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営業がずっと社内にいる15の理由と外出を促す9つの対策・成果を最大化する手順
本記事では、営業担当者が社内にいる15のリアルな理由と、外出を促す9つの対策、さらに社内営業の成果を最大化する手順を具体例付きで徹底解説します。
本記事を読むと分かること
・営業が社内にいる15の理由(オンライン商談中心、CRM入力作業、社内会議の多さなど)
・営業マンが外出するために有効な9つの対策 (成功トークスクリプトの共有、訪問ルート設計、顧客ランク別の優先順位など)
・社内にいる営業の成果を最大化する6つの手順 (優先順位の明確化、CRM活用、社内調整力の強化など)
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業がずっと社内にいる15の理由
「オンライン商談中心」で外に出る必要がなくなっているため
コロナ禍を経て、オンライン商談が営業活動の主流になりました。
ZoomやTeamsを使えば、移動時間ゼロで複数の顧客と商談できるため、外出の必然性が低下しています。
特にBtoB営業では、初回商談から契約締結までオンラインで完結するケースが増え「わざわざ訪問する理由」を見つけにくくなっているのが実情です。
一方で、オンライン商談の効率性に慣れてしまうと、対面でしか得られない情報や信頼関係の構築機会を逃してしまうリスクもあります。
まずは、自社の営業スタイルがオンライン中心になっていないか、振り返ってみましょう。
「練習やロープレ不足で」対面に慣れていないため
若手営業を中心に、対面営業の経験を積む機会が減少しています。
リモートワークが定着した結果、先輩の商談に同行する機会や、ロープレで実践的なトレーニングを受ける時間が削られているためです。
対面での名刺交換、立ち居振る舞い、アイスブレイクの作り方といった「現場でしか学べないスキル」が身につかず、自信の無さから外出への心理的ハードルが上がっています。
経験不足は自信の欠如につながり「オンラインで済むならそうしたい」という逃避の構造を生んでしまうのです。
同行の機会を増やしたり、社内でもロープレを実施する等、対面営業のスキルを組織的に育成する仕組みが、今こそ求められています。
「CRM更新・入力作業」に追われて時間がないため
営業担当者の1日の業務時間のうち、CRMやSFAへの入力作業が占める割合は決して小さくありません。
商談内容の記録、顧客情報の更新、案件の進捗管理など、デジタルツールの普及により「記録すべき項目」が増え続けています。
これらの事務作業に追われると、外出のための時間を確保すること自体が難しくなります。
特に、入力ルールが厳格な企業では、営業担当者が「入力のための営業」になってしまい、本来の顧客接点が犠牲になるケースも少なくありません。
まずは、営業メンバーがどれだけの時間を事務作業に費やしているか、可視化してみることが第一歩です。
「訪問コストの削減」が優先され、外回りが敬遠されているため
経営層からのコスト削減圧力により、交通費や出張費の抑制が求められるケースが増えています。
1件の訪問にかかる移動時間と交通費を計算すると、オンライン商談のほうが費用対効果が高いという判断になりやすいためです。
しかし、短期的なコスト削減を優先するあまり、顧客との関係構築や案件の深掘りといった「長期的な機会」を失っているかもしれません。
訪問営業には目に見えないROIがあり、対面でしか得られない信頼や情報が成約率を左右することも多いのです。
コストと成果のバランスを、改めて検証してみる必要があるでしょう。
「電話とメール中心の営業活動」で外出の必然性が薄れているため
インサイドセールス型の営業組織が浸透し、電話やメールでのアプローチが主流になっています。
リードナーチャリングからアポイント獲得、商談設定まで、非対面のコミュニケーションツールで完結できる仕組みが整備されてきました。
特にTHEMODEL型の分業体制では、インサイドセールスが初期接点を担い、フィールドセールスが商談をクローズする役割分担が明確です。
この結果、営業担当者一人ひとりが「外に出る必要性」を感じにくくなり、社内での業務が中心になっていきます。
営業スタイルの変化を理解しつつ、訪問が必要な場面を見極めることが重要です。
「アポイント率の低下」で訪問予定が立たないため
顧客の多忙化や情報過多により、アポイント取得の難易度が年々上がっています。
テレアポの成功率は数パーセントという企業も多く「何十件かけても1件も取れない」という状況が続くと、営業担当者のモチベーションは低下します。
アポイントが取れなければ訪問先がなく、結果として社内で別の業務をこなす時間が増えていくという悪循環に陥ります。
また、アポイントが取れないことで「自分には営業の才能がない」と自信を失い、外出への意欲そのものが削がれてしまうケースもあるのです。
まずは、アポイント取得のスキルアップに向けた研修や教育等の取得率を上げる仕組みづくりが求められます。
「移動時間の非効率さ」がネックになっているため
1件の訪問に往復2〜3時間かかる場合、その時間を他の業務に充てたほうが効率的だと判断されがちです。
特に都市部以外のエリアでは移動時間が長くなりやすく、1日に訪問できる件数が限られてしまいます。
営業担当者自身も「移動時間がもったいない」と感じると、オンライン商談で済ませようという意識が強まります。
一方で、移動時間を「情報整理の時間」や「次の商談準備の時間」として活用できれば、必ずしも無駄とは言えません。
移動時間の使い方を見直すことで、外出へのハードルを下げることができるでしょう。
「社内会議の多さ」で外出時間が削られているため
週次の営業会議、月次の進捗報告、プロジェクトミーティングなど、営業担当者が参加すべき会議は増え続けています。
会議が午前中や午後の中途半端な時間に設定されると、その前後に訪問のスケジュールを組むことが難しくなります。
結果として「今日は会議があるから外出は控えよう」という判断が習慣化し、社内にいる時間が長くなっていくのです。
会議自体は重要ですが、その頻度や時間帯、参加者の見直しを行うことで、営業担当者が動ける時間を確保できます。
まずは、自社の会議運営を棚卸しし、本当に必要な会議だけに絞り込むことから始めましょう。
「KPIが内勤向き」で動く営業が評価されにくいため
営業の評価指標が
- 架電数
- メール送信数
- 商談設定数
といった内勤で完結する数値に偏っていると、外出行動が評価されにくくなります。
訪問件数や対面商談の質よりも、社内で測定しやすい定量データが重視される結果、営業担当者は「数字を稼ぎやすい行動」を優先するようになります。
特にインサイドセールス中心の組織では、電話やメールでの接触回数がKPIの中心になりがちです。
このような評価制度では「外に出ても評価されない」という認識が広がり、社内での活動が中心になっていきます。
評価制度が行動を規定するため、外での対面営業による営業活動が数値として結果に現れるようなKPIの設計を見直すことが外出促進の第一歩になるでしょう。
「上司承認の手間」が外出を億劫にしているため
訪問前に上司への報告や承認を求める企業文化では、その手続きの煩雑さが外出のハードルになります。
訪問理由の説明、顧客情報の共有、期待される成果の提示など、事前準備に時間がかかると「それなら電話で済ませよう」という判断になりがちです。
特に若手営業にとって、上司に訪問の許可を得ること自体が心理的プレッシャーになり、行動を躊躇させる要因になります。
承認フローが厳しすぎると、営業の機動力が失われ、スピード感のある営業活動ができなくなるのです。
権限委譲や承認プロセスの簡素化を検討し、営業担当者が自律的に動ける環境を整えることが重要です。
「顧客情報の共有不足」で外出先を決めづらいため
CRMが未整備だったり、営業メンバー間での情報共有が不十分だと「誰に会うべきか」の判断ができません。
過去の商談履歴や顧客の温度感、決裁フローなどの情報が蓄積されていなければ、訪問しても成果につながらない「無駄打ち」のリスクが高まります。
営業担当者は、失敗のリスクを避けるために、情報が揃っている顧客だけを選び、結果的に社内での情報収集に時間を費やすようになります。
訪問の優先順位をつけるには、データに基づいた判断材料が不可欠です。
情報基盤を整備し、誰もが「今、会うべき顧客」を見極められる状態をつくることが、外出促進につながります。
「DX推進」で"基本メールでいいや"と錯覚しているため
デジタルトランスフォーメーションの掛け声のもと「すべてをデジタルで完結させる」ことが目的化してしまうケースがあります。
オンラインツールの導入が進むと
「対面営業は古い」
「メールやチャットで十分」
という誤った認識が広がることがあるのです。
確かにDXは業務効率を高めますが、それは「対面営業を不要にする」という意味ではありません。
デジタルとアナログの使い分けこそが重要であり、顧客との信頼関係構築には対面でのコミュニケーションが欠かせない場面も多いのです。
DXの本質を理解し、オンラインとオフラインを戦略的に組み合わせる視点を持ちましょう。
「若手営業が現場経験を積めず」外回りに苦手意識を持っているため
コロナ禍以降に入社した営業担当者の多くは、対面営業の経験が圧倒的に不足しています。
先輩の商談に同行する機会がなく、初めての顧客訪問が「一人で行く本番」になってしまうケースも珍しくありません。
経験の空白は自信の欠如を生み「失敗したらどうしよう」という不安が外出への抵抗感を強めます。
若手が現場で失敗しながら学ぶ機会を奪ってしまうと、組織全体の営業力が長期的に低下するリスクもあります。
OJTや同行営業を意識的に増やし、若手が安心して外出できる環境をつくることが急務です。
「在宅勤務の定着」で外出への意識が薄れているため
リモートワークが当たり前になった結果「外に出る」という選択肢そのものが営業担当者の意識から薄れています。
自宅からオンライン商談を行い、社内会議もリモートで完結するため、わざわざオフィスに行く必要もありません。
在宅勤務のメリットは大きいですが、営業活動においては「顧客の現場に足を運ぶ」という行動が遠のいてしまうデメリットもあります。
働き方改革とともに、営業スタイルそのものが変化し、訪問営業の文化が希薄になっているのです。
ハイブリッド型の働き方を前提に、外出が必要な場面を明確にし、営業担当者の行動を再設計する必要があります。
「THEMODEL型営業」で"足で稼ぐ"より"データで判断"が重視されているため
営業組織の分業化・専門化が進み、THEMODEL型の体制を採用する企業が増えています。
- マーケティング
- インサイドセールス
- フィールドセールス
- カスタマーサクセス
上記でプロセスが異なることで、各担当者の役割が明確になる一方「足で稼ぐ営業」の出番が減少しています。
データドリブンな営業活動が推奨され「訪問するかどうかもデータで判断する」という文化が定着すると、直感や経験に基づいた行動が軽視されがちです。
組織設計が営業の動き方を規定し、フィールドセールスでさえも社内での分析業務に時間を割くようになります。
THEMODEL型のメリットを活かしつつ、対面営業の価値を再認識し、訪問が成果につながる場面を見極めることが重要です。
営業マンが外出するために有効な9つの対策
「成功トークスクリプトの共有」で現場に出るハードルを下げる
「何を話せばいいか分からない」という不安が、外出をためらう大きな理由になっています。
そこで成功事例を型化したトークスクリプトを共有して、営業担当者に「このパターンで話せば大丈夫」という心理的安全性を与えましょう。
特に若手営業にとって、先輩の成功トークが手元にあるだけで、初めての訪問でも落ち着いて対応できるようになります。
スクリプトは丸暗記するためのものではなく、会話の流れを掴むための「地図」として機能します。
以下に、シーン別のトークスクリプト例を整理しました。
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シーン |
トークスクリプト例 |
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受付突破 |
「◯◯業界の情報共有でお伺いしました。ご担当者様にお取り次ぎいただけますでしょうか」 |
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ヒアリング導入 |
「最近の業務で一番時間がかかっていることは何ですか?」 |
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課題の深掘り |
「その課題、具体的にどのような場面で困っていらっしゃいますか?」 |
|
次回アポ打診 |
「詳しいお話は改めて30分ほどお時間いただけますか? 来週の前半と後半、どちらがご都合よろしいでしょうか」 |
このように、会話の筋道を事前に固めておくと、緊張しても崩れにくくなります。
まずは、自社で成約につながったトークを集め、チーム全体で共有することから始めてみましょう。
「訪問ルート設計」で移動時間を最小化する
移動時間の無駄が外出を億劫にさせる大きな要因です。
エリアごとに顧客をマッピングし、効率的な訪問ルートを設計することで、1日に訪問できる件数を増やせます。
特に複数の顧客を同じエリアで連続して訪問できれば、移動時間を大幅に削減でき、外出の心理的ハードルも下がります。
ルート設計は単なる効率化ではなく、営業担当者の時間価値を高める戦略的な取り組みです。
以下に、訪問ルート設計の具体的なやり方を整理しました。
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項目 |
やり方の例 |
|
顧客の地理的クラスタリング |
Googleマップで顧客所在地をピン立てし、エリアごとにグループ化する |
|
移動時間の可視化 |
訪問先間の移動時間を事前に計算し、1日のスケジュールに組み込む |
|
連続訪問の設定 |
同じエリアの顧客に同日訪問できるようアポイント調整する |
|
移動時間の活用 |
電車移動中にCRM入力や次回商談の準備を行う |
このように、計画的な訪問ルートを組むことで、効率と成果を両立できます。
訪問前の10分間で移動経路を確認するだけでも、時間のロスを減らせるでしょう。
「顧客ランク別」に訪問優先順位を明確にする
「誰に会うべきか」の判断基準がないと、訪問先を決めることすら難しくなります。
顧客をランク分けし、優先順位を明確にすることで、限られた時間を最も成果の出る顧客に集中できます。
ABC分析やスコアリングを活用し、受注確度や売上規模に応じて訪問頻度を変えることが重要です。
すべての顧客に平等に時間を使うのではなく、選択と集中で外出の質を高めることが求められます。
以下に、顧客ランク別の訪問戦略を整理しました。
|
顧客ランク |
訪問頻度 |
アプローチ方法 |
|
Aランク(高単価・高確度) |
月2回以上 |
対面での関係構築を優先し、意思決定者に直接アプローチする |
|
Bランク(中単価・中確度) |
月1回程度 |
オンラインと訪問を併用し、商談フェーズに応じて使い分ける |
|
Cランク(低単価・低確度) |
四半期1回 |
基本はオンライン対応とし、クロージング時のみ訪問する |
このように、リソース配分を最適化することで、外出の成果を最大化できます。
まずは、自社の顧客をランク分けし、訪問の優先順位を可視化してみましょう。
「社内会議の見直し」で外出時間をつくる
会議過多が営業担当者の外出時間を奪っている実態は、多くの組織で共通の課題です。
会議の頻度や時間、参加者を見直すことで、営業担当者が外に出られる時間を創出できます。
特に「この会議、本当に必要?」という問いを定期的に投げかけることで、形骸化した会議を削減できるでしょう。
時間創出は外出促進の前提条件であり、マネージャー自身が率先して改善に取り組む必要があります。
以下に、会議改善の具体策を整理しました。
|
会議改善項目 |
やり方の例 |
|
頻度の削減 |
週次会議を隔週に変更し、緊急時のみ臨時開催する |
|
時間の短縮 |
会議時間を60分から30分に設定し、議題を事前共有する |
|
参加者の絞り込み |
全員参加ではなく、議題に関係するメンバーのみ招集する |
|
非同期コミュニケーション |
報告事項はSlackやメールで共有し、議論だけを会議で行う |
このように、会議を効率化するだけで、営業担当者が動ける時間は増えます。
まずは、自部署の会議一覧を洗い出し、削減できるものから手をつけてみましょう。
「営業支援ツール」を活用して入力作業を自動化する
事務作業負担が外出時間を圧迫している問題は、ツールの活用で改善できます。
SFAやCRMの自動化機能を使えば、手入力していた作業を削減し、営業担当者が本来の営業活動に集中できるようになります。
特に、商談内容の自動記録や、顧客情報の自動更新といった機能は、時間創出に直結します。
DXの正しい活用とは、営業担当者の時間を奪うことではなく、営業活動の時間を増やすことにあるのです。
以下に、営業支援ツールの活用例を整理しました。
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ツール種類 |
自動化できる作業 |
効果 |
|
SFA(Salesforce等) |
商談履歴の自動記録、案件進捗の可視化 |
入力時間を1日30分削減 |
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名刺管理ツール |
名刺情報の自動取り込み、CRMへの連携 |
手入力作業の削減 |
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議事録自動作成ツール |
商談音声の文字起こし、要点の抽出 |
商談後の記録作業を短縮 |
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メール自動送信ツール |
フォローアップメールの自動配信 |
定型作業の自動化 |
このように、テクノロジーを味方につけることで、外出時間を確保できます。
まずは、自社で使えるツールの機能を見直し、活用できていない機能を洗い出してみましょう。
「マーケ部門と連携」して"会う価値のある見込み客"を絞り込む
無駄な訪問を減らすことは、外出の成功率を高める重要な施策です。
マーケティング部門と連携し、リードの質を高めることで、営業担当者は「会う価値のある顧客」にだけ時間を使えるようになります。
特にリードスコアリングやMQL/SQLの定義を明確にすることで、訪問すべき顧客の優先順位を決めましょう。営業もその優先順位をもとに訪問をしていくことになるので、効果の創出の期待と、アプローチの方向性も明確なので闇雲な訪問と比べると圧倒的に効果的です。
部門間連携は組織全体の営業効率を高め、外出の成果を最大化する基盤になります。
以下に、マーケティングとの連携方法を整理しました。
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連携項目 |
やり方の例 |
効果 |
|
リードスコアリングの導入 |
顧客の行動データをもとに訪問優先度を数値化する |
訪問すべき顧客を明確化 |
|
MQL/SQLの定義統一 |
マーケと営業で「商談可能な状態」の基準を合わせる |
質の低いリードへの訪問削減 |
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定期的な情報共有 |
週次でマーケと営業が顧客の温度感を共有する |
タイミングを逃さない訪問 |
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キャンペーン連動訪問 |
マーケのセミナー参加者に即座にアプローチする |
関心が高い顧客への訪問 |
マーケティングとの連携で質の高いリードに絞り込めば、外出の成功率が上がります。
まずは、マーケ部門との定例ミーティングを設定し、情報共有の仕組みをつくることから始めましょう。
「マネージャーが同行」して外出を後押しする文化を作る
「上司が一緒なら安心」という心理効果は、若手営業の外出ハードルを下げます。
マネージャーが率先して同行営業を行うことで、現場での立ち居振る舞いやトークの流れを直接学べる機会が生まれます。
同行は単なる指導ではなく「外に出ることが当たり前」という組織文化を作る重要な行動です。
マネージャー自身が動くことで、チーム全体に「訪問営業の価値」が自然と浸透していきます。
以下に、同行営業の効果を整理しました。
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同行の目的 |
具体的な関わり方 |
効果 |
|
スキル習得 |
商談中のトークや質問の仕方を実演して見せる |
若手の対面営業スキル向上 |
|
心理的安全性 |
初回訪問や重要商談に同席し、フォローする |
外出への不安を軽減 |
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顧客との関係構築 |
キーマンとの商談にマネージャーが同席する |
案件の格上げと信頼獲得 |
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フィードバック |
商談後すぐに良かった点と改善点を伝える |
実践的な成長機会の提供 |
このように、マネージャーの行動が組織文化を変える起点になります。
まずは月1回、メンバーとの同行営業をスケジュールに組み込んでみましょう。
「商談化率」を目標に設定して行動を促す
KPI設計の不備が外出を阻んでいる場合、評価指標そのものを見直す必要があります。
架電数やメール送信数ではなく「商談化率」や「受注率」といった質的指標を導入して、営業担当者の行動を変えましょう。
訪問営業が商談化や受注に直結することが評価されれば、自然と外出する動機が生まれます。
正しい評価指標が正しい行動を生むため、KPI設計は営業マネジメントの根幹です。
以下に、KPI設計の具体例を整理しました。
|
KPI項目 |
設定方法 |
期待効果 |
|
商談化率 |
アプローチ数に対する商談設定の割合を測定する |
質の高いアプローチを促進 |
|
訪問商談の受注率 |
オンラインと訪問の受注率を比較し、効果を可視化する |
訪問営業の価値を明確化 |
|
キーマン接触率 |
決裁者との面談回数を評価指標に加える |
重要顧客への訪問を促進 |
|
顧客満足度スコア |
商談後の顧客フィードバックを評価に反映する |
関係構築の質を重視 |
このように、評価基準を変えるだけで、営業担当者の行動パターンが変わります。
まずは、現在のKPIが「外出を促す設計」になっているか、見直してみましょう。
「オンラインと訪問営業」を状況に合わせて使い分けるルールを整える
「どちらが正解か」ではなく「使い分け」が重要という視点を持つことが大切です。
顧客の状況や商談フェーズに応じて、オンラインと訪問を柔軟に選択できるルールを整えることで、効率と成果を両立できます。
初回はオンライン、クロージングは訪問といった基準を明文化すれば、営業担当者も迷わず行動できるでしょう。
柔軟な営業スタイルが、変化する市場環境での成果を最大化する鍵になります。
以下に、オンラインと訪問の使い分け基準を整理しました。
|
状況 |
オンライン推奨 |
訪問推奨 |
理由 |
|
初回接触 |
◎ |
△ |
相手の負担が少なく、接触機会を増やせる |
|
ヒアリング段階 |
◎ |
○ |
情報収集はオンラインで効率化できる |
|
提案・デモ |
○ |
◎ |
対面のほうが提案の熱量と信頼が伝わる |
|
クロージング |
△ |
◎ |
最終決断を促すには対面が効果的 |
|
既存顧客フォロー |
◎ |
△ |
定期連絡はオンラインで十分 |
このように、状況に応じた使い分け基準を持つことで、無駄を省きながら成果を上げられます。
まずは、自社の商談プロセスを整理し、オンラインと訪問の最適な組み合わせを考えてみましょう。
営業がずっと社内にいる状況を改善する3つの方法(個人編)
「オンライン商談力」を磨いて、移動しなくても成果を出せるようにする
外出しない選択肢を前向きに捉える視点も、これからの営業には必要です。
オンライン商談で高い成果を出せるスキルを身につければ、場所を選ばず営業活動ができるようになります。
画面越しでも信頼関係を構築し、クロージングまで持ち込める力は、現代の営業担当者に求められる重要なスキルです。
移動時間がゼロになる分、より多くの顧客と接点を持てるメリットを最大限に活かすことができます。
以下に、オンライン商談力を磨く具体的な方法を整理しました。
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スキル項目 |
具体的な磨き方 |
効果 |
|
画面共有の活用 |
資料を画面共有しながら説明し、視覚的に理解を促す |
提案内容の伝わりやすさ向上 |
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アイスブレイクの工夫 |
カメラ越しでも親近感を持たれる雑談ネタを準備する |
心理的距離の短縮 |
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質問の投げかけ方 |
画面越しでも相手の反応を引き出す質問技術を磨く |
ヒアリングの質向上 |
|
クロージング話法 |
オンライン特有の「次のステップ」への誘導方法を習得する |
商談化率の向上 |
オンライン商談ならではのスキルを磨くことで、社内にいながらも高い成果を出せます。
まずは、自分のオンライン商談を録画して振り返り、改善点を見つけることから始めてみましょう。
「顧客理解の深掘り」で、社内にいながらもリアルな"現場感"を持つ
「会わなくても顧客を理解できる」という視点を持つことが、社内営業の質を高めます。
情報収集と分析を徹底することで、訪問しなくても顧客の課題や業界動向を深く理解できるようになります。
企業のIR資料、業界レポート、SNSでの発信など、公開情報から読み取れることは想像以上に多いものです。
深い顧客理解があれば、オンライン商談でも的確な提案ができ、訪問営業と同等の価値を提供できます。
以下に、顧客理解を深める情報収集の方法を整理しました。
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情報源 |
活用方法 |
得られる洞察 |
|
企業IR資料 |
決算短信や中期経営計画から経営課題を読み解く |
経営層が重視する優先事項の把握 |
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業界レポート |
市場調査会社のレポートから業界トレンドを掴む |
顧客が直面する外部環境の理解 |
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プレスリリース |
新商品や提携ニュースから企業の方向性を知る |
商談の切り口となる話題の発見 |
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SNS・オウンドメディア |
経営者や担当者の発信から温度感を読み取る |
組織文化や意思決定スタイルの理解 |
情報収集を習慣化することで、社内にいても顧客への解像度を高められます。
商談前の30分をリサーチに充てるだけで、提案の説得力が変わるでしょう。
「1日の行動設計」を見直して、"社内で動く営業"に切り替える
時間の使い方が成果を左右するのは、外出営業も社内営業も同じです。
社内にいる時間を最大限に活用するため、1日のタイムスケジュールを戦略的に設計することが重要になります。
架電に集中する時間帯、資料作成に充てる時間、情報収集に使う時間を明確に分けることで、生産性が向上します。
計画的な行動設計があれば、社内にいながらも高い成果を生み出せる営業担当者になれるのです。
以下に、1日のモデルスケジュールを整理しました。
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時間帯 |
推奨活動 |
理由 |
|
9:00-11:00 |
テレアポ・架電集中タイム |
午前中は企業の担当者がつかまりやすい |
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11:00-12:00 |
オンライン商談 |
昼前は相手も時間を取りやすい |
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13:00-14:00 |
提案資料作成・メール返信 |
集中力が必要な作業を昼食後に配置 |
|
14:00-16:00 |
オンライン商談・ヒアリング |
午後は商談の本番時間として確保 |
|
16:00-17:00 |
CRM入力・情報整理 |
1日の活動を記録し、翌日の準備をする |
|
17:00-18:00 |
顧客リサーチ・業界情報収集 |
翌日の商談準備として情報をインプット |
このように、時間帯ごとに活動を明確に区切ることで、1日の生産性が変わります。
まずは、自分の1週間の行動を振り返り、時間の使い方に無駄がないか確認してみましょう。
営業がずっと社内にいる状況を改善する3つの方法(組織編)
「オンライン商談と訪問営業の使い分け」でチーム全体の動きを軽くする
組織としての営業戦略を明確にすることが、チーム全体の効率を高めます。
個々の営業担当者が都度判断するのではなく、チーム全体で使い分けルールを策定することで、迷いなく行動できるようになります。
特に商談フェーズごとに「このタイミングはオンライン」「ここからは訪問」という基準を共有すれば、組織的な最適化が進みます。
使い分けルールの明文化は、営業の属人化を防ぎ、再現性の高い営業組織をつくる基盤になるのです。
以下に、商談フェーズ別の推奨手法を整理しました。
|
商談フェーズ |
推奨手法 |
理由 |
|
初回アプローチ |
オンライン |
相手の心理的ハードルが低く、接触機会を増やせる |
|
課題ヒアリング |
オンライン |
情報収集は画面共有を活用して効率的に進められる |
|
提案プレゼン |
訪問 |
熱量と信頼感が伝わり、提案の説得力が増す |
|
クロージング |
訪問 |
最終決断を促すには対面での押しが効果的 |
|
契約後フォロー |
オンライン |
定期連絡は効率化し、課題発生時のみ訪問する |
フェーズごとの使い分けを組織で統一すれば、無駄を省きながら成果を最大化できます。
まずは、営業プロセスを可視化し、チームで使い分け基準を話し合う場を設けてみましょう。
「案件の進捗と行動量」を見える化して、停滞を早期に発見できるようにする
見えない問題は解決できないという原則は、営業マネジメントにおいても真実です。
ダッシュボードやKPIの可視化により、どの営業担当者がどの案件で停滞しているかを早期に把握できるようになります。
特に社内にいる時間が長い営業担当者ほど「動いているように見えて案件が進んでいない」というケースが多いものです。
透明性の高い組織は、問題を放置せず迅速に対処できるため、全体の機動力が高いです。
以下に、可視化すべき項目とその方法を整理しました。
|
可視化項目 |
ツール・方法 |
効果 |
|
案件の進捗状況 |
SFAのパイプライン管理で各案件のフェーズを可視化 |
停滞案件の早期発見 |
|
営業活動量 |
架電数・商談数・訪問数を週次でダッシュボード化 |
行動量不足の早期把握 |
|
商談化率の推移 |
アプローチ数と商談設定数の比率を月次で追跡 |
個人別の課題の明確化 |
|
顧客接触頻度 |
最終接触日からの経過日数をアラート化 |
フォロー漏れの防止 |
データで営業活動を見える化すれば、マネージャーは的確な支援ができます。
まずは、SFAやCRMの標準機能を使って、簡易的なダッシュボードを作成してみましょう。
「評価基準」を見直して、社内での努力や工夫がきちんと評価されるようにする
評価が行動を促進することを、改めて認識する必要があります。
多面的な評価制度を導入することで、オンライン商談での成果や、顧客満足度向上への貢献も正当に評価できるようになります。
訪問件数だけでなく、社内での情報共有や後輩育成、業務改善への取り組みも評価対象に含めることが重要です。
公正な評価制度があれば、社内にいる営業担当者も「自分の努力が認められている」と感じられ、モチベーションが維持されます。
以下に、多面的な評価項目の例を整理しました。
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評価項目 |
評価方法 |
狙い |
|
プロセス評価 |
架電数や商談設定数など、行動量を定量評価する |
結果だけでなく努力を評価 |
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商談品質 |
商談後の顧客満足度アンケートを評価に反映する |
関係構築の質を重視 |
|
ナレッジ共有 |
成功事例の共有回数や社内勉強会の貢献度を評価する |
チーム全体への貢献を評価 |
|
育成貢献 |
後輩へのOJTや同行営業の回数を評価対象にする |
組織力強化への貢献を評価 |
このように、評価軸を多様化することで、さまざまな営業スタイルが認められる組織になります。
まずは、現在の評価制度が「結果のみ」に偏っていないか、見直してみましょう。
社内にずっといる営業マンの成果を最大化する6つの手順
「優先順位の明確化」で、限られた時間を最も効果的な顧客対応に集中する
時間は有限であり、すべての顧客に均等に時間を使うことはできません。
優先順位をつけることで、限られたリソースを最も成果の出る顧客に集中させることができます。
社内にいる営業担当者こそ「誰に」「何を」「いつまでに」を明確にすることが、成果を左右する鍵になります。
特に顧客の数が多くなってくると、どこにどのくらい時間を割くべきなのかが不明瞭になり行動に移しにくくなっている場合もあります。
戦略的な時間配分ができれば、外出しなくても高い営業成績を残すことが可能です。
以下に、優先順位の明確化を進める手順を整理しました。
STEP
① 全顧客をリストアップし、受注確度と売上規模でマトリクスに分類する
② 各顧客にスコアを付け、接触優先度を数値化する
③ 優先度の高い顧客から順に、週次・月次のアクションプランを策定する
④ 計画に沿って実行し、週に1度は優先順位を見直して調整する
アイゼンハワーマトリクスのような「重要度×緊急度」のフレームワークを活用すると、判断がスムーズになります。
優先順位が明確になれば、迷いなく行動でき、時間の無駄がなくなります。
まずは、自分の担当顧客をすべて洗い出し、ランク付けすることから始めてみましょう。
「営業資料や提案書の型」を共有して、スピードと質を両立させる
属人化が非効率を生む問題は、多くの営業組織で見られます。
成功した提案書や営業資料をテンプレート化し、チーム全体で共有することで、個人の経験値に依存しない営業活動が可能になります。
特に社内にいる時間が長い営業担当者にとって、資料作成の時間短縮は大きなメリットです。
標準化された型があれば、新人でも一定レベルの提案ができるようになり、組織全体の底上げにつながります。
以下に、テンプレート化を進める手順を整理しました。
STEP
① 過去の成功事例から、受注につながった提案書を収集する
② 共通する構成やトークの流れを抽出し、汎用的な型を作成する
③ GoogleドライブやNotionなどで全員がアクセスできる場所に共有する
④ 実践後のフィードバックをもとに、定期的に型を改善する
「課題→解決策→導入効果→価格」といった提案書の黄金パターンや、業界別のカスタマイズテンプレートを用意すると実用性が高まります。
型があることで、資料作成にかかる時間が半分以下になることも珍しくありません。
まずは、自分が過去に使った資料の中で、特に反応が良かったものを選び出してみましょう。
「インサイドセールス・フィールドセールス体制」を整える
分業体制を整えることで、各担当者が専門性を発揮できるようになります。
THEMODEL型の営業組織では、インサイドセールスが初期接点を担い、フィールドセールスがクロージングに専念する役割分担が明確です。
社内にいる営業担当者が強みを発揮できる領域を明確にすることで、無理に外出する必要がなくなります。
専門性と効率性の両立が、組織全体の営業力を高める土台になります。
以下に、分業体制を整える手順を整理しました。
STEP
① インサイドセールスとフィールドセールスの役割を明確に定義する
② 各担当者の責任範囲と、案件の引き継ぎタイミングを決める
③ CRMに引き継ぎルールを記載し、情報の抜け漏れを防ぐ仕組みをつくる
④ 週次で両チームが集まり、案件の進捗や課題を共有する場を設ける
IS/FSの役割分担表を作成し「商談化までがIS、提案以降がFS」といった明確な線引きをすると、スムーズに運用できます。
分業することで、それぞれの担当者が得意領域に集中でき、成果が最大化されます。
まずは、自社の営業プロセスを洗い出し、どこで分業できるかを検討してみましょう。
「CRMの活用」で、過去の商談から次の一手を見える化する
データを活用することで、営業の再現性を高められます。
CRMに蓄積された過去の商談履歴や失注理由を分析すれば、次のアクションが自然と見えてきます。
社内にいる営業担当者こそ、データを武器にして効率的な営業活動を展開できるのです。
データドリブンな営業スタイルは、勘や経験に頼らず、誰でも一定の成果を出せる仕組みを作ります。
以下に、CRM活用を進める手順を整理しました。
STEP
① 全メンバーがCRMに入力する項目とルールを統一する
② 蓄積されたデータをもとに、受注パターンや失注理由を分析する
③ 分析結果から「次に打つべき一手」を抽出し、アクションリスト化する
④ 週次でCRMのデータを見直し、優先度の高い案件にリソースを集中する
商談履歴の活用法として
「同じ業界の成功事例を検索し、提案に活かす」
や、失注分析として
「価格で負けた案件の共通点を洗い出す」
といった使い方があります。
データが整理されていれば、過去の資産が今の営業活動を後押ししてくれます。
まずは、CRMの入力ルールを見直し、全員が同じ粒度で情報を記録できる環境を整えましょう。
「Slackでの即時共有」で、社内の連携スピードを高める
情報共有の遅れが機会損失を生む問題は、営業現場でよく起こります。
リアルタイムコミュニケーションツールを活用することで、案件の進捗や顧客の反応をチーム全体で瞬時に把握できるようになります。
特に社内にいる営業担当者にとって、Slackのような即時性の高いツールは、スピード感のある営業活動を支える重要なインフラです。
情報の流通速度が上がれば、意思決定も早くなり、競合に先んじた提案が可能になります。
以下に、Slackを活用した連携強化の手順を整理しました。
STEP
① 案件ごと、顧客ごとにチャンネルを作成し、情報を一元管理する
② 「商談後は必ず30分以内にSlackで報告」といった共有ルールを策定する
③ チャンネルを活用して、他メンバーの知見や過去事例をすぐに引き出せるようにする
④ 日報チャンネルで毎日の活動を共有し、メンバー間の学び合いを習慣化する
案件チャンネルで「今日の商談で◯◯という課題が出ました。誰か似た事例ありますか?」と投げかければ、すぐに他メンバーから知恵が集まります。
スピードが競争優位を生む時代だからこそ、即時共有の仕組みが欠かせません。
まずは、Slackのチャンネル設計を見直し、情報が流れやすい構造をつくってみましょう。
「社内調整力」を鍛えて、上司や他部署を巻き込みながら成果を出せるようにする
営業は顧客との関係構築だけでなく、社内営業も重要なスキルです。
上司や他部署を巻き込む力があれば、社内にいながらも大きな案件を動かすことができます。
特に複雑な案件や大型案件では、製品部門や技術部門、経営層の協力が不可欠であり、社内調整力が成果を左右します。
社内で味方を増やせる営業担当者は、外出しなくても顧客に高い価値を提供できるのです。
以下に、社内調整力を高める手順を整理しました。
STEP
① 案件に関わるすべての関係者をリストアップし、影響力マップを作成する
② キーパーソンを特定し、事前に根回しをして協力を取り付ける
③ 相手のメリットを明確にした提案を用意し、Win-Winの関係をつくる
④ 定期的に進捗を共有し、巻き込んだ関係者への感謝を忘れない
キーパーソンの見極め方として
「誰の一言で物事が動くか」
を観察し、Win-Winの提案設計として
「この案件が成功すれば、あなたの部署にもこんなメリットがあります」
と伝えることがポイントです。
社内連携がスムーズになれば、顧客への提案スピードと質が劇的に向上します。
まずは、現在進行中の案件で誰を巻き込むべきか、リストアップしてみましょう。
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