土台づくりになります。

目標⑦：顧客理解を深める目標

七つ目は、顧客の事情を深く知るための目標です。
相手の課題を正しくつかむほど、提案の的が絞られます。
しかし確認する観点が決まっていないと、情報は集まりません。

確認する項目	聞き方の例
現状の課題	今の進め方で困る場面を尋ねる
意思決定	決裁までの関係者を確認する
導入時期	検討を始めた理由を聞く

顧客理解の差は、提案書ではなく事前の質問に表れます。
このように、顧客理解の目標が提案の精度を引き上げます。

目標⑧：チームに貢献する目標

八つ目は、チーム全体の成果に関わる貢献の目標です。
新人でも、記録と共有の役割を通じて数字に関われます。
そのため個人成績とは別に、貢献の指標を持たせます。
週次の会議で、自分の商談から得た気づきを一つ共有します。
受注と失注の記録を、決められた様式で毎回残します。
貢献の経験は視野を広げ、育成の速度も上げます。
したがって、チーム貢献の目標が、個人の成長と組織の成果をつなぎます。

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新入営業の目標設定の立て方7つの手順

手順①：受注から逆算して数字を分解する

新入営業の目標は、受注件数からの逆算で決まります。
まず営業プロセスを、アポ数と商談数と受注数の3段階に分けてください。
そのうえで、過去の実績から現実的な転換率を当てはめます。

月間の受注目標を先に確定する
商談化率をもとに必要な商談数を算出する
アポ獲得率から必要なアポ数を逆算する

工程ごとに割り戻していない目標は、不足している箇所を特定できません。
このように、数字を工程単位へ分解することが、達成の出発点になります。

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手順②：日々の行動量に基準を決める

月間の目標は、1日の行動量へ置き換えて初めて機能します。
たとえば月45件のアポが必要なら、稼働20日で1日約2.3件が基準です。
さらに架電数と接触率を見れば、1日の必要架電件数まで割り出せます。

指標	月間	1日あたり
架電数	900件	45件
アポ数	45件	約2.3件
商談数	15件	約0.8件

日次の基準を持つ新人は、遅れを翌日のうちに取り戻せます。
つまり、行動量の基準づくりが、遅れの早期発見につながります。

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手順③：商談で持ち帰る情報を決める

商談の目標は、話す内容ではなく持ち帰る情報で設計します。
新人ほど、会話が盛り上がった状態を成果と捉えがちです。
そこで、提案準備に直結する3項目を事前に決めておきます。
決裁者と導入時期と比較検討中の他社をつかめれば、次の一手が定まります。
逆に情報が空欄のままでは、上長も具体的な助言を出せません。
取得できた情報の数は、商談の質を測る客観的な指標になります。
したがって、商談ごとの獲得情報を行動目標へ組み込みます。

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手順④：定性目標を評価基準に変える

ヒアリング力などの定性目標も、測れる形へ変換します。
評価があいまいだと、新人は伸ばす方向を自分で判断できません。
そこで、行動の有無で判定できる基準に置き換えてください。

商談前に顧客課題の仮説を1つ書き出す
課題の背景を3回以上掘り下げて質問する
商談後24時間以内に議事録を送付する

定性目標は、観察できる行動へ翻訳した時点で管理できます。
以上のことから、スキル面の目標も行動基準として設計します。

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手順⑤：自分の言葉で語れる目標にする

数字だけの目標は、壁に当たった際に踏ん張る理由を失います。
そのため、なぜ達成したいのかを本人の言葉で語らせてください。
上長は、会社の数字と本人の意欲を結びつける役割を担います。
今月5件を決めて来期の大型案件を任されたい、という言葉には行動の理由が宿ります。
理由が言語化された目標は、日々の優先順位を決める基準としても働きます。
目標の自分ごと化は、その後の行動量と継続性を左右します。
これらを実践することで、数字と意欲が同じ方向を向きます。

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手順⑥：週1回の1on1でズレを直す

目標は立てた瞬間から、日々の業務の中でずれていきます。
週1回の1on1は、そのずれを小さいうちに戻す時間です。
進捗報告で終わらせず、目標との差と次に伸ばす力を言葉にします。

確認項目	問いかけの例
差の把握	どの工程で数字が止まっているか
仮説の検証	先週の打ち手は想定どおりだったか
次の一手	来週はどの行動を増やすか

週次で軌道修正できる新人は、月末の未達を未然に防げます。
このように、1on1を未来の行動を決める場へ変えていきます。

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手順⑦：営業代行の実績を基準に置く

自社に蓄積データが少ない場合は、外部の基準値を借ります。
営業代行会社は、業界別のアポ獲得率や商談化率を保有しています。
その水準と自社の数字を比べれば、目標の妥当性を検証できます。

新規開拓のアポ獲得率を業界水準と照合する
新人が担当する範囲と代行に任せる範囲を切り分ける
立ち上がり期間の目安を外部実績から設定する

社外の基準値は、目標が高すぎるか低すぎるかを判断する物差しになります。
以上のことから、外部の実績を取り入れて目標設定の精度を高めます。

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