16種営業戦略テンプレート・8つ戦術で売上を最大化する7つの手順
「営業戦略を立てたいけど、何から手をつければいいかわからない…」そんな悩みを解決するために、本記事では16種類のフレームワーク・テンプレートと売上を最大化する7つの手順を徹底解説します。
本記事を読むと分かること
・営業戦略・営業戦術・マーケティング戦略の3つの違いと使い分け方
・営業戦略立案に役立つ16種類のフレームワーク（3C分析・SWOT・BANTCHなど）
・営業戦略テンプレートを活用して全社の売上を最大化する7つの手順
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業戦略とは？営業戦術・マーケティング戦略との3つの違い
「営業戦略」は"どこを攻めるか"、営業戦術は"どう攻めるか"を決める
営業戦略と営業戦術の違いを明確に説明できますか?
営業戦略とは、どの市場や顧客層を狙うかという「方向性」を決めることです。
一方、営業戦術とは、その方向性に沿って具体的にどう行動するかを決めることを指します。
この2つを混同すると、行動量は増えても成果につながらない状態に陥りやすいものです。
営業戦略と営業戦術の違いを整理すると、次のようになります。
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項目 |
営業戦略 |
営業戦術 |
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決めること |
どの市場・顧客を狙うか |
どのように接触・提案するか |
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具体例 |
IT業界の中堅企業に注力する |
電話でアポを取り、訪問して提案する |
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時間軸 |
半年〜1年単位 |
週単位〜月単位 |
戦略なき戦術は、地図を持たずに走り続けるようなものです。
まず「どこを攻めるか」を決め、その後に「どう攻めるか」を設計しましょう。
マーケティング戦略が「見込み客を集める設計」なら、営業戦略は「受注までの道筋」を描く
マーケティング戦略は、自社に興味を持つ見込み客を集める仕組みを設計することです。
営業戦略は、集まった見込み客を受注に導くまでの道筋を描くことを指します。
両者の守備範囲が曖昧だと、せっかく集めたリードが商談化せずに終わるケースが発生します。
マーケティング戦略と営業戦略の役割分担は次のとおりです。
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項目 |
マーケティング戦略 |
営業戦略 |
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目的 |
見込み客を集める |
見込み客を受注に導く |
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主な施策 |
Web広告、SEO、展示会 |
商談、提案、クロージング |
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成果指標 |
リード獲得数、問い合わせ数 |
商談数、受注率、売上 |
マーケが獲得したリードを営業が活かせていないという課題は、両者の連携不足から生まれます。
役割を明確にし、リードから受注までの流れを一貫して設計しましょう。
現場で混同しやすい3つの違いを「商談フェーズ」で整理する
営業戦略・営業戦術・マーケティング戦略の3つは、商談フェーズごとに関与度合いが変わります。
どのフェーズで誰が何を担当するかを整理すると、役割の混同を防げます。
「自分の仕事はどこまでか」が曖昧なまま動いているチームは少なくありません。
商談フェーズごとの役割分担を整理すると、次のようになります。
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フェーズ |
マーケ戦略の役割 |
営業戦略の役割 |
営業戦術の役割 |
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リード獲得 |
広告・SEOで集客 |
ターゲット条件を定義 |
ー |
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商談化 |
リード育成の設計 |
優先順位の判断基準を設定 |
アポ取りの方法を決定 |
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提案 |
ー |
提案シナリオの方向性を決定 |
トーク・資料の作成 |
|
クロージング |
ー |
受注基準の設定 |
価格交渉・契約締結 |
フェーズごとに役割を意識することで、判断ミスや連携不足を防げます。
自社の商談フローに当てはめて、役割分担を確認してみましょう。
営業戦略を立てる3つの目的
「売上目標の達成」に向けて、限られたリソースの優先順位を明確にする
営業戦略を立てる最大の目的は、限られた人員・時間・予算を最も効果的に配分することです。
優先順位が明確になれば、やるべきことに集中し、成果の出にくい活動を減らせます。
全部やろうとして全部中途半端になる、という失敗パターンに陥っている企業は多いものです。
優先順位を決めることで得られる効果は次のとおりです。
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項目 |
優先順位を決める効果 |
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時間配分 |
成果の出やすい活動に集中できる |
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人員配置 |
適材適所で営業力を最大化できる |
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予算配分 |
投資対効果の高い施策に絞れる |
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意思決定 |
迷ったときの判断基準ができる |
「やらないこと」を決める勇気が、売上達成への近道になります。
まず自社のリソースを棚卸しし、何に集中すべきかを明確にしましょう。
「ターゲット選定」で"追うべき案件"と"見送る案件"の判断基準を持つ
追うべき案件と見送るべき案件を、どのような基準で判断していますか?
ターゲット選定の目的は、受注確度の高い案件に営業リソースを集中させることです。
判断基準を持つことで、効率的に商談を進められ、無駄な追客を減らせます。
受注確度の低い案件に時間を取られ、確度の高い案件を逃すという失敗は珍しくありません。
ターゲット選定で得られる効果は次のとおりです。
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項目 |
ターゲット選定の効果 |
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営業効率 |
追うべき案件に集中できる |
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受注率 |
確度の高い案件を優先できる |
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精神的負担 |
見送る判断に迷わなくなる |
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チーム連携 |
共通基準で案件を評価できる |
「見送る勇気」を持つことが、結果的に受注率を高めます。
自社の過去受注データを分析し、追うべき案件の条件を明文化しましょう。
「営業プロセス」を標準化して、属人化を防ぎチーム全体の再現性を高める
営業戦略を立てる3つ目の目的は、営業プロセスの標準化による属人化の防止です。
プロセスが標準化されると、誰が担当しても一定の成果を出せる組織になります。
エース営業が辞めたら売上が落ちるという不安を抱えている経営者は少なくありません。
営業プロセスを標準化することで得られる効果は次のとおりです。
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項目 |
標準化の効果 |
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新人育成 |
教育期間を短縮できる |
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品質の安定 |
担当者による差を減らせる |
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引き継ぎ |
担当変更時の混乱を防げる |
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改善活動 |
ボトルネックを特定しやすくなる |
個人の力に頼る営業から、組織として勝てる営業への転換が必要です。
まず現在の営業プロセスを可視化し、標準化すべきポイントを洗い出しましょう。
営業戦略にフレームワークを活用する5つのメリット
「3C分析」で競合との差別化ポイントを言語化できる
自社の差別化ポイントを、顧客にわかりやすく説明できていますか?
3C分析とは、Customer（顧客）・Competitor（競合）・Company（自社）の3つの視点で市場を整理するフレームワークです。
この分析を行うことで、競合と比べた自社の強みを具体的な言葉にできます。
「うちの強みは何?」と聞かれて即答できない営業担当者は意外と多いものです。
3C分析を活用するメリットは次のとおりです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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顧客理解 |
ターゲットのニーズを整理できる |
提案の精度が上がる |
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競合把握 |
他社との違いが明確になる |
比較されても負けにくくなる |
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自社分析 |
強みを言語化できる |
営業トークに説得力が出る |
差別化ポイントが言語化されると、営業トークの武器になります。
顧客・競合・自社の3つの視点で、自社の強みを整理してみましょう。
「SWOT分析」で自社の強みを活かした提案シナリオが作れる
SWOT分析とは、Strengths（強み）・Weaknesses（弱み）・Opportunities（機会）・Threats（脅威）の4つで自社の状況を整理するフレームワークです。
この分析を行うことで、強みを活かせる市場機会を見つけ、効果的な提案シナリオを作れます。
自社の強みを活かしきれていない提案は、競合に負けやすいものです。
SWOT分析を活用するメリットは次のとおりです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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強みの発見 |
自社の武器を明確にできる |
提案に自信を持てる |
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機会の特定 |
攻めるべき市場が見える |
効率的にリソースを配分できる |
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リスク把握 |
弱みと脅威を事前に認識できる |
失注リスクを減らせる |
「強み×機会」を掛け合わせることで、勝てる提案シナリオが生まれます。
自社のSWOTを整理し、強みを活かせる市場を特定しましょう。
「BANT条件」を使えば、商談の優先度を数値で判断できる
BANT条件とは、Budget（予算）・Authority（決裁権）・Needs（ニーズ）・Timeline（導入時期）の4つで案件を評価するフレームワークです。
この条件を確認することで、感覚ではなく客観的な基準で案件の優先度を判断できます。
「なんとなく良さそう」という感覚で案件を追い続けて失注するケースは少なくありません。
BANT条件を活用するメリットは次のとおりです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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予算確認 |
予算の有無を早期に把握できる |
無駄な提案を減らせる |
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決裁者特定 |
キーマンを明確にできる |
的確なアプローチができる |
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ニーズ把握 |
本当の課題を理解できる |
刺さる提案ができる |
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時期確認 |
導入スケジュールを把握できる |
適切なタイミングで動ける |
数値化された判断基準があると、チーム全体の生産性が上がります。
商談時にBANT条件を確認する習慣をつけましょう。
「パイプライン管理」により、受注確度ごとの案件数が一目でわかる
パイプライン管理とは、案件を進捗段階ごとに整理し、受注見込みを可視化する手法です。
この管理を行うことで、今月・来月の売上予測が立てやすくなります。
月末になって初めて数字が足りないと気づく、という状況に陥っている企業は多いものです。
パイプライン管理を活用するメリットは次のとおりです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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案件可視化 |
全案件の状況を一目で把握できる |
抜け漏れを防げる |
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売上予測 |
受注見込み金額を算出できる |
経営判断がしやすくなる |
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ボトルネック発見 |
どの段階で停滞しているかわかる |
改善ポイントが明確になる |
案件状況を可視化することで、先手を打った営業活動ができます。
まず現在の案件を進捗段階ごとに整理してみましょう。
フレームワークを共通言語にすることで、上司への報告や引き継ぎがスムーズになる
フレームワークを共通言語として使うことで、報告や引き継ぎの際の認識ズレを防げます。
「案件の温度感」「見込み度合い」といった曖昧な表現が、具体的な基準に置き換わります。
担当者によって案件の評価がバラバラで、会議で話が噛み合わないという悩みはよくあるものです。
フレームワークを共通言語にするメリットは次のとおりです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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報告の効率化 |
共通の指標で説明できる |
会議時間を短縮できる |
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引き継ぎの精度向上 |
案件情報を漏れなく伝達できる |
担当変更時の失注を防げる |
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チーム連携強化 |
同じ基準で案件を評価できる |
協力体制を築きやすくなる |
共通言語があると、組織全体の営業力が底上げされます。
チームで使うフレームワークを決め、全員で運用を始めましょう。
営業戦略の立て方・基本の5つの手順
「現状分析」で自社の強みと市場のギャップを数字で把握する
自社の営業活動を、具体的な数字で把握できていますか?
現状分析とは、自社の営業成績や市場環境を数値で整理し、課題と機会を明らかにすることです。
感覚ではなく数字に基づいて現状を把握することで、戦略の土台ができます。
「なんとなく調子が悪い」という状態のまま、打ち手を考えている企業は少なくありません。なんとなくの状態で放置すると、いずれ大きな問題に発展してしまうパターンもあります。
現状分析で確認すべき数字は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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受注率 |
過去半年の商談数と受注数から算出する |
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平均単価 |
受注案件の平均金額を算出する |
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商談化率 |
リード数に対する商談数の割合を確認する |
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顧客属性 |
受注企業の業種・規模の傾向を整理する |
数字で現状を把握すると、どこを改善すべきかが見えてきます。
まず過去半年の営業データを集め、上記の指標を算出してみましょう。
「ターゲット選定」で受注確度の高い業界・企業規模を絞り込む
ターゲット選定とは、自社の商品・サービスが最も刺さる顧客層を特定することです。
絞り込むことで、営業リソースを効率的に配分し、受注率を高められます。
ターゲットを絞ると機会損失になるのでは、と不安を感じる方もいるかもしれません。
しかし、絞らずに全方位に営業するほうが、結果的に成果は出にくいものです。
ターゲット選定の進め方は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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過去データ分析 |
受注率の高い業種・規模を特定する |
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課題の共通項抽出 |
受注企業が抱えていた課題を整理する |
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除外条件の設定 |
受注しにくい属性を明確にする |
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ペルソナ作成 |
理想的な顧客像を具体的に描く |
絞り込むことで、提案の精度が上がり、受注率が向上します。
過去の受注データを分析し、狙うべきターゲットを明確にしましょう。
「KPI設計」で商談数・成約率・単価の目標値を具体化する
KPI設計とは、売上目標を達成するために必要な行動量や成果指標を数値化することです。
売上目標だけでは「今日何をすべきか」が見えないため、KPIへの分解が必要になります。
目標はあるが何をすればいいかわからない、という状態に陥っているチームは多いものです。
KPI設計の基本的な分解方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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売上目標の分解 |
売上＝商談数×成約率×平均単価で算出する |
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必要商談数の算出 |
目標売上÷（成約率×平均単価）で求める |
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行動量の設定 |
商談数を確保するための架電数・訪問数を決める |
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週次目標への落とし込み |
月間目標を4〜5週に分割する |
KPIがあると、日々の行動に迷いがなくなります。
売上目標を分解し、週単位の行動目標を設定しましょう。
「アクションプラン」で週次の行動量と優先順位を明確にする
アクションプランとは、KPIを達成するための具体的な行動を週単位でスケジュール化することです。
計画を週単位で立てることで、軌道修正を早く行えます。
月次の計画だけでは、月末に「もう間に合わない」という事態になりがちです。
週次アクションプランに含めるべき項目は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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架電数 |
1日20件、週100件を目標にする |
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訪問数 |
週5件の新規訪問を設定する |
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提案数 |
週2件の提案書提出を目指す |
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フォロー件数 |
既存案件のフォローを週10件行う |
週次で行動を管理すると、月末の追い込みに頼らない営業ができます。
毎週月曜日に行動計画を立て、金曜日に振り返る習慣をつけましょう。
「振り返りサイクル」でPDCAを回し戦略を毎月アップデートする
振り返りサイクルとは、計画と実績のギャップを定期的に確認し、戦略を修正する仕組みです。
一度作った戦略を放置せず、毎月アップデートすることで精度が上がります。
戦略を立てて満足し、振り返りをしないまま時間が過ぎるケースは珍しくありません。
振り返りで確認すべきポイントは次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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目標と実績の比較 |
KPIの達成率を確認する |
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ギャップの原因分析 |
なぜ未達だったかを特定する |
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成功要因の抽出 |
達成できた施策の共通点を探す |
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改善策の立案 |
次月に向けた具体的な打ち手を決める |
PDCAを回すことで、戦略の精度が毎月向上します。
月末に30分の振り返り時間を確保し、次月の改善策を決めましょう。
営業戦略立案に役立つ16種類のフレームワーク・テンプレート
「3C分析」で顧客・競合・自社の関係性を整理する
3C分析とは、Customer（顧客）・Competitor（競合）・Company（自社）の3つの視点で市場環境を整理するフレームワークです。
この3つを整理することで、自社がどのポジションで戦うべきかが明確になります。
営業現場では、顧客の課題を把握し、競合との違いを整理し、自社の強みで提案するという流れで活用できます。
3C分析の3つの視点は次のとおりです。
・Customer（顧客）：ターゲット顧客のニーズ、課題、購買行動を整理する
・Competitor（競合）：競合他社の強み、弱み、戦略を把握する
・Company（自社）：自社の強み、弱み、リソースを明確にする
3Cを整理すると、差別化ポイントが見えてきます。
まず顧客・競合・自社の情報を書き出すことから始めましょう。
「SWOT分析」で強み・弱み・機会・脅威を一覧化する
SWOT分析とは、自社の内部環境と外部環境を4つの視点で整理するフレームワークです。
Strengths（強み）・Weaknesses（弱み）・Opportunities（機会）・Threats（脅威）の頭文字を取っています。
この分析を行うと、自社の立ち位置と取るべき戦略の方向性が見えてきます。
SWOT分析の4つの視点は次のとおりです。
・Strengths（強み）：自社が競合より優れている点
・Weaknesses（弱み）：自社が競合より劣っている点
・Opportunities（機会）：市場や環境の変化で生まれるチャンス
・Threats（脅威）：市場や環境の変化で生まれるリスク
「強み×機会」を掛け合わせると、勝てる戦略が見えてきます。
4つの視点で自社の状況を整理し、戦略の方向性を検討しましょう。
「STP分析」でセグメント・ターゲット・ポジショニングを決める
STP分析とは、市場を細分化し、狙う顧客層を決め、自社の立ち位置を明確にするフレームワークです。
Segmentation（市場細分化）・Targeting（ターゲット選定）・Positioning（立ち位置決定）の3ステップで進めます。
「誰に・何を・どう伝えるか」を整理する際に役立ちます。
STP分析の3つのステップは次のとおりです。
・Segmentation：市場を業種、規模、課題などで細分化する
・Targeting：細分化した中から狙う顧客層を選定する
・Positioning：競合と比較した自社の立ち位置を決める
STPを整理すると、提案メッセージに一貫性が生まれます。
ターゲット顧客を明確にし、自社のポジションを言語化しましょう。
「4P分析」で製品・価格・流通・販促の最適解を探る
4P分析とは、Product（製品）・Price（価格）・Place（流通）・Promotion（販促）の4つの視点でマーケティング施策を整理するフレームワークです。
この分析を行うと、自社の商品・サービスをどう売るかの全体像が見えます。
営業現場では、価格交渉や提案ポイントの整理に活用できます。
4P分析の4つの視点は次のとおりです。
・Product（製品）：何を売るか、商品の特徴や強みは何か
・Price（価格）：いくらで売るか、価格設定の根拠は何か
・Place（流通）：どこで売るか、販売チャネルは何か
・Promotion（販促）：どう知ってもらうか、訴求方法は何か
4Pを整理すると、提案の切り口が増えます。
自社の商品・サービスを4つの視点で整理してみましょう。
「ファイブフォース分析」で業界の競争環境を見極める
ファイブフォース分析とは、業界の競争環境を5つの力で分析するフレームワークです。
この分析を行うと、業界の収益性や参入障壁を把握できます。
経営者や営業責任者が戦略の方向性を決める際に役立ちます。
ファイブフォース分析の5つの競争要因は次のとおりです。
・新規参入の脅威：新しい競合が参入しやすいかどうか
・代替品の脅威：自社商品の代わりになるものがあるかどうか
・買い手の交渉力：顧客が価格交渉力を持っているかどうか
・売り手の交渉力：仕入先が価格交渉力を持っているかどうか
・既存競合との競争：現在の競合との競争がどれほど激しいか
業界構造を理解すると、戦略の方向性が見えてきます。
自社が属する業界を5つの視点で分析してみましょう。
「バリューチェーン分析」で提供価値の源泉を特定する
バリューチェーン分析とは、自社の事業活動を分解し、どの工程で価値を生んでいるかを特定するフレームワークです。
この分析を行うと、自社の強みがどこにあるかが明確になります。
営業では「うちの強みは○○の工程」と言語化できるようになります。
バリューチェーン分析の主な構成要素は次のとおりです。
・主活動：購買、製造、物流、販売、サービスなど直接的な活動
・支援活動：人事、技術開発、調達、全般管理など間接的な活動
価値の源泉を特定すると、提案ポイントが明確になります。
自社の事業活動を分解し、強みのある工程を見つけましょう。
「PEST分析」で政治・経済・社会・技術の外部要因を読む
PEST分析とは、Political（政治）・Economic（経済）・Social（社会）・Technological（技術）の4つの視点で外部環境を分析するフレームワークです。
この分析を行うと、自社を取り巻くマクロ環境の変化を把握できます。
法改正や業界トレンドを営業トークに活かす際に役立ちます。
PEST分析の4つの視点は次のとおりです。
・Political（政治）：法規制、政策、税制の変化
・Economic（経済）：景気、金利、為替の動向
・Social（社会）：人口動態、価値観、ライフスタイルの変化
・Technological（技術）：技術革新、デジタル化の進展
外部環境を把握すると、戦略の方向性を調整しやすくなります。
自社に影響を与える外部要因を4つの視点で整理しましょう。
「BANTCH条件」で案件の優先度と確度を判断する
案件の優先度を、感覚ではなく客観的な基準で判断できていますか?
BANTCH条件とは、Budget（予算）・Authority（決裁権）・Needs（ニーズ）・Timeline（時期）・Competitor（競合）・Human Resources（社内体制）の6つで案件を評価するフレームワークです。
従来のBANT条件に競合状況と社内体制を加えた拡張版になります。
この条件を確認することで、追うべき案件を客観的に判断できます。
BANTCH条件の6つの要素は次のとおりです。
・Budget（予算）：導入予算が確保されているか
・Authority（決裁権）：決裁者にアプローチできているか
・Needs（ニーズ）：本当に必要としているか
・Timeline（時期）：導入時期が明確か
・Competitor（競合）：競合がどこまで入り込んでいるか
・Human Resources（体制）：導入を推進する社内体制があるか
BANTCH全部が揃う案件は少ないため、どこまで揃えば追うかの基準を決めておくことが重要です。
商談時にBANTCH条件を確認し、案件の優先度を判断しましょう。
「DMUマップ」で意思決定者・影響者・利用者を可視化する
DMUマップとは、Decision Making Unit（意思決定関与者）を可視化するフレームワークです。
法人営業や大型案件では、複数の関係者が購買決定に関与します。
窓口担当者だけにアプローチして失注するパターンは、DMU把握の不足が原因であることが多いものです。
DMUマップで把握すべき役割は次のとおりです。
・Decision Maker（決裁者）：最終的な購買決定を行う人
・Influencer（影響者）：決裁者の判断に影響を与える人
・User（利用者）：実際に商品・サービスを使う人
・Gatekeeper（門番）：情報の流れをコントロールする人
DMUを把握すると、誰にどのようなアプローチをすべきかが見えてきます。
商談の早い段階で、関係者の役割と影響力を確認しましょう。
「セールスファネル」で見込み客の段階ごとに施策を設計する
セールスファネルとは、見込み客が認知から購入に至るまでの段階を漏斗（ファネル）の形で整理したフレームワークです。
この考え方を使うと、各段階に応じた適切な施策を設計できます。
すべての見込み客に同じアプローチをしても、成約率は上がりません。
セールスファネルの主な段階は次のとおりです。
・認知：自社の存在を知ってもらう段階
・興味：商品・サービスに関心を持つ段階
・検討：具体的に導入を検討する段階
・購入：実際に契約・購入する段階
段階ごとに刺さるトークや施策は異なります。
見込み客がどの段階にいるかを見極め、施策を使い分けましょう。
「パイプライン管理表」で案件の進捗と売上予測を一元管理する
パイプライン管理表とは、案件の進捗状況を一覧で管理し、売上予測を可視化するツールです。
この管理表を使うと、全案件の状況を一目で把握でき、抜け漏れを防げます。
月末になって数字が足りないと気づく問題は、パイプライン管理で解決できます。
パイプライン管理表に含めるべき項目は次のとおりです。
・案件名：顧客企業名と案件の概要
・金額：受注見込み金額
・確度：受注確率（A・B・Cなどのランク）
・次アクション：次に行うべき行動
・予定日：次アクションの期日と受注予定日
パイプラインを可視化すると、経営判断がしやすくなります。
エクセルやCRMで案件一覧を作成し、週次で更新する習慣をつけましょう。
「競合比較シート」で差別化ポイントを営業トークに落とし込む
競合比較シートとは、自社と競合他社を項目ごとに比較し、差別化ポイントを整理するツールです。
この整理を行うと、競合と比較されたときに勝てるトークを準備できます。
競合の悪口ではなく、自社の強みで勝負することが重要です。
競合比較シートに含めるべき項目は次のとおりです。
・価格：料金体系や費用対効果
・機能：商品・サービスの機能や特徴
・サポート：導入支援やアフターフォローの内容
・導入実績：業界や規模ごとの導入事例
差別化ポイントを言語化すると、営業トークに説得力が生まれます。
主要な競合3社との比較シートを作成し、チームで共有しましょう。
「ロストアナリシス」で失注理由を分類し次の提案に活かす
ロストアナリシスとは、失注した案件の理由を分析し、次の提案に活かす手法です。
失注理由を分類することで、改善すべきポイントが明確になります。
失注理由を聞かない営業担当者は、同じ失敗を繰り返しやすいものです。
ロストアナリシスで分類すべき失注理由は次のとおりです。
・価格：予算オーバー、費用対効果が見えなかった
・機能：必要な機能が不足していた
・タイミング：導入時期が合わなかった
・競合：他社に決まった
・担当者相性：信頼関係を築けなかった
失注は改善のヒントが詰まった宝の山です。
必ず理由を確認し、データとして蓄積しましょう。
ランチェスター戦略: 弱者が強者に勝つための戦略立案
ランチェスター戦略とは、競争における勝ち方を「強者の戦略」と「弱者の戦略」に分けて整理した理論です。
リソースが限られる中小企業は、弱者の戦略を取ることで大手に勝てます。自社の戦える範囲が、大手にとっては盲点になっていることがあります。
大手と同じ土俵で戦わないことが、弱者の基本原則です。
弱者が取るべき戦略は次のとおりです。
・一点集中：特定の市場やターゲットにリソースを集中させる
・差別化：大手がやらない領域で独自の価値を提供する
・接近戦：顧客との距離を縮め、密な関係を築く
弱者の戦略を理解すると、勝てる領域が見えてきます。
自社が勝てる土俵を見極め、リソースを集中させましょう。
MECE（重複なく漏れなく）な形で要素分解し、具体的な課題や打ち手を洗い出す
MECEとは、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustiveの略で、重複なく漏れなく要素を分解する考え方です。
この考え方を使うと、課題や打ち手を整理する際に抜け漏れを防げます。
ロジカルシンキングの基本ツールとして、戦略立案に役立ちます。
MECEで分解する際の切り口の例は次のとおりです。
・時間軸：過去・現在・未来で分ける
・プロセス：業務の流れで分ける
・要素分解：売上＝単価×件数のように構成要素で分ける
・対象者：顧客・社内・パートナーなど関係者で分ける
漏れなく整理すると、抜け漏れのない戦略が立てられます。
課題を整理する際は、MECEの視点で切り口を考えましょう。
5W1H: 戦略や施策の具体化・実行計画を整理する
5W1Hとは、Who（誰が）・What（何を）・When（いつ）・Where（どこで）・Why（なぜ）・How（どのように）の6つの視点で物事を整理するフレームワークです。
この視点で整理すると、戦略や施策を実行可能な計画に落とし込めます。
戦略を立てたが誰がいつやるか決まっていない、という問題を防げます。
5W1Hの6つの視点は次のとおりです。
・Who（誰が）：担当者を明確にする
・What（何を）：具体的な行動内容を決める
・When（いつ）：実施時期と期限を設定する
・Where（どこで）：実施場所やチャネルを決める
・Why（なぜ）：目的と理由を明確にする
・How（どのように）：具体的な方法を決める
5W1Hで整理すると、実行に移しやすい計画になります。
施策を決めたら、必ず5W1Hで具体化しましょう。
営業戦術に活用できる8つのフレームワーク・テンプレート
STP分析で市場を細分化(S)し、ターゲット(T)を絞り、自社製品・サービスの立ち位置(P)を明確化する
STP分析は戦略立案だけでなく、商談前の準備にも活用できます。
商談相手の業界や課題に合わせて、自社のポジションを再確認することで提案の軸が定まります。
どの顧客にも同じ提案をしていては、刺さる提案になりません。
商談前のSTP整理で確認すべきポイントは次のとおりです。
・Segmentation：商談相手はどのセグメントに属するか
・Targeting：なぜこの顧客をターゲットにしているか
・Positioning：この顧客に対する自社の強みは何か
STPを整理してから商談に臨むと、一貫性のある提案ができます。
商談前に5分でSTPを確認する習慣をつけましょう。
「SPIN話法」で状況・問題・示唆・解決の順に質問して顧客の本音を引き出す
SPIN話法とは、4種類の質問を順番に行い、顧客の課題と本音を引き出すヒアリング手法です。
Situation（状況）・Problem（問題）・Implication（示唆）・Need-payoff（解決）の頭文字を取っています。
いきなり商品説明を始めるのではなく、質問で顧客の課題を深掘りすることが重要です。
SPIN話法の4つの質問ステップは次のとおりです。
・Situation（状況質問）：現在の状況を確認する質問
・Problem（問題質問）：困っていることや課題を聞く質問
・Implication（示唆質問）：課題を放置した場合の影響を考えさせる質問
・Need-payoff（解決質問）：課題が解決したらどうなるかを想像させる質問
SPIN話法を使うと、顧客自身が課題を認識し、解決への意欲が高まります。
次の商談で4つの質問を順番に試してみましょう。
「AIDMA」の流れで認知から購買まで顧客心理に沿った提案シナリオを作る
AIDMAとは、顧客が商品を認知してから購買に至るまでの心理プロセスを5段階で整理したモデルです。
Attention（注意）・Interest（興味）・Desire（欲求）・Memory（記憶）・Action（行動）の頭文字を取っています。
顧客の心理段階に合わせた提案をすることで、成約率が上がります。
AIDMAの5つの段階は次のとおりです。
・Attention（注意）：商品・サービスの存在を知る
・Interest（興味）：詳しく知りたいと思う
・Desire（欲求）：欲しいと感じる
・Memory（記憶）：購入を検討する際に思い出す
・Action（行動）：実際に購入する
いきなりクロージングしても、顧客の心理が追いついていなければ成約しません。
顧客がどの段階にいるかを見極め、段階に合った提案をしましょう。
「VRIO分析」で価値(V)・希少性(R)・模倣困難性(I)・組織(O)の観点から競争優位性を持つかを評価する
VRIO分析とは、自社の経営資源が競争優位性を持つかを4つの視点で評価するフレームワークです。
Value（価値）・Rarity（希少性）・Imitability（模倣困難性）・Organization（組織）の頭文字を取っています。
この分析を行うと「自社の本当の強み」が見えてきます。
VRIO分析の4つの視点は次のとおりです。
・Value（価値）：その資源は顧客に価値を提供できるか
・Rarity（希少性）：その資源は競合が持っていないか
・Imitability（模倣困難性）：その資源は簡単に真似できないか
・Organization（組織）：その資源を活かせる組織体制があるか
4つすべてを満たす資源が、持続的な競争優位の源泉です。
自社の強みをVRIOの視点で評価し、本当の武器を見つけましょう。
「4P4C分析」で洗い出し戦い方を決める
4P4C分析とは、売り手視点の4Pと買い手視点の4Cを組み合わせて分析するフレームワークです。
4Pは売り手目線、4Cは買い手目線で商品・サービスを捉えます。
売り手目線だけの提案は、顧客に刺さりにくいものです。
4Pと4Cの対応関係は次のとおりです。
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4P（売り手視点） |
4C（買い手視点） |
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Product（製品） |
Customer Value（顧客価値） |
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Price（価格） |
Cost（顧客コスト） |
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Place（流通） |
Convenience（利便性） |
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Promotion（販促） |
Communication（対話） |
売り手目線を買い手目線に変換すると、顧客視点の提案ができます。
提案内容を4Cの視点で見直し、顧客メリットを明確にしましょう。
「FAB話法」で機能・利点・便益を整理して顧客メリットを伝える
FAB話法とは、Feature（機能）・Advantage（利点）・Benefit（便益）の順で商品説明を行う手法です。
機能を説明するだけでなく、顧客にとってのメリットまで伝えることで説得力が増します。
「で、私に何のメリットがあるの?」という顧客の疑問に答える話法です。
FAB話法の3つの要素は次のとおりです。
・Feature（機能）：商品・サービスが持つ特徴や仕様
・Advantage（利点）：その機能によって得られる優位性
・Benefit（便益）：顧客が具体的に得られるメリット
機能説明で終わらず、便益まで伝えると成約率が上がります。
商品説明の際は「だから、あなたにとって○○です」まで伝えましょう。
「PDCAサイクル」を活用して施策を回す
PDCAサイクルとは、Plan（計画）・Do（実行）・Check（評価）・Action（改善）の4ステップで継続的に改善を行う手法です。
営業活動においても、PDCAを回すことで成果を高められます。
一度やって終わりではなく、検証と改善を繰り返すことが重要です。
PDCAサイクルの4つのステップは次のとおりです。
・Plan（計画）：目標と行動計画を立てる
・Do（実行）：計画に沿って行動する
・Check（評価）：結果を振り返り、計画との差を確認する
・Action（改善）：差の原因を分析し、次の計画に反映する
PDCAを回すと、営業活動の精度が継続的に向上します。
週単位でPDCAを回し、改善スピードを上げましょう。
「決裁フロー確認シート」でキーマンと稟議ルートを把握して失注を防ぐ
決裁フロー確認シートとは、顧客企業の意思決定プロセスを整理するツールです。
このシートを使うと、誰がいつどのように決裁するかを事前に把握できます。
窓口担当者に提案して終わり、という失敗パターンを防げます。
決裁フロー確認シートに含めるべき項目は次のとおりです。
・決裁者：最終的に決定権を持つ人は誰か
・稟議ルート：提案がどの順番で承認されるか
・予算承認時期：予算が確定するタイミングはいつか
・競合状況：他社の提案状況はどうなっているか
決裁フローを把握すると、最後にひっくり返される失注を防げます。
商談初期の段階で、決裁フローを確認する質問をしましょう。
営業戦略KPI設計のための5つのテンプレート
「ファネル管理表」でリード獲得から受注までの各段階の件数を見える化する
ファネル管理表とは、見込み客が受注に至るまでの各段階の件数を一覧で管理するツールです。
この管理表を使うと、どの段階で案件が落ちているかが一目でわかります。
全体の件数は追っているが、どこがボトルネックかわからないという状況に陥っている企業は多いものです。
ファネル管理表の作成方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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段階の定義 |
リード→MQL→SQL→商談→受注の5段階を設定する |
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件数の集計 |
各段階の件数を週次または月次で集計する |
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転換率の算出 |
各段階から次の段階への移行率を計算する |
|
ボトルネック特定 |
転換率が低い段階を改善対象にする |
ファネルを可視化すると、改善すべきポイントが明確になります。
まず自社の営業プロセスを5段階に分け、件数を集計してみましょう。
「行動KPI」として架電数・訪問数・提案数など自分でコントロールできる指標を設定する
行動KPIとは、売上や受注といった結果ではなく、自分でコントロールできる行動量を指標化したものです。
結果KPIだけを追っていても、何をすれば達成できるかがわかりません。
目標はあるが日々何をすればいいかわからない、という悩みは行動KPIで解決できます。
行動KPIの設定方法は次のとおりです。
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項目 |
行動目標例 |
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架電数 |
1日20件、週100件を目標にする |
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訪問数 |
週5件の新規訪問を設定する |
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提案数 |
週2件の提案書提出を目指す |
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アポ取得数 |
架電100件に対してアポ5件を目標にする |
行動KPIがあると、毎日やるべきことが明確になります。
売上目標から逆算し、必要な行動量を数値化しましょう。
「転換率シート」で商談化率・見積提出率・受注率を測定してボトルネックを特定する
転換率シートとは、営業プロセスの各段階における転換率を測定・記録するツールです。
このシートを使うと、どこで案件が落ちているかを数値で把握できます。
なぜ受注できないかがわからないという状態は、転換率の測定で解消できます。
転換率シートの活用方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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商談化率 |
リード数に対する商談数の割合を算出する |
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見積提出率 |
商談数に対する見積提出数の割合を算出する |
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受注率 |
見積提出数に対する受注数の割合を算出する |
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パターン分析 |
転換率が低い段階の原因を特定する |
たとえば商談化率は高いが受注率が低い場合、提案内容やクロージングに課題があります。
各段階の転換率を測定し、ボトルネックを特定しましょう。
「顧客単価×受注件数」の構造で売上目標を分解して達成ルートを明確にする
売上目標は「顧客単価×受注件数」に分解することで、達成ルートが見えてきます。
大きな売上目標をそのまま追っても、具体的な行動に落とし込めません。
目標が大きすぎて何から手をつければいいかわからない、という悩みは分解で解消できます。
売上目標の分解方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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売上目標の設定 |
月間売上目標を1,000万円と設定する |
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平均単価の算出 |
過去実績から平均単価100万円を確認する |
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必要件数の算出 |
1,000万円÷100万円＝10件が必要と計算する |
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達成ルートの選択 |
単価を上げるか、件数を増やすかを決める |
分解すると「あと何件必要か」が明確になります。
売上目標を単価と件数に分解し、達成ルートを決めましょう。
「週次レビューシート」で計画と実績のギャップを確認して軌道修正する
週次レビューシートとは、計画と実績を毎週比較し、ギャップを確認するためのツールです。
週単位でレビューすることで、月末に慌てる事態を防げます。
月末になって初めてギャップに気づくという問題は、週次レビューで解消できます。
週次レビューシートに含めるべき項目は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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計画値の記入 |
週初めに行動KPIの目標を記入する |
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実績値の記入 |
週末に実際の行動量と成果を記入する |
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ギャップの確認 |
計画と実績の差を数値で把握する |
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改善策の立案 |
ギャップの原因と対策を記入する |
週次レビューが習慣化すると、目標達成確率が上がります。
毎週金曜日に15分の振り返り時間を確保しましょう。
営業計画書に必要な9つの項目
「ターゲット定義」で業種・規模・課題など攻めるべき顧客像を具体化する
ターゲット定義とは、営業活動で狙うべき顧客像を具体的に言語化することです。
ターゲットが曖昧なままでは、営業担当者ごとにアプローチする顧客がバラバラになります。
誰を狙うかが統一されていないチームは、成果にばらつきが出やすいものです。
ターゲット定義に含めるべき要素は次のとおりです。
|
項目 |
やり方の例 |
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業種 |
IT、製造、小売など対象業種を明確にする |
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規模 |
従業員数や売上規模で範囲を決める |
|
課題 |
顧客が抱える典型的な課題を整理する |
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決裁者 |
誰が購買決定するかを想定する |
ターゲット定義が営業計画の土台になります。ターゲットを定義することで、相手にも刺さりやすいトークを考えることが出来るので、基礎として必要な事柄になります。
過去の受注データを分析し、狙うべき顧客像を明文化しましょう。
「売上・粗利目標」を月別・四半期別に数字で落とし込む
売上目標と粗利目標は、年間だけでなく月別・四半期別に分解して設定します。
年間目標だけでは、日々の進捗管理ができません。
年間目標はあるが月ごとの達成率がわからない、という状態では軌道修正が遅れます。
売上・粗利目標の設定方法は次のとおりです。
|
項目 |
やり方の例 |
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年間目標 |
売上1億2,000万円、粗利3,600万円を設定する |
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四半期目標 |
年間を4等分し、各3,000万円を設定する |
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月別目標 |
季節変動を考慮して月ごとに配分する |
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粗利率管理 |
売上だけでなく粗利率30%も目標にする |
売上だけでなく粗利も目標にすると、利益を意識した営業ができます。
年間目標を月別に分解し、進捗を管理できる状態にしましょう。
「重点顧客リスト」で売上インパクトの大きい企業を優先順位付けする
重点顧客リストとは、売上への影響が大きい顧客を優先順位付けしたリストです。
すべての顧客に同じ労力をかけるのではなく、重点顧客に集中することで効率が上がります。
売上の8割は上位2割の顧客から生まれるというパレートの法則は、営業にも当てはまります。
重点顧客リストの作成方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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売上規模 |
過去の取引金額が大きい顧客を抽出する |
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成長性 |
今後の取引拡大が見込める顧客を選ぶ |
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継続性 |
長期的な関係構築が期待できる顧客を選ぶ |
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優先度付け |
A・B・Cランクで分類する |
重点顧客に集中することで、効率的に売上を伸ばせます。
既存顧客を売上規模順に並べ、上位20社をリスト化しましょう。
「商材別の提案方針」で主力製品と組み合わせ提案のパターンを決める
商材別の提案方針とは、どの商品をどのように提案するかを整理したものです。
主力商品とオプションの組み合わせパターンを決めておくと、提案の幅が広がります。
商材ごとの提案方針がバラバラだと、クロスセルの機会を逃しやすいものです。
商材別提案方針の整理方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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主力商品 |
最も売りたい商品を明確にする |
|
オプション |
主力商品と組み合わせやすい商品を整理する |
|
提案パターン |
主力商品→オプションAの流れを設計する |
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顧客別対応 |
顧客タイプごとに最適な組み合わせを決める |
提案パターンを決めておくと、組み合わせ提案がスムーズになります。
主力商品とオプションの組み合わせを3パターン用意しましょう。
「週次アクションプラン」で毎週やるべき行動を具体的にスケジュール化する
週次アクションプランとは、毎週の行動目標を具体的にスケジュール化したものです。
月次の計画だけでは、日々の行動に落とし込めません。
計画はあるが行動に移せていない、という状態は週次計画で解消できます。
週次アクションプランの作成方法は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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架電数 |
月曜〜金曜で各20件、週100件を設定する |
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訪問数 |
火曜・木曜に各2件、週4件を設定する |
|
提案数 |
水曜・金曜に各1件、週2件を設定する |
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フォロー |
毎日2件、週10件の既存顧客フォローを設定する |
週単位で行動を管理すると、月末の追い込みに頼らなくなります。
毎週月曜日に行動計画を立て、金曜日に振り返りましょう。
「人員配置と役割分担」で誰がどの顧客・エリアを担当するか明確にする
人員配置と役割分担とは、誰がどの顧客やエリアを担当するかを明文化することです。
担当が曖昧だと、対応漏れや重複アプローチが発生します。
誰がやるか決まっていないため放置されている案件があるチームは少なくありません。
人員配置・役割分担の決め方は次のとおりです。
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項目 |
やり方の例 |
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エリア分担 |
地域ごとに担当者を割り当てる |
|
業種分担 |
業種ごとに専門担当を配置する |
|
規模分担 |
大手・中堅・中小で担当を分ける |
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役割分担 |
新規開拓とルート営業を分ける |
役割分担が明確になると、責任感とカバレッジが向上します。
担当表を作成し、全員が見える場所に共有しましょう。
「競合想定と切り返しトーク」でバッティング時の対策を事前に準備する
競合想定と切り返しトークとは、競合と比較されたときの対応策を事前に準備しておくことです。
準備がないと、商談中に競合の話が出たときに慌ててしまいます。
競合にバッティングして負けたが、何が原因かわからないという失注は防げます。
競合対策の準備方法は次のとおりです。
|
項目 |
やり方の例 |
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競合特定 |
よくバッティングする競合3社を特定する |
|
強み・弱み整理 |
各競合の強みと弱みを整理する |
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切り返しトーク |
価格で負けるとき、機能で負けるときの対応を準備する |
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差別化ポイント |
自社だけの強みを言語化する |
事前に準備しておくと、商談で慌てずに対応できます。
主要競合3社への切り返しトークを作成し、チームで共有しましょう。
「中間マイルストーン」で月末・四半期末に向けた進捗チェックポイントを設ける
中間マイルストーンとは、月末や四半期末に向けた途中のチェックポイントを設けることです。
最終期限だけを意識していると、月末に慌てて追い込むことになります。
月末になって進捗遅れに気づくという失敗は、中間チェックで防げます。
中間マイルストーンの設定方法は次のとおりです。
|
項目 |
やり方の例 |
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10日時点 |
月間目標の30%達成を確認する |
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20日時点 |
月間目標の60%達成を確認する |
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25日時点 |
月間目標の80%達成を確認する |
|
未達時の対策 |
各時点で未達の場合のリカバリー策を決める |
中間チェックがあると、軌道修正を早く行えます。
毎月10日・20日に進捗確認の時間を確保しましょう。
「振り返りフォーマット」で成功要因と課題を記録して次の計画に活かす
振り返りフォーマットとは、営業活動の成功要因と課題を記録するためのテンプレートです。
振り返りを記録に残すことで、同じ失敗を繰り返さず、成功パターンを再現できます。
振り返りをしないまま次の計画を立てると、改善が進みません。
振り返りフォーマットに含めるべき項目は次のとおりです。
|
項目 |
やり方の例 |
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目標 |
当初設定した目標を記入する |
|
実績 |
実際の結果を数値で記入する |
|
成功要因 |
うまくいった理由を具体的に記録する |
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課題 |
うまくいかなかった原因を記録する |
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改善策 |
次に向けた具体的な対策を記入する |
振り返りの蓄積が、組織の営業力向上につながります。
月末に振り返りフォーマットを記入し、チームで共有しましょう。
営業戦略のPDCAを回す5つのポイント
「週次MTG」で数字のズレを早期に発見する
週次MTGとは、毎週定期的にチームで数字を確認するミーティングです。
月次MTGだけでは、数字のズレに気づくのが遅くなります。
月末になって初めて目標との差に気づくという状況は、週次MTGで防げます。
週次MTGで確認すべき内容は次のとおりです。
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項目 |
ポイント |
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KPI進捗 |
今週の架電数は目標100件に対して85件でした |
|
案件状況 |
A社の商談は来週提案予定です |
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課題共有 |
新規開拓のアポ率が低下しています |
|
アクション |
来週はトークスクリプトを見直します |
週次で数字を確認すると、早期に軌道修正ができます。
毎週決まった曜日・時間にMTGを設定しましょう。
「商談録画」を振り返り、失注原因を言語化する
商談録画の振り返りとは、録画したオンライン商談を見返して改善点を見つけることです。
自分の商談を客観的に見ることで、気づかなかった課題が見えてきます。
失注しても原因がわからないまま次に進んでしまう営業担当者は少なくありません。
商談録画で振り返るべきポイントは次のとおりです。
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項目 |
ポイント |
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ヒアリング |
顧客の課題を十分に深掘りできていたか |
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提案内容 |
顧客の課題に対して適切な提案ができていたか |
|
クロージング |
次のステップを明確に提示できていたか |
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話し方 |
一方的に話しすぎていなかったか |
録画を振り返ると、営業スキルの向上スピードが上がります。
週に1件は自分の商談録画を見返す習慣をつけましょう。
「KPI」は行動量と成約率の両面で設定する
KPIは行動量だけでなく、成約率も合わせて設定することが重要です。
行動量だけを追うと「やった感」はあるが成果につながらない状態になります。
成約率だけを追うと、行動量が不足して案件が枯渇するリスクがあります。
行動量と成約率の両面でKPIを設定する方法は次のとおりです。
|
項目 |
ポイント |
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行動量KPI |
週の架電数100件、訪問数5件を目標にする |
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成約率KPI |
商談からの受注率30%を目標にする |
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バランス確認 |
行動量が足りているか、成約率が下がっていないかを確認する |
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改善判断 |
行動量不足なら量を増やし、成約率低下なら質を改善する |
量と質の両方を見ることで、バランスの取れた改善ができます。
行動量と成約率の両方をKPIに設定しましょう。
「改善サイクル」を月単位ではなく週単位で回す
営業活動の改善サイクルは、どのくらいの頻度で回していますか?
改善サイクルを月単位から週単位に変えることで、成果が出るスピードが上がります。
月単位の改善では、問題に気づいてから対処するまでに時間がかかりすぎます。
週単位でPDCAを回す方法は次のとおりです。
|
項目 |
ポイント |
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月曜日 |
今週の行動計画を立てる |
|
水曜日 |
中間で進捗を確認し、必要なら調整する |
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金曜日 |
週の振り返りを行い、改善点を洗い出す |
|
翌週月曜日 |
改善点を反映した計画を立てる |
週単位のPDCAが、成果を加速させます。
改善サイクルを月単位から週単位に切り替えましょう。
「成功パターン」をチームで共有し、再現性を高める
成功した営業パターンを、チーム全体で共有・活用できていますか?
チームで成功パターンを共有することで、組織全体の再現性が高まります。
成功事例が個人の中に閉じていると、組織としての成長が遅くなります。
パターンを共有する方法は次のとおりです。
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項目 |
ポイント |
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成功事例の収集 |
受注できた案件の勝因を記録する |
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共通パターンの抽出 |
複数の成功事例から共通点を見つける |
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ナレッジ化 |
トークスクリプトや提案資料としてまとめる |
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全員への展開 |
週次MTGや社内ツールで共有する |
成功パターンを共有すると、チーム全体の営業力が底上げされます。
受注できたら勝因を記録し、チームに共有する仕組みを作りましょう。
営業戦略にフレームワークを活用する際の3つの注意点
「3C分析」や「SWOT」に時間をかけすぎない
フレームワーク分析は、完璧を求めすぎると時間ばかりかかって行動に移れなくなります。
3C分析やSWOT分析は、あくまで「考えるための道具」であり、分析自体が目的ではありません。
分析に時間をかけすぎて、肝心の営業活動が後回しになるケースは少なくありません。
時間をかけすぎないためのポイントは次のとおりです。
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懸念点 |
対策の例 |
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完璧を求めすぎる |
80%の精度で十分と割り切る |
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情報収集に時間がかかる |
手元の情報で仮説を立てる |
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分析が目的化する |
分析後のアクションを先に決める |
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チームで意見が割れる |
時間を区切って結論を出す |
分析は行動のための準備であり、行動しなければ成果は出ません。
分析は2時間以内と決めて、まず動き出すことを優先しましょう。
「型にはめる」だけでなく現場の声を反映させる
フレームワークをそのまま当てはめるだけでは、現場の実態と乖離した戦略になりがちです。
教科書どおりの分析結果と、実際の営業現場で起きていることは異なる場合があります。
机上の空論になって現場が動かない、という失敗パターンに陥る企業は多いものです。
現場の声を反映させるためのポイントは次のとおりです。
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懸念点 |
対策の例 |
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現場との乖離 |
営業担当者へのヒアリングを行う |
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実行されない |
現場の意見を戦略に反映させる |
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形骸化する |
定期的に現場からフィードバックを得る |
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一方通行になる |
週次の1on1で課題を吸い上げる |
フレームワークと現場感覚のバランスを取ることが重要です。
戦略を決める前に、必ず現場の声を聞く機会を設けましょう。
「フレームワーク」は仮説検証のための道具と割り切る
フレームワークで導き出した結論は「正解」ではなく「仮説」として扱う必要があります。
仮説を実行し、検証し、修正するサイクルを回すことで精度が上がっていきます。
一度作った戦略を正解だと思い込み、見直さないまま続ける企業は少なくありません。
仮説検証のサイクルを回すためのポイントは次のとおりです。
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懸念点 |
対策の例 |
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正解だと思い込む |
あくまで仮説と位置づける |
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見直さない |
月次で仮説の検証を行う |
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失敗を恐れる |
小さく試して検証する |
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修正しない |
検証結果をもとに戦略を更新する |
フレームワークは仮説を立てるための道具であり、検証と修正が前提です。
「仮説→実行→検証→修正」のサイクルを意識して戦略を運用しましょう。
営業戦略テンプレートを活用して全社の売上を最大化する7つの手順
「ターゲットリスト」の優先順位を明確に決める
ターゲットリストの優先順位を決めることで、限られたリソースを効果的に配分できます。
すべての見込み客を平等に扱うと、重要な案件に十分な時間をかけられません。
どの案件を優先すべきかわからないまま動いているチームは多いです。
ターゲットリストの優先順位を決める手順は次のとおりです。
①既存顧客の受注傾向を分析し、共通する属性を把握する
②共通項をもとに、受注しやすい条件を抽出する
③条件に基づいて優先度スコア（A・B・C）を設定する
④スコア順にリストを並び替え、Aランクから着手する
優先順位が明確になると、営業効率が大幅に向上します。
まず既存顧客の分析から始め、優先度の基準を決めましょう。
「顧客セグメント」ごとに攻め方を変える
顧客セグメントとは、業種・規模・課題などの共通点で顧客を分類することです。
セグメントごとに攻め方を変えることで、提案の精度が上がります。
すべての顧客に同じアプローチをしていては、刺さる提案になりません。
セグメント別に攻め方を決める手順は次のとおりです。
①セグメント基準を設定する（業種・規模・課題など）
②セグメントごとの典型的な課題を整理する
③セグメント別のトーク・提案資料を準備する
④実行しながら効果を検証し、改善する
セグメント別アプローチで、成約率が向上します。
顧客を3〜5つのセグメントに分類し、それぞれの攻め方を決めましょう。
「初回接点」から「受注」までの導線を設計する
営業活動の導線とは、初回接点から受注までの流れを設計することです。
導線を設計することで、次に何をすべきかが明確になります。
場当たり的に動いていては、案件の進捗管理が困難になります。
導線設計の手順は次のとおりです。
①初回接点の方法を決める（テレアポ・Web問い合わせなど）
②次のステップへの移行基準を設定する（アポ→商談→提案など）
③各段階のゴールを明確にする（商談のゴールは提案機会の獲得など）
④導線全体をフロー図で可視化する
導線が設計されると、各段階でやるべきことが明確になります。
自社の営業プロセスをフロー図にまとめてみましょう。
「CRM」にデータを一元化し、属人化を防ぐ
CRM（顧客管理システム）にデータを一元化することで、情報の属人化を防げます。
データがバラバラだと、担当者が変わったときに情報を引き継ぎできません。
顧客情報が個人のメモ帳やエクセルに散らばっている企業は多いものです。
CRMでデータを一元化する手順は次のとおりです。
①自社に合ったCRMを選定・導入する
②入力ルールを決める（何を・いつ・どのように入力するか）
③入力を習慣化するための仕組みを作る
④蓄積したデータを分析・活用する
一元化されたデータは、組織の資産になります。
CRMを導入し、全員が同じ場所に情報を記録する習慣をつけましょう。
「インサイドセールス」と「フィールドセールス」の役割を明文化する
インサイドセールスとフィールドセールスの役割を明文化することで、連携がスムーズになります。
役割が曖昧だと、引き継ぎのタイミングで案件が停滞します。
誰がどこまで担当するかが不明確で、連携がうまくいかないチームは少なくありません。
役割を明文化する手順は次のとおりです。
①各役割の定義を決める（インサイド＝リード育成、フィールド＝商談以降など）
②引き継ぎ基準を設定する（BANT条件が揃ったら引き継ぐなど）
③コミュニケーションルールを決める（引き継ぎ時の情報共有項目など）
④各役割の成果指標を設定する
役割が明確になると、分業体制が機能します。
役割分担表を作成し、チーム全員で認識を合わせましょう。
「案件ステージ」ごとの歩留まりを可視化する
案件ステージごとの歩留まりとは、各段階から次の段階に進む割合のことです。
歩留まりを可視化することで、どこで案件が落ちているかがわかります。
全体の数字だけを見ていては、改善すべきポイントが特定できません。
歩留まりを可視化する手順は次のとおりです。
①案件ステージを定義する（リード→商談→提案→見積→受注など）
②各ステージの件数を週次または月次で集計する
③歩留まり率を算出する（次ステージ件数÷現ステージ件数）
④歩留まりが低いステージをボトルネックとして特定する
ボトルネックが見えると、改善の打ち手が明確になります。
まず案件ステージを定義し、各段階の件数を集計してみましょう。
「勝ちパターン」をテンプレート化し、全員が使えるようにする
成功した営業パターンを、チーム全体で共有・活用できていますか?
勝ちパターンをテンプレート化することで、組織全体の再現性が高まります。
成功事例が個人の中に閉じていると、組織としての営業力は伸び悩みます。
勝ちパターンをテンプレート化する手順は次のとおりです。
①成功事例を収集する（受注できた案件の勝因を記録する）
②共通パターンを抽出する（複数の成功事例から共通点を見つける）
③テンプレート化する（トークスクリプト・提案資料・メールテンプレートなど）
④全員に展開・浸透させる（研修や週次MTGで共有する）
勝ちパターンを共有すると、再現性のある営業組織が構築できます。
まず受注案件の勝因を記録することから始めましょう。
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