新人営業やることない時・成果を出す13の考え方・仕組み化・10の罠と対策

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本記事を読むと分かること

・新人営業がやることないと感じる3つの状況と5つの理由
・やることないを脱出する11の手順と陥りやすい7つの罠
・組織として新人を放置しないための13の育成ポイント

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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新人営業がやることないと感じる3つの状況

配属直後に優先順位を自分で決められない

なぜ配属直後の新人営業は最初の一歩が踏み出せないのでしょうか。
原因は仕事量の多さではなく、何から始めればよいかの判断基準がないことです。
上司からまずは資料を読んでおいてと言われても、どの資料を優先すべきか分からず手が止まってしまいます。
この状況に心当たりがある新人営業は少なくありません。
配属直後に起きやすい課題と対処法を整理すると、次のとおりです。

課題	対処法の例
指示が抽象的で何をすればよいか分からない	上司に今日やるべきことを3つ確認する
業務の全体像が見えない	1週間の流れを先輩に聞いてメモにまとめる
優先順位を自分で決められない	期限があるものから手を付ける習慣をつける

判断基準がないまま動けずにいると、時間だけが過ぎてしまいます。
まずは上司や先輩に今日やるべきことを具体的に確認することから始めてみましょう。

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上司が多忙で相談の機会を作れない

上司がプレイヤーとして忙しく動いていると、新人は声をかけるタイミングを見失います。
今は聞くべきではないと遠慮した結果、相談できないまま数日が過ぎることも珍しくありません。
この放置感が自分は必要とされていないのではという不安につながります。
相談機会が作れない課題と対処法を整理すると、次のとおりです。

課題	対処法の例
声をかけるタイミングが分からない	朝一や昼休み明けなど決まった時間に相談する
相談内容がまとまらない	質問を3つに絞ってからメモを持って話しかける
上司が外出がちで接点がない	チャットやメールで事前に相談予約を入れる

相談できない状況は、自分から機会を作ることで改善できます。
まずは5分だけお時間いただけますかと声をかける習慣をつけてみましょう。

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社内にいる作業時間が長い

外出や商談同行の機会が少ないと、社内で資料を眺めるだけの時間が増えます。
営業なのに何もしていないという焦りを感じる新人は多いものです。
この状態が続くと、営業としての経験が積めず成長が遅れてしまいます。
社内時間が長い場合の課題と対処法を整理すると、次のとおりです。

課題	対処法の例
商談同行の機会がない	上司に同行させてほしいと自分から依頼する
外出する理由がない	テレアポで新規アポイントを獲得する
社内でやることが見つからない	提案資料の作成や顧客リサーチに時間を使う

社内にいる時間も、営業準備に使えば無駄にはなりません。
同行依頼やテレアポなど、外に出る機会を自分から作ることを意識してみましょう。

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新人営業がやることないと感じる8つの理由

理由①：評価基準が共有されない

新人が動けない原因の多くは、評価基準の不明確さにあります。
数値目標やKPIが共有されないと、優先すべき行動を自分で決められません。
その結果、日によって行動量が大きくぶれてしまいます。

・月間の架電数と提案数を数値で示す
・評価に直結する行動を3つに絞って伝える
・週次で達成度を上司と確認する

基準を示さないまま頑張れと伝えても、新人の行動は変わりません。
したがって、評価基準を言語化することが育成の出発点になります。

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理由②：教育が属人化する

指導内容が先輩ごとに違うと、新人は正解を判断できなくなります。
ある先輩はアポ獲得を優先させ、別の先輩は資料の完成度を求めます。
営業の型が言語化されていない組織ほど、この状態が起こりやすいものです。

項目	起きている状態
指導内容	先輩ごとに助言が食い違う
成功パターン	共有されず自己流で進む
質問対応	自分で考えろで終わる

新人が迷う原因は本人の能力ではなく、営業プロセスの未整備にあります。
つまり、営業の型を標準化することが教育の再現性を高めます。

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理由③：商材理解が浅くなる

商材知識が断片的だと、新人は顧客への説明を組み立てられません。
資料を読んでも強みを一言で言えず、提案の言葉が出てこないのです。
そのため準備に時間がかかり、営業活動そのものが後ろ倒しになります。

・商材の強みを一文で説明する練習を課す
・顧客からの想定質問と回答をセットで渡す
・受注事例を3件読み込ませる知識のインプットだけでは、商談で使える言葉になりません。

以上のことから、商材理解は自分の言葉へ変換させる工程まで含めて設計します。

理由④：案件が割り振られない

実践機会が少ないと、新人は見ているだけの時間を過ごします。
まだ早いと判断され続けると、経験が積めず成長実感も生まれません。
さらに任せてもらえない悪循環へ入っていきます。

項目	現場で起きている理由
先輩の余裕	案件を振る時間が取れない
任せる基準	新人に渡せる案件が未定義
上司の判断	失敗を恐れて任せられない

任せる基準がないことが、機会損失の本質的な原因です。
このように、案件の割り振り基準を決めることが行動量を回復させます。

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理由⑤：相談先が見えなくなる

相談先が上司ひとりだと、新人は質問のタイミングを失います。
人事や他部署との接点が薄いほど、孤立感は強まっていきます。
聞いてよいのか迷い、一人で抱え込む新人は少なくありません。

・上司以外の相談担当を1名指名する
・同期同士で週1回の情報共有をする
・質問してよい範囲を最初に明示する相談の量は本人の性格ではなく、相談先の設計で決まります。

したがって、相談ルートを複線化することが早期離脱を防ぎます。

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理由⑥：商談同席の機会が不足する

同席経験が乏しい新人は、商談の全体像をつかめません。
提案からクロージングまでの流れを見ていないため、次の一手が浮かばないのです。
その状態では、自分で商談を設計する発想が生まれません。

項目	推奨する運用
同席頻度	週2件を最低ラインにする
同席範囲	初回から受注まで通しで見る
振り返り	商談直後に10分で共有する

商談は説明ではなく、流れとして体験させることで理解が進みます。
これらを実践することで、新人は商談の型を短期間で身につけます。

理由⑦：初期の育成計画がない

入社後3か月の計画が未整備だと、日々の業務が場当たりになります。
何をいつまでに習得するかが決まらず、指導も断続的になりがちです。
結果として、新人の空き時間が積み上がっていきます。

・1か月目は商材理解と架電を中心にする
・2か月目は同行と提案書作成を担当する
・3か月目は小型案件を単独で持つ

育成計画は管理のためではなく、新人の迷いを消すために作ります。
つまり、期間と到達点を区切ることが手持ち無沙汰を解消します。

理由⑧：見込み客リストが不足する

アプローチ先がなければ、新人はそもそも動きようがありません。
既存顧客は先輩が担当し、新規リストは枯渇している現場も多いものです。
そのため架電も訪問も止まり、時間だけが過ぎていきます。

項目	供給の手段
社内資産	過去の失注先を再整理する
外部調達	リスト作成を外部に委託する
営業代行	アポ獲得を代行会社に任せる

行動量の不足は意欲の問題ではなく、供給量の問題であることが大半です。
以上のことから、見込み客の供給体制を整えることが先決になります。

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新人営業のやることない状態を放置する6つのデメリット

デメリット①：商談経験が積み上がらない

実践機会が減ると、提案力とヒアリング力が育ちません。
商談数をこなさない限り、対応の引き出しは増えないためです。
半年後には、同期や他社の新人との差が明確になります。

懸念点	対策の例
提案の型が身につかない	先輩の商談に同席させる
本番で緊張が抜けない	ロープレで場数を補う
成功体験が生まれない	小さな目標を設定して達成させる

営業スキルは知識量ではなく、商談回数に比例して伸びていきます。
したがって、商談機会の確保が最優先の打ち手になります。

デメリット②：モチベーションが下がる

成長実感を得られない期間が続くと、仕事への手応えが消えます。
毎日が同じ作業の繰り返しに感じられ、意欲が薄れていくのです。
営業に向いていないという自己否定へつながることもあります。

・週ごとにできるようになったことを書き出す
・先月の行動量と比較して変化を確認する
・小さな目標を本人に設定させる

意欲は成果だけでなく、成長の可視化からも生まれます。
このように、変化を見える形にすることが意欲の低下を防ぎます。

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デメリット③：評価が後回しになる

実績が残らないと、評価面談で話せる材料がありません。
評価が遅れれば、昇進や希望業務への挑戦機会も先送りになります。
努力が認められない状態は、長引くほど本人を消耗させます。

懸念点	対策の例
面談で話す実績がない	架電数と提案数を記録する
昇給や昇進が遅れる	評価基準を事前に確認する
重要業務を任されない	小さな成果を都度共有する

成果が出るまでの期間は、プロセス指標で評価を補うことができます。
つまり、行動量を評価対象に含めることが本人の納得感を支えます。

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デメリット④：早期離職が増える

手持ち無沙汰の期間が続くと、新人は自分の存在価値を疑い始めます。
求人サイトを開く動機は、待遇よりも成長実感の欠如にあることが多いものです。
入社1年以内の離職は、採用費と教育費をまとめて失わせます。

・入社1か月時点で面談を実施する
・業務量の過不足を本人に申告させる
・配属直後から役割を明示する

離職の兆候は、成果が出る前の空白期間に現れます。
以上のことから、初期の空白を埋める設計が定着率を左右します。

デメリット⑤：教育コストが膨らむ

新人が動けない状態が続くと、指導側の工数が増え続けます。
先輩が同じ説明を繰り返し、自身の商談時間を削ることになります。
その結果、チーム全体の生産性が下がっていきます。

懸念点	対策の例
説明が毎回属人化する	商材資料と想定問答を整備する
先輩の商談時間が減る	教育担当を1名に集約する
育成期間が長期化する	新規開拓を外部に任せる

教育コストは人件費だけでなく、失われた商談機会でも計算します。
これらを実践することで、指導側の負担を抑えながら育成が進みます。

デメリット⑥：売上予測の精度が落ちる

新人の商談が積み上がらないと、パイプラインに空白が生まれます。
半年後の受注見込みが読めず、着地予測がぶれていきます。
経営への報告数値も、その分だけ精度を欠くことになります。

・新人の商談数を週次で集計する
・パイプラインを担当者別に可視化する
・不足分を営業代行で補完する

新人の停滞は育成問題であると同時に、数字の管理問題でもあります。
したがって、新人の行動量を予測指標として扱う運用が必要になります。

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新人営業のやることないを解決する14の手順【最重要】

手順①：今日やる行動を3つ決める

1日の開始時に行動を3つ決めると、迷う時間がなくなります。
何をしようと考える時間が減り、すぐに動き出せるようになるためです。
朝の設計がないまま業務に入ると、午前中が消えていきます。

項目	やり方の例
架電	新規リストへ5件かける
資料確認	提案書の型を1つ読み込む
情報収集	担当業界の記事を3本読む

行動の決定を朝に前倒しするだけで、稼働時間の密度が変わります。
このように、朝の3行動が1日の生産性を決めます。

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手順②：週単位の行動計画を作る

1日単位の計画に加えて、週単位の設計を持たせます。
週の目標を先に決めておくと、日々の行動に一貫性が出るためです。
そのうえで、金曜に達成度を振り返らせます。

・週の架電目標と商談目標を数値で決める
・曜日ごとに主な活動を割り当てる
・金曜に未達分の理由を書き出す

週次の枠組みは、日々のぶれを吸収する土台になります。
つまり、週と日の二層で管理することが行動を安定させます。

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手順③：空き時間の優先タスクを決める

空き時間の使い道は、事前にリスト化しておきます。
決めていないと、何かやらなければと思いながら時間が過ぎるためです。
あらかじめ用意しておけば、すぐに着手できます。

項目	やり方の例
商材学習	特徴を自分の言葉でメモする
競合調査	他社サイトを確認して違いを整理する
提案準備	次回商談の資料を下書きする

空き時間の価値は、その場の判断ではなく事前の準備で決まります。
したがって、待機時間を準備時間へ変える仕組みが有効です。

手順④：商材資料から提案の一文を抜く

資料を読むだけで終わらせず、提案で使う言葉へ変換させます。
特徴をそのまま伝えても、顧客の関心には届かないためです。
言い換えの練習を重ねると、商談中に自然と言葉が出てきます。

・導入実績を多くの企業に選ばれていると言い換える
・工数削減を毎月10時間の作業が不要になると伝える
・属人化解消を担当者が休んでも業務が止まらないと説明する

提案力の土台は、知識量ではなく変換力にあります。
これらを実践することで、新人でも顧客に伝わる説明ができます。

手順⑤：過去の提案書から構成を拾う

受注実績のある提案書には、成功の型が残っています。
構成の順番と頻出フレーズを分析すれば、提案の骨格が見えてきます。
ゼロから考えるより、既存資産から学ぶほうが早く定着します。

項目	やり方の例
構成の確認	課題、解決策、効果、費用の順を把握する
表現の収集	よく使う言い回しを書き出す
差分の分析	受注案件と失注案件を比較する

社内には、教材として使える提案書がすでに蓄積されています。
以上のことから、既存資料の活用が最短の学習経路になります。

手順⑥：失注理由から改善点を決める

失注案件は、次の受注につながる材料になります。
すべてを分析せず、原因を1つに絞って改善点を決めさせます。
対象を広げすぎると、着手すべき行動が定まらないためです。

・価格で負けた場合は価格以外の価値を伝える
・内容が響かない場合は課題を聞き直す
・競合に決まった場合は違いを説明できるようにする

振り返りの精度は、対象を絞るほど高まります。
つまり、1件1改善の運用が学習速度を上げます。

手順⑦：顧客の業界から課題仮説を立てる

商談前に業界情報を調べると、会話の質が変わります。
業界特有の課題を把握していれば、的確な質問ができるためです。
準備なしで臨むと、表面的なやり取りで終わってしまいます。

項目	やり方の例
業界動向	直近3か月の記事を確認する
競合把握	顧客の競合企業を調べる
仮説作成	人手不足が課題ではないかと立てる

仮説を持つ営業は、聞く質問の順番が明確になります。
このように、事前の仮説設定が商談の深度を左右します。

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手順⑧：ヒアリングの質問を用意する

商談で使う質問を1つ用意させると、会話が止まりにくくなります。
難しい質問である必要はなく、現状を確認する内容で十分です。
質問があるだけで、商談の主導権を握りやすくなります。

・現在どの方法で対応しているかを聞く
・今のやり方で困っている点を確認する
・導入時期の想定を尋ねる準備した質問は、緊張を和らげる安全網としても機能します。

したがって、1商談1質問の準備を習慣化させます。

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手順⑨：CRMに次回アクション日を入れる

CRMとは、顧客情報と商談履歴を管理する仕組みのことです。
商談後に次回アクション日を入力させると、対応漏れを防げます。
いつ何をするかが明確になり、行動が止まりにくくなります。

項目	やり方の例
次回連絡日	1週間後にフォロー電話と入れる
提案予定日	来月10日に提案書送付と入れる
確認事項	予算確認が必要と入れる

入力の習慣化は、本人の管理だけでなく上司の把握も助けます。
以上のことから、当日入力の徹底が案件停滞を防ぎます。

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手順⑩：週次で商談進捗を棚卸しする

週に一度、担当案件の状態を一覧で確認させます。
止まっている案件を洗い出すと、次の行動が自動的に決まるためです。
そのうえで、優先順位を上司と合わせます。

・進捗が2週間動いていない案件を抽出する
・受注確度をA、B、Cで再評価する
・翌週に接触する案件を3件決める

案件の停滞は、放置期間が長いほど再開が難しくなります。
つまり、週次の棚卸しが商談の鮮度を保ちます。

手順⑪：ロープレを録音して話し方を見る

ロープレとは、営業役と顧客役に分かれて商談を練習することです。
録音して聞き直すと、自分では気づかない話し方の癖が見つかります。
客観的に確認することで、改善点が具体的になります。

項目	やり方の例
話す速度	早口になっていないか確認する
間の取り方	相手が考える時間を作れているか見る
語尾の癖	同じ語尾の反復を数える

指摘されるより、自分で聞くほうが改善の納得感が生まれます。
これらを実践することで、話し方の課題が短期間で修正できます。

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手順⑫：同行前に観察ポイントを決める

同行の前に、何を見るかを1つ決めさせます。
目的なく見学するだけでは、学びが浅くなるためです。
観察点を絞ると、同行後の振り返りが具体的になります。

・最初の5分でどの話題を出しているかを見る
・質問の順番を書き取る
・次のステップの提案方法を確認する

同行の学習効果は、時間ではなく観察設計で決まります。
したがって、同行前の目的設定を必須にします。

手順⑬：先輩のトークを言語化する

優秀な先輩の話し方を、文章として書き起こさせます。
感覚で真似るより、言葉として残すほうが再現しやすいためです。
書き起こしたトークは、チームの共有資産にもなります。

項目	やり方の例
導入	冒頭30秒の説明を文字に起こす
切り返し	よくある断りへの返答を集める
締め	次回日程の決め方を記録する

属人的なスキルは、言語化した瞬間に組織の資産へ変わります。
このように、トークの文書化が教育の属人化を解消します。

手順⑭：日報に数字と学びを1行残す

日報には、行動量と気づきを簡潔に書かせます。
長文は不要で、数字と学びを1行ずつ残せば十分です。
読みやすい日報は、上司からの支援を引き出しやすくなります。

・架電10件、アポ1件のように数字を書く
・午前の電話はつながりやすいと学びを書く
・提案書の作り方を教わりたいと依頼を書く

日報は報告書ではなく、支援を受け取るための連絡手段です。
以上のことから、数字、学び、依頼の3点構成を定型にします。

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新人営業がやることない時に陥りやすい10の罠

罠①：指示を待ち自分で判断しない

指示がないと動けない状態は、放置すると習慣化します。
自分で考える機会が減り、判断力が育たなくなるためです。
営業は自ら決める場面が多く、主体性の欠如は評価に直結します。

課題	対処法の例
何をすべきか分からない	仮の行動案を作らせてから確認する
判断を人に委ねる	小さな決定を本人に任せる
主体性が見えない	改善案の提出を定例にする

主体性は性格ではなく、決めさせる回数で育っていきます。
つまり、判断の機会を渡すことが自律を促します。

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罠②：勉強だけで行動量が増えない

資料の読み込みばかりに時間を使う新人は少なくありません。
インプットは重要ですが、それだけでは営業スキルは定着しません。
実践に移さない知識は、商談で使える形になりません。

・学んだことを翌日に1つ試させる
・準備が7割の段階で行動に移させる
・1日の架電数を数値で決める

知識と成果の間には、実行という工程が必ず入ります。
したがって、学習と実践を同じ週の中で完結させます。

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罠③：質問が曖昧で判断が止まる

どうすればよいかという漠然とした質問は、上司の判断を止めます。
論点が不明確なため、回答のしようがないからです。
結果として相談時間が延び、双方の業務が滞ります。

課題	対処法の例
論点が伝わらない	質問を3つに絞らせる
相談が長引く	結論から話す型を教える
同じ質問が続く	回答をメモとして残させる

質問の質は、そのまま報告と提案の質につながります。
このように、質問の型を教えることが相談時間を短縮します。

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罠④：同期と比較して自信を失う

同期の成果を見て焦る新人は多いものです。
しかし、他人との比較は自分の成長速度を変えません。
焦りは冷静な判断を奪い、行動の質を下げてしまいます。

・自分の行動量の推移に集中する
・先週の自分と比較する習慣をつける
・できるようになったことを毎週書き出す

比較対象を過去の自分へ切り替えるだけで、思考の消耗が減ります。
以上のことから、成長の基準を内側に置く指導が有効です。

罠⑤：社内業務に偏り外回りが減る

事務作業や資料作成に時間を取られる新人がいます。
社内業務も必要ですが、それだけでは営業経験が積めません。
顧客と話す機会を意識的に作らないと、成長が遅れます。

課題	対処法の例
顧客接点が少ない	週1回の同行を必須にする
実践力が育たない	架電の時間を毎日確保する
社内作業で終日が埋まる	午前を営業活動に固定する

営業の学習機会は、社外との接点の中にしか存在しません。
これらを実践することで、外部接点の総量が確保できます。

罠⑥：不安からアポ取りを避ける

断られることへの不安から、架電を後回しにする新人がいます。
不安は誰にでもありますが、避け続ければ経験が積めません。
アポ取りは営業の基本であり、迂回できない工程です。

・断られるのが前提だと事前に伝える
・1日3件から始めて段階的に増やす
・架電数そのものを目標として設定する

断られた回数は、そのまま対応力の蓄積になります。
つまり、量の目標設定が心理的な負荷を下げます。

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罠⑦：失敗を隠して改善が遅れる

ミスを報告しない状態は、同じ失敗の反復を招きます。
共有されなければ、上司も助言する機会を持てないためです。
問題が大きくなってから発覚すると、対応コストも増えます。

課題	対処法の例
同じミスが続く	当日中の報告を原則にする
助言を得られない	改善案とセットで共有させる
発覚が遅れる	小さな段階で相談させる

失敗を報告できる環境は、上司の反応によって作られます。
したがって、報告を歓迎する姿勢が改善速度を高めます。

罠⑧：資料作りに時間をかけすぎる

完成度を追い求め、資料作成だけで数日を使う新人がいます。
提案書は顧客の反応を得て初めて精度が上がるものです。
社内で磨き続けても、受注確度は変わりません。

・下書き段階で上司に確認を取る
・7割の完成度で顧客へ提示する
・修正は商談の反応をもとに行う

資料の価値は、作り込みの深さではなく提示の速さで決まります。
以上のことから、早く見せて直す進め方を標準にします。

罠⑨：既存顧客のフォローを後回しにする

新規開拓に意識が向き、既存顧客への連絡が止まることがあります。
しかし、追加提案や紹介の多くは既存顧客から生まれます。
接触が途絶えるほど、再開の心理的な負担は大きくなります。

課題	対処法の例
連絡が途切れる	3か月ごとの接触を決める
話す用件がない	業界情報を持って連絡する
追加提案が出ない	利用状況を定期的に確認する

既存顧客への接触は、新規開拓より少ない工数で成果につながります。
このように、既存フォローの定例化が成果の下支えになります。

罠⑩：断り文句をそのまま受け取る

検討しますという返答を、そのまま結論として処理する新人がいます。
実際には、判断材料が不足しているだけの場合もあります。
確認を省くと、動いていた案件が静かに消えていきます。

・検討の論点がどこにあるかを聞く
・次回の連絡日をその場で決める
・決裁者と検討期限を確認する

断りの言葉の裏には、未解消の疑問が残っていることが多いものです。
つまり、一歩踏み込んだ確認が案件の消失を防ぎます。

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新人営業のやることないを変える9つの相談術

相談前に質問内容を3つに絞る

相談する前に、聞きたいことを3つ以内に整理しておくことが大切です。
質問が多すぎると上司も答えにくく、相談時間が長引いてしまいます。
事前に絞り込んでおくことで、的確な回答を短時間で得られるのです。
質問を絞る方法を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
優先順位をつける	今日中に解決が必要なものを最優先にする
緊急度で分ける	急ぎの質問と後日でよい質問を分類する
自分で調べられるものを除く	資料を見れば分かることは事前に確認する

質問を整理してから相談すると、上司の負担も軽減できます。
相談前にメモを見直し、本当に聞くべきことを3つに絞ってみましょう。

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結論から話して相談時間を短くする

相談するときは、最初に結論を伝えることを意識します。
背景から長々と説明すると、上司は何を答えればよいか分からなくなります。
結論を先に言えば、相談時間が短くなり上司の時間を奪いません。
結論から話す方法を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
結論	A社への提案方法について相談させてください
理由	価格面で競合に負けそうなためです
詳細	具体的には、値引き以外の訴求ポイントを教えてほしいです

結論ファーストは営業トークでも使える基本スキルです。
普段の相談から結論→理由→詳細の順番を練習してみましょう。

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自分の仮案を出して判断だけを求める

どうすればいいですかではなく、自分の案を持って相談します。
仮案を出すことで、上司はいいよかこう変えてと判断するだけで済みます。
丸投げの相談よりも主体性が伝わり、信頼にもつながるのです。
仮案を出して相談する方法を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
A案とB案を用意する	A案は価格訴求、B案は導入実績訴求で考えています
自分の推奨を伝える	私はB案がよいと思いますが、いかがでしょうか
判断だけを求める	この方向で進めてよいか確認させてください

自分で考えた案を持っていくことで、成長スピードも上がります。
次の相談では私はこう考えていますが、いいですかと聞いてみましょう。

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同行依頼の目的を言語化して伝える

先輩に同行をお願いするときは、目的を明確に伝えることが大切です。
勉強のためにだけでは、何を学びたいのか伝わりません。
目的を言語化することで、同行を引き受けてもらいやすくなるのです。
同行依頼の伝え方を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
学びたいことを明確にする	クロージングの流れを学びたいです
具体的な場面を指定する	価格交渉の場面を見せてください
観察ポイントを伝える	反論への対応方法を観察させてください

目的が明確な依頼は、相手も応じやすくなります。
同行依頼をするときは何を学びたいかを一言で伝えてみましょう。

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質問をまとめて上司の負担を減らす

思いついたらすぐ質問するのではなく、まとめて聞く習慣をつけます。
1日に何度も話しかけると、上司の仕事を中断させてしまいます。
質問をまとめておけば、1回の相談で効率よく解決できるのです。
質問をまとめる方法を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
メモにリスト化する	質問が浮かんだらその場でメモしておく
相談時間を決める	毎日夕方に10分間の相談時間をもらう
緊急以外はまとめる	急ぎでない質問は翌日にまわす

まとめて相談することで、上司との信頼関係も築けます。
質問が浮かんだらすぐメモして、1日1回まとめて相談する習慣をつけましょう。

議事録を残して次の行動を確定させる

上司との相談内容は、その場でメモに残しておくことが大切です。
記録がないと、後から何を決めたかが曖昧になってしまいます。
議事録を残すことで、認識のズレを防ぎ、次の行動が明確になるのです。
議事録に残すべき内容を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
決定事項	A社には来週月曜に電話する
次のアクション	提案書を金曜までに作成する
期限	今週中に競合情報を調べる

記録を残すことで、やるべきことが明確になります。

相談が終わったら、決まったことをその場でメモする習慣をつけましょう。

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日報で支援が必要な点を明示する

日報は業務報告だけでなく、支援を求めるツールとしても活用できます。
困っていることを明記すれば、上司も何を助ければよいか分かります。
遠慮せずに書くことで、必要なサポートを引き出せるのです。
日報に書くべき支援依頼の例を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
困っていること	提案書の構成が分からず手が止まっています
助けてほしいこと	過去の提案書を見せていただけますか
具体的な依頼	10分だけ相談の時間をいただけると助かります

日報で支援を求めることは、弱さではなく主体性の表れです。
今日の日報から助けてほしいことを1つ書いてみましょう。

上司以外の社内相談先を使い分ける

上司だけでなく、先輩や人事担当など複数の相談先を持つことが大切です。
相談内容によって適切な相手が異なるため、使い分けると効率的です。
相談先が複数あれば、上司が忙しいときも孤立せずに済みます。
相談先の使い分け方を整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
業務の進め方	同じチームの先輩に聞く
キャリアの悩み	人事担当に相談する
商材の知識	製品担当や技術部門に確認する

相談先を複数持つことで、問題解決のスピードが上がります。
上司以外に相談できる人を3人リストアップしておきましょう。

改善しない場合に人事へ相談する

上司に相談しても状況が改善しない場合は、人事への相談を検討します。
放置されている状態が続くなら、自分を守るための行動が必要です。
人事への相談は悪いことではなく、正当な選択肢の一つなのです。
人事へ相談する際のポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	やり方の例
状況を整理する	いつから、どのような状態が続いているかをまとめる
改善要望を伝える	具体的に何を変えてほしいかを明確にする
記録を残しておく	相談した日時と内容をメモしておく

人事への相談は、状況を変えるための前向きな行動です。
改善が見られない場合は、遠慮せず人事に相談することを選択肢に入れましょう。

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新人営業のやることないを防ぐ・13の考え方

目標・評価の設計

初月の到達目標をKPIで決める

新人の初月には、達成すべき目標をKPIとして明確に設定することが重要です。
KPIとは、目標達成の度合いを測るための数値指標のことです。
目標がないと新人は何を頑張ればよいか分からず、行動が止まってしまいます。
KPI設定のポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	行動の優先順位が明確になり迷わず動ける
実施しない場合	何をすれば評価されるか分からず不安が増す
新人が理解すべき点	目標が示されない場合は自分から確認する

KPIを設定することで、新人は迷わず行動できるようになります。
初月の目標を数値で示し、新人と共有することから始めてみましょう。

スキル・知識のインプット

商材知識を顧客別トークに落とす

商材の知識をそのまま教えるのではなく、顧客に伝える言葉に変換させます。
知識があっても、顧客向けの言葉に変えられなければ提案には使えません。
顧客別のトークに落とし込むことで、実践で使えるスキルが身につくのです。
顧客別トークへの変換方法を整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	顧客の課題に合わせた提案ができるようになる
実施しない場合	資料を読んでも商談で言葉が出てこない
新人が理解すべき点	学んだ知識は自分の言葉で説明できるか確認する

知識を実践に変える訓練が、提案力の土台を作ります。
商材の特徴を顧客別に説明する練習を、日々の育成に取り入れてみましょう。

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実践トレーニング

週次でロープレを実施する

ロープレとは、営業役と顧客役に分かれて商談の練習をすることです。
週に1回以上実施することで、新人は実践前に話し方を確認できます。
ロープレなしで本番に臨むと、緊張で頭が真っ白になりやすいのです。
週次ロープレのポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	本番前に改善点を見つけて修正できる
実施しない場合	商談で失敗を繰り返し自信を失う
新人が理解すべき点	ロープレは失敗しても評価に影響しない練習の場である

定期的なロープレが、新人の商談力を着実に高めます。
毎週決まった曜日にロープレの時間を設けることを習慣にしましょう。

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同行予定を事前に共有する

新人を商談に同行させる予定は、事前にスケジュールとして共有します。
急に今日同行してと言われても、新人は準備ができません。
事前に共有することで、新人は観察ポイントを考えて臨めるのです。
同行予定の共有方法を整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	新人が事前に準備でき学習効果が高まる
実施しない場合	何を見ればよいか分からずただ見ているだけになる
新人が理解すべき点	同行前に観察したいことを1つ決めておく

計画的な同行が、新人の成長を加速させます。
週初めに同行予定を共有し、新人が準備できる時間を確保しましょう。

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提案書のテンプレを用意する

新人向けに提案書のテンプレートを用意しておくと、作成の負担が減ります。
ゼロから作らせると時間がかかり、他の営業活動に手が回らなくなります。
型があることで、新人はまず真似ることから始められるのです。
提案書テンプレートのポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	構成を考える時間が省け行動量が増える
実施しない場合	提案書作成に時間がかかり営業活動が進まない
新人が理解すべき点	まずはテンプレートを使い、徐々に自分流にアレンジする

テンプレートは新人の行動を加速させるツールです。
受注実績のある提案書をもとに、テンプレートを作成しておきましょう。

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ナレッジ共有・仕組み化

失注理由をチームで共有する

失注した案件の理由は、個人で抱えずチーム全体で共有します。
共有することで、同じ失敗を他のメンバーが繰り返さなくなります。
新人にとっても、先輩の失敗から学ぶ貴重な機会になるのです。
失注理由の共有方法を整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	チーム全体で同じ失敗を防げる
実施しない場合	個人が同じミスを繰り返し成長が遅れる
新人が理解すべき点	失敗を報告することは成長のための行動である

失敗の共有が、チーム全体のレベルアップにつながります。
週次ミーティングで失注理由を振り返る時間を設けてみましょう。

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CRMの入力ルールを統一する

CRMへの入力ルールをチームで統一しておくと、情報共有がスムーズになります。
人によって入力方法が違うと、案件の状況が正しく把握できません。
ルールが明確であれば、新人も迷わず入力できるようになるのです。
CRM入力ルールのポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	案件状況をチームで正確に把握できる
実施しない場合	情報がバラバラで引き継ぎや共有に時間がかかる
新人が理解すべき点	入力は自分のためだけでなくチームのためでもある

統一されたルールが、チームの連携を強化します。
入力必須項目と入力タイミングを明文化して共有しましょう。

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フォロー・育成環境の整備

短時間でフィードバックを返す

新人へのフィードバックは、できるだけ早く短時間で行うことが大切です。
商談から時間が経つと、新人は何がよくて何が悪かったか忘れてしまいます。
その場で伝えることで、改善点が記憶に残りやすくなるのです。
フィードバックのポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	記憶が新しいうちに改善点を伝えられる
実施しない場合	何がよかったか分からず成長実感が得られない
新人が理解すべき点	フィードバックは成長のための材料として受け止める

即時のフィードバックが、新人の成長スピードを上げます。
商談後5分以内に良かった点と改善点を1つずつ伝えましょう。

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新人向けの相談窓口を設ける

新人が気軽に相談できる窓口を、組織として用意しておくことが重要です。
上司だけが相談先だと、忙しいときに質問できず孤立してしまいます。
専用の窓口があれば、新人は遠慮なく相談できるのです。
相談窓口の設置方法を整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	上司以外にも相談先があり孤立を防げる
実施しない場合	相談できずに一人で悩みを抱え込む
新人が理解すべき点	相談窓口を使うことは弱さではなく賢い選択である

相談先が明確であれば、新人は安心して働けます。
メンター制度や週次の1on1など、相談の仕組みを整えましょう。

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営業のプロセスを標準化する

営業の進め方を標準化しておくと、新人は迷わず行動できます。
プロセスとは、初回接触から受注までの流れを段階ごとに整理したものです。
型がないと、新人は何をどの順番でやればよいか分からなくなります。
営業プロセス標準化のポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	各段階でやるべきことが明確になる
実施しない場合	人によって進め方が違い新人が混乱する
新人が理解すべき点	まずは型を覚え、慣れてから自分流を加える

標準化されたプロセスが、新人の行動指針になります。
初回訪問から受注までの流れを図にして共有することから始めましょう。

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学習時間を業務として確保する

新人の学習時間は、業務の一部として正式に確保することが大切です。
空いた時間に勉強してでは、いつまでも学習が後回しになります。
業務として認められることで、新人は堂々と学習に集中できるのです。
学習時間確保のポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	学習が後回しにならず知識が定着する
実施しない場合	忙しさを理由に学習が進まない
新人が理解すべき点	学習時間は与えられるものではなく自分で使い切る

学習を業務として位置づけることで、成長が加速します。
週に2時間など、具体的な学習時間をスケジュールに組み込みましょう。

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評価の基準を事前に説明する

新人には、何をすれば評価されるのかを入社時に明確に伝えます。
基準が分からないと、どこに力を入れればよいか判断できません。
評価基準を知ることで、新人は自信を持って行動できるようになるのです。
評価基準の説明ポイントを整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	努力の方向が明確になり無駄な不安が減る
実施しない場合	何を頑張ればよいか分からず行動が定まらない
新人が理解すべき点	評価基準が不明なら自分から確認する

評価基準の明示が、新人の行動を正しい方向に導きます。
入社時のオリエンテーションで、評価項目と評価時期を説明しましょう。

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小さな成功体験を早期に作る

新人営業に早期の成功体験を意図的に設計できているでしょうか。
小さくても成功体験があると、新人は自信を持って次の行動に移れます。
成功体験がないまま時間が過ぎると、モチベーションが下がってしまうのです。
成功体験を作る方法を整理すると、次のとおりです。

項目	ポイント
なぜ必要か	自信がつき積極的に行動できるようになる
実施しない場合	自分には向いていないと感じて意欲が下がる
新人が理解すべき点	小さな成功も立派な実績として受け止める

早期の成功体験が、新人の成長エンジンになります。
初アポ獲得や初商談同席など、段階的な目標を設定して達成を祝いましょう。

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新人営業のやることない問題に関するよくある質問

質問①：ルート営業が暇な時は何をすべきか？

ルート営業で手が空いたら、既存顧客への追加提案を準備することから始めます。
ルート営業は、既存顧客を定期的に訪問して関係を維持する営業スタイルです。
新規開拓の比重が低いため、訪問の合間に空き時間が生まれやすくなります。

課題	対処法の例
訪問先が少なく空き時間が多い	既存顧客への追加提案をまとめる
やることが見つからない	顧客情報を整理してニーズを洗い出す
社内にいる時間が長い	次回訪問用の提案資料を作り込む

空き時間の使い方の差は、半年後の受注件数の差として表に出ます。
このように、担当顧客のリストを見直すところから着手すると、暇な時間が提案の準備時間に変わります。

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質問②：社内時間が長い営業は何を改善すべきか？

社内にいる時間が長い営業は、まず原因の特定から手をつけます。
アポイントが取れていないのか、事務作業に追われているのかで打ち手が変わります。
そのため、原因を切り分けないまま外出だけを促しても改善しません。

毎日30分のテレアポ時間を固定する
事務作業を午後にまとめて処理する
先輩の商談に同行して場数を踏む

外に出る理由は、待つものではなく自分で作るものです。
したがって、1日30分のテレアポ枠を確保することから始めます。

質問③：アポがない日は何をすべきか？

アポイントがない日は、次の商談の準備に時間を使います。
商談が入っていない日でも、成果につながる仕事は残っています。
準備の質が上がれば、次の商談の成約率も上がります。

課題	対処法の例
何をすればよいか分からない	新規リストを作成してテレアポに備える
時間を持て余してしまう	既存顧客へフォロー連絡を入れる
活動した実感がない	提案資料の作成とロープレで備える

準備のない商談は、商品説明で終わりやすくなります。
つまり、アポのない日は次の受注を仕込む日として位置づけます。

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質問④：新人の手が空くのはなぜか？

新人の手が空く原因は、任せる業務の設計にあります。
訪問先も架電先も渡されないまま、指示を待つ新人は少なくありません。
ただし、本人の意欲が低いと決めつけると、改善は遠のきます。
上司が渡すべきものは、作業の指示ではなく判断の基準です。基準があれば、新人は空いた時間の使い道を自分で決められます。
手が空くのは、能力の問題ではなく役割の設計の問題です。以上のことから、原因を本人ではなく業務の割り振りに求めます。

質問⑤：新人の業務はどう決めるべきか？

新人に任せる業務は、成果までの距離が短いものから渡します。
難度の高い商談を最初に任せると、失注が続いて自信を失います。
そのため、勝ちやすい業務から順に経験を積ませます。

経験の段階	任せる業務の例
入社1か月	既存顧客へのフォロー連絡を担当する
入社3か月	追加提案の資料作成を任せる
入社6か月	小規模案件の商談を単独で進める

小さな成功体験の数が、新人の定着を支える土台になります。
これらを実践することで、新人の空き時間が育成の時間に変わります。

質問⑥：営業代行はいつ併用すべきか？

新規開拓の手が足りない場合は、営業代行の併用を検討します。
新人がアポ不足で動けない状態は、案件の総量が足りない状態でもあります。
ただし、すべての工程を外部に任せると、社内に知見が残りません。

テレアポやリスト作成など前工程を任せる
商談と関係構築は自社の新人が担当する
獲得したアポで新人の実践量を増やす

営業代行は人手の補充ではなく、新人が商談に集中する仕組みです。
このように、外部の力と社内育成を組み合わせて、空き時間を成果に変えます。

新人営業のやることない状況を改善して成果最大化につなげていきましょう。

配属されたのに何をすればいいか分からない新人が育たず現場が回らない――そんな悩みを抱えていませんか。
新人営業の育成は、どの企業にとっても難しい課題です。
教育体制を整えたくても、現場が忙しくて手が回らないという状況はよくあります。
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新人育成の仕組みづくりや営業組織の強化に悩んでいる方へ。
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うちの新人、どう育てればいいんだろうという漠然とした相談でも大歓迎です。
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