SaaS営業の質を高める戦略立案7つの手順・13の重要KPIと成果を出す21のアプローチ
SaaS営業の戦略立案7つの手順・13の重要KPI・21のアプローチを徹底解説します。
本記事を読むと分かること
・SaaS営業戦略がビジネス成長に不可欠な5つの理由（LTV最大化・チャーン回避・T2D3達成）
・営業組織を作る7つの手順と戦略立案9つのステップ（The Model型分業体制の構築法）
・成果を最大化する13のKPIとフェーズ別21の具体的施策（現場で即使える実践ノウハウ付き）
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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SaaS営業戦略がビジネス成長に不可欠な5つの理由
ゴールを受注ではなく「LTV」の最大化に置く
なぜSaaS営業では受注をゴールにしてはいけないのでしょうか?
SaaSは月額や年額で利用料を支払うサブスクリプション型のビジネスモデルです。
契約を獲得した時点では初月の売上しか確定しておらず、顧客が長く使い続けてはじめて利益が生まれます。
つまり、契約はゴールではなくスタート地点にすぎません。
従来の売り切り型ビジネスと異なり、SaaSでは「LTV（顧客生涯価値）」という指標が重視されます。
LTVとは、1人の顧客が契約期間全体で支払う合計金額のことです。
無理な売り込みで獲得した顧客は早期に解約する傾向があり、結果としてLTVが低くなります。
営業段階から「長く使ってくれる顧客かどうか」を見極める視点を持ちましょう。
サブスクリプション特有の「チャーン」リスクを回避する
SaaSビジネスにおいて、解約（チャーン）は収益を直接削り取る最大のリスクです。
新規顧客を獲得しても、同じ数だけ解約されれば売上は増えません。
穴の開いたバケツに水を注ぎ続けるようなものです。
解約率がわずか数パーセント上がるだけで、数年後の収益には大きな差が生まれます。
たとえば月間解約率が1%の企業と3%の企業では、3年後の顧客数に約2倍の差がつきます。
営業戦略の段階で「解約されにくい顧客」をターゲットに設定することが重要です。
また、契約時に過度な期待を持たせないよう、適切な期待値調整を行いましょう。
成長の壁である「T2D3」達成の土台を作る
SaaSスタートアップには「T2D3」と呼ばれる理想的な成長曲線があります。
T2D3とは、売上を「3倍、3倍、2倍、2倍、2倍」と5年間で成長させる目標のことです。
この急激な成長を実現するには、気合いや根性ではなく、再現性のある営業戦略が欠かせません。
「1億円の壁」「10億円の壁」「30億円の壁」という言葉があるように、売上規模ごとに乗り越えるべき課題が変わります。
各フェーズに応じて営業戦略を進化させる仕組みがなければ、成長は途中で止まります。
科学的なデータ分析と組織的な拡張性を備えた戦略を構築してください。
属人化を防ぎ組織全体で「売れる仕組み」を構築する
「トップセールスの背中を見て学ぶ」という育成方法では、SaaSの成長スピードに人材供給が追いつきません。
特定の優秀な営業担当者に依存する体制は、その人が退職した瞬間に崩壊するリスクを抱えています。
営業プロセスを標準化し、誰が担当しても一定の成果が出る「売れる仕組み」を作ることが不可欠です。
この仕組みは「プレイブック」と呼ばれ、商談の進め方やトークの型をマニュアル化したものを指します。
ランプタイム（戦力化までの期間）を短縮し、組織全体の生産性を高めましょう。
顧客獲得コストが高騰する中で「利益率」を担保する
SaaS市場の競争激化により、リード獲得単価や顧客獲得コスト（CAC）は年々上昇しています。
CACとは、1人の顧客を獲得するためにかかる広告費や営業人件費などの合計金額です。
コストが上がる中で利益を出すには、営業効率を劇的に改善する必要があります。
具体的には、受注率の向上やリードタイム（商談から契約までの期間）の短縮が求められます。
データに基づいたターゲティングで無駄な営業活動を削減し、筋肉質な営業組織を目指してください。
限られたリソースを最大限に活かす戦略的な営業活動が、利益率を守る鍵となります。
SaaS営業戦略の基盤となる組織を作る7つの手順
マーケティングとセールスの役割を定義し「分業体制」を敷く
なぜSaaS営業では分業体制が必要なのでしょうか?
SaaSの急成長を支えるには、1人の営業担当者がすべての業務を兼務する体制では限界があります。
「The Model」と呼ばれる分業体制では、営業プロセスを4つの専門部門に分けて運営します。
具体的には、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスの4部門です。
分業体制を構築する手順は次のとおりです。
・各部門の役割と責任範囲を明文化する
・部門間の引き継ぎ条件（リードの定義など）を決める
・自社のリソース規模に合わせて段階的に分業を進める
小規模な組織では、まず2〜3部門の兼務からスタートし、成長に合わせて専門化を進めましょう。
インサイドセールスで「商談供給量」を安定確保する
インサイドセールス（IS）は、単なるテレアポ部隊ではありません。
見込み客の育成と選別を担い、質の高い商談を安定的に供給する役割を持ちます。
ISが機能することで、フィールドセールスは提案活動に集中できるようになります。
ISを立ち上げる手順は次のとおりです。
・対応するリードの条件（業種、規模、行動履歴など）を定義する
・架電やメールのトークスクリプトを作成する
・商談化の基準（BANT条件など）を明確にする
・対応スピードの目標値（リード発生から何時間以内に連絡するか）を設定する
リードへの対応スピードが上がると接触率が向上し、商談数の安定確保につながります。
フィールドセールスは提案に集中し「受注率」を高める
フィールドセールス（FS）のミッションは、商談からの受注を最大化することです。
事務作業やリード発掘から解放し、提案活動にリソースを集中させる環境を整えてください。
FSが提案に集中できる体制を作る手順は次のとおりです。
・ISからのトスアップ情報（顧客の課題、予算感など）を活用する仕組みを作る
・商談前の準備項目をチェックリスト化する
・提案資料のテンプレートを整備する
・商談後のフォローアップ業務を効率化する
対面やWeb商談での課題解決提案に注力することで、受注率（Close Rate）が向上します。
カスタマーサクセスが動き「解約阻止」と拡大を狙う
カスタマーサクセス（CS）は、クレーム対応を行うサポート部門ではありません。
顧客の成功を能動的に支援し、解約を防ぎながら契約の拡大を狙う攻めの部隊です。
CS体制を構築する手順は次のとおりです。
・導入直後のオンボーディング支援プログラムを設計する
・顧客の利用状況を定期的にモニタリングする仕組みを作る
・活用が定着した顧客へのアップセル・クロスセル提案の基準を決める
・解約リスクが高い顧客への介入フローを整備する
営業が獲得した顧客をCSが守り育てることで、LTVの最大化が実現します。
部門間で「SLA」を締結し責任範囲を合意する
分業体制では、部門間の対立が発生しやすくなります。
「質の悪いリードを送るな」「せっかく送ったのに放置するな」という不満の声が典型例です。
この対立を防ぐために、SLA（Service Level Agreement）を部門間で締結してください。
SLAとは、サービス品質に関する合意書のことで、部門間の約束事を明文化したものです。
SLAを策定する手順は次のとおりです。
・どのような状態のリードを渡すか（SQL定義）を決める
・月に何件のリードを渡すか（供給量）を合意する
・渡されたリードには何時間以内に対応するか（対応速度）を決める
・定例会議で実績を振り返り、必要に応じて基準を見直す
SLAがあることで責任の押し付け合いがなくなり、建設的な改善議論が可能になります。
共通の「CRM/SFA」で顧客情報をリアルタイム共有する
分業体制では、部門間の情報伝達ロスが致命傷になります。
Excelでの個別管理ではなく、CRM/SFAによる一元管理が必須です。
CRMとは顧客関係管理ツール、SFAとは営業支援ツールのことを指します。
ツール導入と定着の手順は次のとおりです。
・必要最低限の入力項目を設計する（入力負荷を下げる）
・マーケティングからCSまで、顧客データがつながる設計にする
・入力ルールを明文化し、全員に周知する
・週次で入力状況をチェックし、未入力者にリマインドする
一人の顧客のデータがシームレスにつながる状態（Single Source of Truth）を目指しましょう。
全体最適の視点でボトルネックを「可視化」して改善する
各部門が自部門の目標だけを追う「部分最適」に陥ると、全体の売上は伸びません。
受注・売上という全体ゴールに向かっているか、常に監視する視点が必要です。
ボトルネックを特定し改善するサイクルの回し方は次のとおりです。
・ファネル全体の数値（リード数、商談化率、受注率など）を週次で確認する
・どこが詰まっているか（ボトルネック）を数字で特定する
・ボトルネックに対してリソースを集中投下する
・改善施策の効果を翌週に検証し、次のアクションを決める
「リード不足なのか」「商談化率が低いのか」「受注率が低いのか」で打つ手は変わります。
全体を俯瞰して改善し続ける仕組みを、組織に根付かせてください。
SaaS営業戦略を自社用に立案・実行する9つのステップ
「TAM/SAM/SOM」分析で勝てる市場を見極める
SaaS営業戦略の第一歩は、自社が勝てる市場を見極めることです。
市場分析には「TAM/SAM/SOM」という3層構造のフレームワークを活用します。
TAMは獲得可能な最大市場規模、SAMはアプローチ可能な市場規模、SOMは実際に獲得可能な市場シェアを指します。
市場分析の手順は次のとおりです。
・TAM：業界全体の市場規模を調査する
・SAM：自社プロダクトが対応できる顧客層に絞り込む
・SOM：競合状況や自社リソースを踏まえ、現実的に獲得できるシェアを算出する
リソースの限られるSaaS企業は、まずSOM（確実に勝てるニッチ市場）を特定してください。
小さな市場で勝ち切ってから、隣接市場へ拡大していく戦略が有効です。
LTVが高くなる理想の顧客像「ICP」を定義する
どのような顧客を狙えばLTVは最大化するのでしょうか?
答えは「ICP（Ideal Customer Profile）」を定義することで見えてきます。
ICPとは、自社にとって最も価値の高い理想的な顧客像のことです。
単なる「ターゲット」とは異なり、長期契約や追加購入が期待できる顧客の特徴を具体化したものを指します。
ICP定義の手順は次のとおりです。
・企業規模（従業員数、売上高など）を設定する
・業界や業種を絞り込む
・抱えている課題感を明確にする
・テクノロジーの利用状況（既存ツールなど）を確認する
・既存の優良顧客に共通する特徴を分析する
ICP以外からの問い合わせには優先度を下げる判断も必要です。
リソースを集中させるために、明確な基準を設けましょう。
決裁者と実務担当者の「ペルソナ」を詳細に設定する
ICPで企業像を定義したら、次はその企業内にいる「人」の解像度を上げます。
BtoB営業では、決裁者と実務担当者の両方にアプローチする必要があります。
それぞれの悩み、KPI、情報収集チャネル、意思決定の癖が異なるためです。
ペルソナ設定の手順は次のとおりです。
・決裁者（経営層や部門責任者）のペルソナを作成する
・実務担当者（現場の利用者）のペルソナを作成する
・それぞれの役職、年齢、日常業務、悩みを具体的に記述する
・情報収集に使う媒体（SNS、業界メディア、展示会など）を特定する
ペルソナの解像度が低いと、誰にも刺さらないメッセージになってしまいます。
具体的な人物像を描き、営業チーム全員で共有してください。
感情変化に沿った「カスタマージャーニー」を描く
顧客が課題を認識してから契約に至るまでのプロセスを可視化します。
この流れを「カスタマージャーニー」と呼びます。
各フェーズで顧客が何を考え、どんな感情を抱いているかを理解することが重要です。
カスタマージャーニー作成の手順は次のとおりです。
・購買プロセスをフェーズ分けする（認知→興味→比較→購入→活用→更新）
・各フェーズでの顧客の思考と感情を書き出す
・各フェーズで自社が提供すべき接点やコンテンツを決める
・インサイドセールスの架電タイミングをジャーニーに基づいて設計する
顧客の心理状態に合わせたアプローチを設計し、適切なタイミングで接触しましょう。
競合優位性を示す「バリュープロポジション」を言語化する
バリュープロポジションとは、顧客に選ばれる理由を明確にしたものです。
「顧客が求めている」かつ「競合が提供できない」かつ「自社が提供できる」価値の交差点を見つけます。
多くの企業が陥る失敗は、自社の強みだけを押し付けることです。
差別化要素の抽出手順は次のとおりです。
・顧客が本当に求めている価値をヒアリングで把握する
・競合他社が提供している価値を調査する
・自社だけが提供できる独自の価値を特定する
・一言で伝わる「キラーメッセージ」に落とし込む
顧客視点を徹底し、選ばれる理由を言語化してください。
機能説明ではなく課題解決の「営業ストーリー」を作る
SaaSは機能（Function）ではなく、課題解決後の未来（Benefit）を売るものです。
「この機能があります」という説明では、顧客の心は動きません。
「現状の課題」→「導入後の変化」→「その差分（価値）」を語るストーリーを作成します。
営業ストーリー作成の手順は次のとおりです。
・顧客が抱える現状の課題（Before）を明確にする
・自社プロダクト導入後の理想の状態（After）を描く
・BeforeとAfterの差分を具体的な数値や事例で示す
・類似企業の成功事例を用いて、顧客に自分事として捉えてもらう
機能の羅列から脱却し、顧客の未来を語る営業スタイルに転換しましょう。
ターゲット特性に合わせて「インバウンド/アウトバウンド」を選ぶ
営業アプローチには、大きく分けてインバウンドとアウトバウンドの2種類があります。
インバウンドは顧客から問い合わせを待つプル型、アウトバウンドは自ら接触するプッシュ型です。
どちらを選ぶかは、ICPの特性によって決まります。
手法選択の手順は次のとおりです。
・ターゲットが課題を自覚して情報収集しているか確認する
・自覚している場合はインバウンド（SEO、広告、ウェビナーなど）を強化する
・課題に気づいていない場合はアウトバウンド（テレアポ、手紙、展示会など）を強化する
・両方を組み合わせた「オールバウンド」戦略も検討する
知名度が低い初期フェーズや、エンタープライズ向けにはアウトバウンドが有効です。
自社の状況に合わせて最適な手法を選択してください。
予算とリソースを効果的な「チャネル」に集中投下する
SEO、リスティング広告、展示会、ウェビナー、テレアポなど、営業チャネルは多数あります。
すべてに手を広げると、どれも中途半端になってしまいます。
成果の出るチャネルに一点突破で集中することが重要です。
リソース配分の手順は次のとおりです。
・各チャネルのCAC（顧客獲得コスト）を算出する
・各チャネルのリードタイム（商談化までの期間）を比較する
・費用対効果の高いチャネルを2〜3つに絞り込む
・フェーズの変化に応じてチャネルポートフォリオを見直す
限られた予算とリソースを効果的なチャネルに集中させましょう。
週次の「ヨミ会」で数値に基づき戦略のズレを修正する
営業会議（ヨミ会）は、報告会ではなく作戦会議として運営してください。
感情や精神論ではなく、パイプラインの数字に基づいて議論することが重要です。
ヨミ会運営の手順は次のとおりです。
・週次でリード数、商談数、受注見込みなどのKPIを確認する
・目標とのギャップを数字で把握する
・ギャップを埋めるための具体的なアクションを決める
・ネクストアクションの期限と責任者を明確にする
PDCAサイクルを毎週回し、戦略のズレを早期に修正する習慣を組織に定着させてください。
SaaS営業戦略の成果を最大化する13のKPI
「LTV/CAC > 3x」で健全なユニットエコノミクスを保つ
SaaSビジネスの健全性はどの指標で判断するのでしょうか?
最も重要な指標は「ユニットエコノミクス」です。
ユニットエコノミクスとは、顧客1人あたりの収益性を示す指標で、LTV÷CACで計算します。
健全な状態の目安は「LTVがCACの3倍以上」とされています。
この指標を改善するポイントは次のとおりです。
・LTVを上げる：契約期間の延長、単価アップ、解約率の低減
・CACを下げる：広告費の最適化、営業効率の改善、受注率の向上
LTV/CACが1倍以下の場合、営業アクセルを踏むほど赤字が膨らみます。
まずは自社のユニットエコノミクスを算出し、現状を把握してください。
投資回収期間である「Payback Period」を短縮する
Payback Periodとは、顧客獲得にかかったコスト（CAC）を何ヶ月で回収できるかを示す指標です。
一般的に「12ヶ月以内」が健全な目安とされています。
回収期間が長いと、キャッシュフローが悪化し、成長投資に回す資金が不足します。
短縮するポイントは次のとおりです。
・月額単価を上げる
・年払いプランを推奨し、初期に現金を回収する
・CACを下げる施策を実施する
資金繰りの観点からも、Payback Periodを常にモニタリングしましょう。
毎月の「MRR」推移で事業の成長速度を測る
MRR（Monthly Recurring Revenue）とは、月次経常収益のことです。
SaaSの実力を示す最も基本的な指標であり、一時的な初期費用を除いて計算します。
MRRは4つの構成要素に分解して分析することが重要です。
・New MRR：新規顧客からの収益
・Expansion MRR：既存顧客の追加購入やアップグレードによる増収
・Contraction MRR：既存顧客のダウングレードによる減収
・Churn MRR：解約による減収
MRRの成長率は企業価値（バリュエーション）に直結します。
毎月の推移を追い、成長のペースを把握してください。
「ARR」で年間の事業規模を把握し投資判断を行う
ARR（Annual Recurring Revenue）とは、年次経常収益のことで、MRR×12で算出します。
年間の事業計画や投資判断に使われる指標です。
ARRのマイルストーンとして、1億円、10億円、100億円という壁が知られています。
ARRとMRRの使い分けは次のとおりです。
・MRR：月次の変動把握、短期的な施策効果の測定
・ARR：年間計画の策定、投資家への報告、企業価値の算定
ARRの規模によって、目指すべき組織フェーズや必要な施策が変わります。
自社のARRを把握し、次のマイルストーンに向けた計画を立てましょう。
投資家評価の基準となる「40%ルール」を意識する
40%ルールとは「売上成長率 ＋ 営業利益率 ≧ 40%」という投資家の評価基準です。
たとえば、成長率30%で利益率10%であれば、合計40%で基準を満たします。
この指標が優れているSaaS企業は、市場から高く評価されます。
40%ルールを活用するポイントは次のとおりです。
・成長フェーズでは、赤字でも成長率で40%を超えることを目指す
・成熟フェーズでは、成長率が鈍化する分、利益率で補う
・フェーズによって「成長率」と「利益率」のバランスを調整する
自社のフェーズを見極め、どちらを重視すべきか判断してください。
「カスタマーチャーン」を抑え顧客基盤を守る
カスタマーチャーンとは、顧客数ベースの解約率のことです。
ロゴチャーンとも呼ばれ、何社（または何人）が解約したかを示します。
特にSMB（中小企業）向けのSaaSでは高くなりやすい傾向があります。
解約率を抑えるポイントは次のとおりです。
・オンボーディング（導入支援）を徹底し、初期離脱を防ぐ
・利用状況をモニタリングし、活用が進んでいない顧客をフォローする
・解約理由を分析し、プロダクトや営業プロセスを改善する
顧客基盤を守ることが、安定した収益の土台となります。
「レベニューチャーン」を分析し収益減少を防ぐ
レベニューチャーンとは、収益ベースの解約率のことです。
大口顧客が解約した場合のインパクトを把握するために必須の指標です。
レベニューチャーンには2種類あります。
・グロスレベニューチャーン：解約とダウングレードによる減収の合計
・ネットレベニューチャーン：減収からアップセル・クロスセルによる増収を差し引いたもの
エンタープライズ向けSaaSでは、1社の解約が売上に大きな影響を与えます。
顧客ごとの収益貢献度を把握し、重要顧客のフォローを強化してください。
既存顧客の増額で「ネガティブチャーン」を実現する
ネガティブチャーンとは、解約による減収よりもアップセル・クロスセルによる増収が上回る状態です。
この状態を実現すると、新規獲得がゼロでも売上が伸び続けます。
SaaS営業の理想形といえる状態です。
ネガティブチャーンを実現するポイントは次のとおりです。
・上位プランへのアップグレード提案を定期的に行う
・関連機能やオプションのクロスセルを提案する
・顧客の成長に合わせて利用範囲を拡大させる
カスタマーサクセスと連携し、既存顧客からの増収を狙いましょう。
「リード数」と商談化率でトップオブファネルを評価する
マーケティングの成果は、MQL（Marketing Qualified Lead）の数で測定します。
MQLとは、一定の条件を満たした見込み客のことです。
ただし、リード数だけを追うと質が下がるリスクがあります。
評価のポイントは次のとおりです。
・リード数と商談化率をセットで確認する
・商談化率が低下している場合は、リードの質を見直す
・リードの獲得チャネルごとに商談化率を比較する
量と質のバランスを常に意識し、トップオブファネルを最適化してください。
「受注率」と平均単価で営業効率を測定する
受注率（Win Rate）は、フィールドセールスの実力を測る指標です。
商談数に対して何件受注できたかを示します。
同時に、1契約あたりの平均単価（ARPA）も重要な指標です。
営業効率を高めるポイントは次のとおりです。
・受注率が低い場合は、スキル不足かリードの質かを分析する
・平均単価を上げるために、上位プランの提案力を強化する
・商談の録画を分析し、失注要因を特定する
受注率と平均単価の両方を向上させ、売上を最大化しましょう。
「NPS」を計測し顧客ロイヤルティを数値化する
NPS（Net Promoter Score）とは、顧客の推奨意向を数値化した指標です。
「このサービスを友人や同僚に勧めますか？」という質問への回答で算出します。
NPSは将来の収益や解約率と強い相関関係があることが知られています。
NPSを活用するポイントは次のとおりです。
・定期的にアンケートを実施してスコアを計測する
・推奨者（Promoter）を増やすための改善活動を行う
・批判者（Detractor）の声を分析し、課題を特定する
顧客の声を数値化し、サービス改善に活かしてください。
インサイドセールスの「コール数・コネクト率」を追う
インサイドセールスの成果は、行動量と質の両方で評価します。
行動量の指標がコール数、質の指標がコネクト率やアポ獲得率です。
バランスの取れた管理が重要になります。
ISのKPI管理のポイントは次のとおりです。
・1日あたりのコール数の目標を設定する
・コネクト率（電話がつながった割合）を時間帯別に分析する
・アポ獲得率が低い場合は、トークスクリプトを見直す
架電リストの精査や最適な時間帯の分析で、効率を高めましょう。
カスタマーサクセスの「オンボーディング完了率」を見る
オンボーディング完了率とは、契約後の初期設定やレクチャーが完了した顧客の割合です。
この指標は、その後の継続率を決定づける先行指標として重要視されています。
オンボーディングが完了しない顧客は、早期に解約するリスクが高まります。
オンボーディング完了率を高めるポイントは次のとおりです。
・「何をもって完了とするか」の定義を明確にする
・完了までの期間目標を設定する
・期間内に完了しない顧客には追加フォローを実施する
初期の成功体験を提供し、継続利用の土台を築いてください。
SaaS営業戦略で売上を伸ばすフェーズ別21の具体的施策
オウンドメディアで「検索意図」を網羅し認知を広げる
オウンドメディアとは、自社で運営するWebサイトやブログのことです。
潜在顧客が抱える課題に関するキーワードでSEO記事を作成し、自然検索からの流入を増やします。
単なる用語解説ではなく、課題解決への道筋を示すコンテンツが求められます。
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項目 |
やり方の例 |
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キーワード選定 |
顧客が検索しそうな課題キーワードをリストアップする |
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記事構成 |
課題の原因→解決策→自社サービスの紹介という流れで設計する |
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CTA設置 |
記事末尾に資料請求や無料相談への導線を配置する |
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効果測定 |
検索順位、流入数、コンバージョン数を月次で確認する |
検索意図に応える良質なコンテンツを蓄積し、見込み客との接点を増やしましょう。
現場課題に即した「ホワイトペーパー」でリードを得る
ホワイトペーパーとは、ノウハウ資料や事例集などのダウンロード資料のことです。
メールアドレスと引き換えに資料を提供し、リード情報を獲得します。
現場の課題に直結するテーマを選ぶことで、ダウンロード率が高まります。
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項目 |
やり方の例 |
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テーマ設定 |
業界別の課題解決ガイド、チェックリスト、成功事例集など |
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資料作成 |
10〜20ページ程度で、具体的なノウハウを盛り込む |
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導線設計 |
記事コンテンツからスムーズに資料請求へ誘導するCTAを設置する |
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フォーム最適化 |
入力項目は必要最低限に絞り、離脱を防ぐ |
ダウンロード後のフォローアップ体制も整え、リードを商談につなげてください。
特化型「ウェビナー」で潜在層の関心を引き上げる
ウェビナーとは、オンラインで開催するセミナーのことです。
特定の業界や課題に絞ったテーマで開催し、温度感の高いリードを集めます。
1対多のコミュニケーションで効率よく見込み客を教育できる点がメリットです。
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項目 |
やり方の例 |
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テーマ設計 |
業界特化型、課題解決型のテーマを選定する |
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集客方法 |
メルマガ、SNS広告、他社との共催で参加者を集める |
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当日運営 |
質疑応答の時間を設け、参加者の疑問を解消する |
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フォローアップ |
参加者リストをISに渡し、翌日までに架電する |
他社との共催ウェビナーを活用し、相互のリストにアプローチすることも有効です。
SNSやプレスリリースで「指名検索」を増やす
指名検索とは、サービス名や会社名で直接検索されることを指します。
SNSでの発信やプレスリリースを通じてブランド認知を高め、指名検索を増やせるのです。
指名検索が増えると、広告費の削減と受注率の向上が期待できます。
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項目 |
やり方の例 |
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SNS運用 |
X（旧Twitter）やLinkedInで業界知見を発信する |
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プレスリリース |
新機能リリースや導入事例をメディアに配信する |
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広報活動 |
業界メディアへの寄稿、イベント登壇を行う |
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効果測定 |
指名検索数の推移をGoogle Search Consoleで確認する |
継続的な情報発信でブランドを構築し、顧客から選ばれる存在を目指しましょう。
MAツールで行動を「スコアリング」し有望層を狙う
スコアリングとは、見込み客の行動に点数をつけて優先度を判定する手法です。
MA（マーケティングオートメーション）ツールを活用して自動化します。
一定のスコアを超えた見込み客をインサイドセールスに通知し、タイミングを逃さずアプローチします。
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項目 |
やり方の例 |
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スコア設計 |
資料DL：10点、料金ページ閲覧：20点、ウェビナー参加：30点など |
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通知設定 |
合計50点を超えたらISにアラートを送信する |
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運用ルール |
スコアリング基準を定期的に見直し、精度を高める |
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ツール例 |
HubSpot、Marketo、Pardotなど |
スコアの高いリードに集中することで、営業効率を大幅に改善できます。
休眠リードへ「メルマガ」を配信しニーズ顕在化を待つ
すぐに商談化しないリードは「休眠リード」として管理します。
定期的にメールマガジンを配信し、役立つ情報を届けながら関係性を維持してください。
検討再開のタイミング（リンククリックなど）を検知したら、すぐに架電します。
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項目 |
やり方の例 |
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配信頻度 |
週1回または隔週で継続的に配信する |
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コンテンツ |
業界ニュース、ノウハウ記事、事例紹介など |
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行動検知 |
メール開封やリンククリックをトリガーに設定する |
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架電タイミング |
行動検知から24時間以内にISが連絡する |
休眠リードは将来の商談候補です。
放置せず、継続的なコミュニケーションで関係を温めましょう。
インサイドセールスが架電時に「BANT」情報を聞く
BANTとは、Budget（予算）、Authority（決裁権）、Needs（必要性）、Timeframe（導入時期）の頭文字です。
アポイントを取るだけでなく、これらの情報を聞き出すことが重要です。
BANT情報が揃っていない商談は、フィールドセールスに渡しても受注確度が低くなります。
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項目 |
例文 |
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Budget |
今回のプロジェクトにはどの程度の予算を想定されていますか |
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Authority |
最終的なご判断はどなたがされるのでしょうか |
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Needs |
現在、具体的にどのような課題を感じていらっしゃいますか |
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Timeframe |
導入時期はいつ頃をお考えですか |
BANT条件を満たした商談のみをトスアップするルールを設け、商談の質を高めてください。
「事前ヒアリングシート」を送付し商談の質を高める
商談の時間は限られています。
事前にヒアリングシートを送付し、顧客の課題や環境を把握しておくと効率的です。
商談当日のヒアリング時間を短縮し、提案や議論に時間を使えます。
|
項目 |
例文 |
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依頼メール |
商談をより有意義なものにするため、事前アンケートへのご回答をお願いできますでしょうか |
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シート項目 |
現在の課題、利用中のツール、検討状況、決裁フローなど |
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回答期限 |
商談の2営業日前までにご回答くださいとお伝えする |
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活用方法 |
回答内容をもとに提案資料をカスタマイズする |
事前準備を徹底し、顧客満足度の高い商談を実現しましょう。
「SPIN話法」で顧客自身に潜在課題を語らせる
なぜ営業担当者が課題を指摘してはいけないのでしょうか?
人は他人から指摘されるより、自分で気づいた課題の方が行動に移しやすいためです。
SPIN話法では、4種類の質問を順番に投げかけ、顧客自身に課題を語らせます。
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項目 |
例文 |
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Situation（状況質問） |
現在、営業チームは何名体制で運営されていますか |
|
Problem（問題質問） |
案件管理で困っていることはありますか |
|
Implication（示唆質問） |
その問題が続くと、売上目標の達成にどのような影響がありますか |
|
Need-payoff（解決質問） |
もしその課題が解決したら、チームにどんな変化が起きそうですか |
質問を通じて顧客に「このままではまずい」と気づかせ、自発的な行動を促してください。
機能列挙ではなく課題解決の「デモ」で未来を見せる
製品デモで機能ボタンの説明に終始するのは、よくある失敗パターンです。
顧客が知りたいのは「業務がどう変わるか」という未来の姿です。
課題解決型のデモを行い、導入後のイメージを具体的に伝えてください。
|
項目 |
例文 |
|
課題の確認 |
先ほどおっしゃっていた◯◯の課題を解決する画面をお見せします |
|
操作の説明 |
この画面で△△を入力すると、自動的に□□が完了します |
|
効果の提示 |
これにより、従来3時間かかっていた作業が30分に短縮されます |
|
自分事化 |
御社の場合、月間◯◯時間の削減が見込めます |
顧客のデータや名称を使ったカスタマイズデモを行うと、さらに効果的です。
「チャレンジャーセールス」で顧客に新たな気付きを与える
御用聞き型の営業では、価格競争に巻き込まれやすくなります。
チャレンジャーセールスとは、顧客に新たな視点を提供し、気づきを与える営業スタイルです。
プロとしての知見を示すことで、信頼できるパートナーとしての地位を築けます。
|
項目 |
例文 |
|
指導（Teach） |
業界の最新トレンドとして、◯◯という動きが加速しています |
|
適応（Tailor） |
御社の状況を踏まえると、△△が最も効果的だと考えます |
|
支配（Take Control） |
導入までのスケジュールとして、□□をご提案します |
顧客の想定を超えるインサイトを提供し、競合との差別化を図りましょう。
不安解消のためにゴール設定した「PoC」を実施する
PoCとは「Proof of Concept」の略で、導入前に効果を検証するトライアルのことです。
導入に慎重な顧客に対して、期間と検証項目を区切って実施します。
ゴールを握らずに始めると、検証だけで終わり契約につながらないリスクがあります。
|
項目 |
やり方の例 |
|
期間設定 |
2週間〜1ヶ月程度の短期間で区切る |
|
ゴール設定 |
何ができれば導入を決定するか、事前に合意する |
|
検証項目 |
具体的なKPI（作業時間の削減率など）を設定する |
|
有償/無償の判断 |
顧客の本気度を測るため、有償PoCも検討する |
「この条件を満たせば契約する」という合意を取り付けてから、PoCを開始してください。
比較表を作成し「選定基準」を自社有利にコントロールする
顧客は複数のサービスを比較検討しています。
競合との機能比較表を自ら作成し、自社の強みが「選定の必須条件」になるよう誘導してください。
競合の弱点を攻撃するのではなく、客観的な事実として優位性を伝えることが重要です。
|
項目 |
例文 |
|
比較軸の提示 |
選定にあたって、◯◯と△△の2点が重要なポイントになります |
|
自社の優位性 |
この点について、弊社は□□という実績があります |
|
競合との違い |
他社様では対応していないケースが多い機能です |
|
基準の確認 |
この2点を満たしていれば、御社の要件は満たせそうでしょうか |
選定基準を自社有利に設定し、比較検討の段階で優位に立ちましょう。
推進者と協力し「決裁者」へのルートを確保する
BtoB営業では、窓口担当者だけでなく決裁者へのアプローチが欠かせません。
窓口担当者を「チャンピオン」として味方につけ、決裁者との面談をセットしてもらいます。
決裁者が重視するポイント（ROIやリスク）に合わせた提案資料を用意してください。
|
項目 |
例文 |
|
チャンピオンの特定 |
社内で導入を推進してくださる方はどなたでしょうか |
|
上申の依頼 |
決裁者の方にもご説明の機会をいただけますでしょうか |
|
資料の提供 |
社内説明用の資料をご用意しますので、ご活用ください |
|
ROIの提示 |
投資対効果を数値で示した資料を決裁者向けに作成する |
稟議書の作成支援など、チャンピオンの負担を減らすサポートも効果的です。
失注案件へ「掘り起こし架電」を行い再検討を促す
過去に失注した案件は、放置せずにリサイクルしてください。
「時期尚早」や「競合を選んだ」という理由で失注した顧客も、半年〜1年後には状況が変わっています。
担当者の異動や競合への不満など、状況変化をフックに再商談化を狙います。
|
項目 |
例文 |
|
架電タイミング |
失注から6ヶ月後を目安に再度連絡する |
|
状況確認 |
その後、◯◯の状況はいかがでしょうか |
|
変化のヒアリング |
以前ご検討いただいた際から、何か変化はありましたか |
|
再提案の打診 |
最新の機能アップデートについてご紹介させてください |
新規リードの獲得よりも低コストで商談化できるため、積極的に活用しましょう。
契約直後の「オンボーディング」で初期離脱を防ぐ
契約直後に「空白期間」を作ると、顧客のモチベーションが下がります。
すぐにキックオフミーティングを実施し、初期設定や使い方のレクチャーを行ってください。
顧客が最初の成功体験（First Value）を感じるまでの期間を最短化することが重要です。
|
項目 |
やり方の例 |
|
キックオフ |
契約から3営業日以内に実施する |
|
初期設定支援 |
担当者と一緒に画面を見ながら設定を完了させる |
|
活用ゴール設定 |
1ヶ月後に達成したい状態を顧客と合意する |
|
定期フォロー |
週1回の進捗確認ミーティングを設定する |
ハイタッチ（個別対応）とロータッチ（動画・マニュアル）を顧客規模に応じて使い分けてください。
利用状況から「ヘルススコア」を出し解約予兆を検知する
どうすれば顧客の解約を事前に察知できるのでしょうか?
ヘルススコアとは、顧客の利用状況から健康状態を数値化した指標です。
ログイン頻度や機能利用率などのデータをもとに算出し、スコアが低下した顧客には早期に介入します。
|
項目 |
やり方の例 |
|
スコア項目 |
ログイン頻度、主要機能の利用率、サポート問い合わせ数など |
|
算出方法 |
各項目に重み付けをして合計点を出す |
|
アラート設定 |
スコアが一定値を下回ったらCSに自動通知する |
|
介入アクション |
担当者から電話やメールでフォローを行う |
データドリブンなCS活動で、解約を未然に防ぎましょう。
ユーザーコミュニティで「顧客同士」の解決を促す
ユーザーコミュニティとは、顧客同士が情報交換できる場のことです。
活用ノウハウを顧客同士で共有してもらうことで、エンゲージメントが高まります。
CSのリソースを使わずに疑問解決が進む「テックタッチ」施策としても有効です。
|
項目 |
やり方の例 |
|
形式選択 |
Slackグループ、Facebookグループ、専用フォーラムなど |
|
運営体制 |
コミュニティマネージャーを配置し、投稿を活性化させる |
|
コンテンツ企画 |
成功事例の共有会、Q&Aセッションを定期開催する |
|
効果測定 |
参加者のNPSや継続率を非参加者と比較する |
顧客同士のつながりが生まれることで、解約しにくい関係性が構築されます。
他社の「成功事例」を共有しアップセルにつなげる
既存顧客への追加提案は、新規獲得よりも効率的に売上を伸ばせます。
同業他社の成功事例を共有し、上位プランへの切り替え（アップセル）を提案してください。
顧客の成長に合わせて、より高度な活用を促すタイミングを見極めることが重要です。
|
項目 |
例文 |
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事例の紹介 |
同業の◯◯社様では、上位プランで△△の成果が出ています |
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課題の確認 |
御社でも同じような課題を感じていらっしゃいますか |
|
提案の打診 |
上位プランへの切り替えをご検討いただけないでしょうか |
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効果の試算 |
御社の場合、□□の効果が見込めます |
顧客にとってのメリットを具体的に示し、納得感のある提案を行いましょう。
関連プロダクトの「クロスセル」で単価を高める
クロスセルとは、既存顧客に関連する別の製品やオプションを提案することです。
複数のプロダクトを導入してもらうことで、LTVを大幅に高められます。
コンパウンド（複合）型SaaS戦略において、特に重要な施策です。
|
項目 |
例文 |
|
関連性の説明 |
現在ご利用中の◯◯と組み合わせると、△△の効果が得られます |
|
シナジーの訴求 |
データ連携により、二重入力の手間がなくなります |
|
導入事例の紹介 |
両方を導入された□□社様では、業務効率が30%向上しました |
|
特典の提示 |
セット導入で◯◯%のディスカウントをご用意しています |
既存顧客との信頼関係を活かし、追加提案でLTVを最大化してください。
要望を開発へ戻し選ばれ続ける「プロダクト」を磨く
営業やCSが聞いた顧客の声は、プロダクト改善の貴重な情報源です。
要望や不満を開発部門にフィードバックし、製品自体を進化させる仕組みを作ってください。
プロダクトが良くなれば営業がさらに売りやすくなり、好循環が生まれます。
|
項目 |
やり方の例 |
|
収集方法 |
商談やサポート対応で得た声をCRMに記録する |
|
分類・優先度付け |
要望を機能別に整理し、影響度と緊急度で優先順位をつける |
|
共有の場 |
月1回、営業・CS・開発の合同ミーティングを開催する |
|
フィードバック |
対応した要望は顧客に報告し、満足度を高める |
顧客の声をプロダクトに反映し、選ばれ続けるサービスを目指しましょう。
SaaS営業戦略の分析に役立つ7つのフレームワーク
予算・決裁権・ニーズ・時期を確認する「BANT」
BANTとは、BtoB営業における基本的なヒアリングフレームワークです。
Budget（予算）、Authority（決裁権）、Needs（必要性）、Timeframe（導入時期）の4要素で構成されます。
商談の確度を判断するための基本指標として広く活用されています。
各要素で確認すべきポイントは次のとおりです。
・Budget：プロジェクトの予算は確保されているか
・Authority：最終的な意思決定者は誰か
・Needs：解決したい課題は明確か
・Timeframe：いつまでに導入したいか
SaaS営業では特に「Needs」と「Timeframe」が重要です。
課題が曖昧な顧客や、導入時期が決まっていない顧客は、受注確度が低い傾向にあります。
BANTを活用して商談の優先順位を判断してください。
複雑な意思決定プロセスを可視化する「MEDDIC」
MEDDICとは、エンタープライズ（大企業）向け営業で有効なフレームワークです。
BANTよりも詳細に案件の確度を見極め、失注要因を事前に潰すために活用します。
6つの要素で構成されています。
・Metrics：導入効果を測る指標は何か
・Economic Buyer：最終的な予算決裁者は誰か
・Decision Criteria：選定基準は何か
・Decision Process：意思決定のプロセスはどうなっているか
・Identify Pain：解決すべき課題は特定できているか
・Champion：社内で導入を推進してくれる人は誰か
大型案件では意思決定に関わる人が多く、プロセスも複雑になります。
MEDDICをチェックリストとして活用し、案件の死角をなくしましょう。
質問によって潜在ニーズを掘り起こす「SPIN」
SPINとは、質問を通じて顧客の潜在ニーズを引き出すフレームワークです。
4種類の質問を順番に投げかけることで、顧客自身に課題を認識させます。
各質問の役割は次のとおりです。
・Situation（状況質問）：顧客の現状を把握する
・Problem（問題質問）：顧客が抱える問題を明らかにする
・Implication（示唆質問）：問題を放置した場合の影響を考えさせる
・Need-payoff（解決質問）：解決後のメリットを顧客に語らせる
特に「Implication」が重要です。
課題を放置した場合の深刻な影響を顧客自身に考えさせることで、解決の優先度が上がります。
商談の前半でSPINを活用し、顧客の本気度を引き上げてください。
市場・競合・自社から勝ち筋を見つける「3C分析」
3C分析とは、戦略を整理するための基本フレームワークです。
Customer（市場・顧客）、Competitor（競合）、Company（自社）の3つの視点で分析します。
SaaS営業戦略の立案初期、特にターゲット選定やポジショニングに有効です。
各視点で確認すべきポイントは次のとおりです。
・Customer：ターゲット市場の規模、顧客の課題、購買行動
・Competitor：競合の強み・弱み、価格帯、シェア
・Company：自社の強み・弱み、リソース、独自性
3つの視点を重ね合わせることで、自社が勝てるポジションが見えてきます。
定期的に3C分析を見直し、戦略の方向性を確認しましょう。
顧客にとっての価値とコストを整理する「4C分析」
4C分析とは、顧客視点でマーケティング戦略を考えるフレームワークです。
売り手視点の4P（Product, Price, Place, Promotion）を、買い手視点に置き換えたものです。
4つの要素で構成されています。
・Customer Value：顧客にとっての価値は何か
・Cost：顧客が負担するコストは何か
・Convenience：顧客にとっての利便性は高いか
・Communication：顧客との対話は十分か
SaaSにおける「Cost」は、金銭的な費用だけではありません。
学習コスト（使い方を覚える手間）や乗り換えコスト（既存ツールからの移行負担）も含まれます。
顧客視点でサービスの価値を再評価し、提案に活かしてください。
商談ステージごとの離脱率を特定する「ファネル分析」
ファネル分析とは、マーケティングから受注までのプロセスを漏斗（じょうご）に見立てて分析する手法です。
各ステージの通過率（歩留まり）を計測し、どこで顧客が離脱しているかを特定します。
ボトルネックを見つけて改善することで、全体の受注数を増やせます。
分析に使う主な指標は次のとおりです。
・リード数→商談化率
・商談数→提案率
・提案数→受注率
・各ステージの平均滞在日数
離脱率が高いステージがボトルネックです。
そのステージに集中してリソースを投下し、通過率を改善しましょう。
勝因と敗因を客観的に分析する「Win/Loss分析」
なぜ受注・失注の理由を分析する必要があるのでしょうか?
勝ちパターンと負けパターンを把握することで、営業活動の再現性が高まるためです。
Win/Loss分析では、営業担当者の主観ではなく、顧客へのインタビューやデータから客観的に理由を分析します。
分析の実施ポイントは次のとおりです。
・受注案件：なぜ自社を選んだのか、決め手は何だったか
・失注案件：なぜ他社を選んだのか、自社に足りなかったものは何か
・インタビュー：可能であれば顧客に直接ヒアリングする
・パターン化：共通する勝因・敗因を整理し、組織のナレッジにする
分析結果をもとに、営業プロセスや提案内容を改善してください。
SaaS営業戦略を効率化する5つのツール
顧客情報を一元管理する「Salesforce」などのSFA
SFAとは「Sales Force Automation」の略で、営業支援ツールのことです。
案件管理、予実管理、活動履歴の共有など、営業活動を効率化する機能を備えています。
Excel管理から脱却し、組織全体で顧客情報を共有するための基盤となります。
SFAの代表的な機能は次のとおりです。
・案件（商談）の進捗状況を可視化する
・営業担当者の活動履歴を記録・共有する
・売上予測（ヨミ）をリアルタイムで把握する
・レポートやダッシュボードで数値を分析する
代表的なツールにはSalesforce、HubSpot Sales Hub、Mazricaなどがあります。
The Model型の分業体制を機能させるOSとして、早期に導入を検討してください。
リードナーチャリングを自動化する「HubSpot」などのMA
MAとは「Marketing Automation」の略で、マーケティング活動を自動化するツールです。
メール配信、スコアリング、Webトラッキングなどの機能を備えています。
マーケティング部門とインサイドセールスの連携を強化するために欠かせません。
MAの代表的な機能は次のとおりです。
・見込み客の行動履歴（Web閲覧、メール開封など）を追跡する
・行動に応じてスコアを付与し、優先度を判定する
・条件に応じた自動メール配信（ステップメール）を設定する
・フォーム作成やランディングページ作成を行う
代表的なツールにはHubSpot、Marketo、Salesforce Account Engagement、SATORIなどがあります。
リードの育成と選別を自動化し、営業効率を高めましょう。
架電効率を最大化する「MiiTel」などのCTI
CTIとは「Computer Telephony Integration」の略で、電話とコンピュータを連携させるツールです。
インサイドセールスの架電業務を効率化し、通話内容の分析も可能にします。
架電のブラックボックス化を解消し、組織的な改善につなげられます。
CTIの代表的な機能は次のとおりです。
・クリック一つで発信できるクリックコール機能
・通話内容の自動録音と文字起こし
・話速や沈黙時間などのトーク分析
・CRM/SFAとの連携による顧客情報の自動表示
代表的なツールにMiiTel、Zoom Phone、Dialpadなどがあります。
通話データを分析し、トークスクリプトの改善やセールスイネーブルメントに活用してください。
商談を録画・解析する「Zoom」などのWeb会議ツール
Web会議ツールは、オンライン商談のインフラとして欠かせない存在です。
録画機能を活用することで、商談のブラックボックス化を解消できます。
ハイパフォーマーの商談を分析し、組織全体のスキル向上に役立てられます。
Web会議ツールの活用メリットは次のとおりです。
・商談の録画を新人教育の教材として活用する
・失注案件の録画を振り返り、改善点を特定する
・AIによる商談解析ツールと連携し、トークを自動分析する
・移動時間を削減し、1日あたりの商談数を増やす
代表的なツールにはZoom、Microsoft Teams、Google Meetなどがあります。
録画データを組織のナレッジとして蓄積し、営業力の底上げを図りましょう。
契約リードタイムを短縮する「クラウドサイン」などの電子契約
電子契約ツールは、紙とハンコを廃止し、Web上で契約締結を完結させるサービスです。
契約書の郵送・返送にかかるタイムラグをなくし、営業リードタイムを短縮できます。
月末の受注滑り込みにも対応しやすくなります。
電子契約ツールの導入メリットは次のとおりです。
・契約締結までの日数を大幅に短縮できる
・印紙代や郵送費などのコストを削減できる
・契約書の検索・管理が容易になる
・リモートワーク環境でもスムーズに契約できる
代表的なツールにはクラウドサイン、DocuSign、GMOサインなどがあります。
契約プロセスのボトルネックを解消し、受注スピードを加速させてください。
SaaS営業戦略で陥りやすい5つの失敗パターン
リード定義が曖昧で「責任の押し付け合い」が起きる
マーケティングとセールスの間で「リードの質」を巡る対立が発生しがちです。
「質の悪いリードを送るな」「せっかく送ったのに放置している」という不満の声は、多くの組織で見られます。
原因は、MQL（マーケティングが渡すリード）やSQL（セールスが受け取るリード）の定義が曖昧なことです。
|
課題 |
対処法の例 |
|
リードの質に関する認識がずれている |
MQL/SQLの定義を明文化し、両部門で合意する |
|
責任の所在が不明確 |
SLAを締結し、供給量と対応速度の基準を決める |
|
対立が解消されない |
週次の定例会議で実績を振り返り、基準を調整する |
定義を明確にすることで、建設的な改善議論ができるようになります。
部門間の連携を強化し、組織全体で成果を追う体制を構築してください。
ツール導入が目的化し現場が疲弊する「SFAの形骸化」
高機能なSFAを導入したものの、現場が入力しなくなるケースは珍しくありません。
入力項目が多すぎたり、入力するメリットが感じられなかったりすると、データがスカスカになります。
結果として、ツールが形骸化し、投資が無駄になってしまいます。
|
課題 |
対処法の例 |
|
入力項目が多すぎて負担が大きい |
必須項目を最小限に絞り、入力ハードルを下げる |
|
入力するメリットが感じられない |
データを活用した成功体験を早期に見せる |
|
運用ルールが浸透していない |
入力ルールを明文化し、定着するまでフォローする |
ツール導入はゴールではなく、成果を出すための手段です。
スモールスタートで始め、現場の声を聞きながら段階的に拡張しましょう。
新規偏重で既存ケアがおろそかになり「穴の開いたバケツ」化する
なぜ新規獲得ばかりを追うと売上が伸びないのでしょうか?
新規顧客を獲得しても、同じ数だけ解約されれば売上は増えないためです。
SaaSの利益は既存顧客から生まれるという原則を忘れてはいけません。
|
課題 |
対処法の例 |
|
カスタマーサクセスへの投資が後回しになっている |
CS部門の立ち上げを早期に行う |
|
解約率が高止まりしている |
オンボーディングを強化し、初期離脱を防ぐ |
|
新規と既存のバランスが崩れている |
リソース配分を見直し、既存顧客のケアに人員を割く |
バケツの穴を塞がなければ、いくら水を注いでも溜まりません。
新規獲得と既存ケアのバランスを取り、持続的な成長を目指してください。
トップセールスへの依存で退職時に「組織が崩壊」する
特定の優秀な営業担当者に頼り切る体制は、大きなリスクを抱えています。
その人が退職した瞬間、売上が激減する可能性があるためです。
ナレッジが共有されていなければ、後任者がすぐに成果を出すことも困難です。
|
課題 |
対処法の例 |
|
トップセールスのノウハウがブラックボックス化している |
商談の録画やトークスクリプトを共有する |
|
後任者の育成に時間がかかる |
プレイブック（営業マニュアル）を整備する |
|
個人の成果に依存している |
チームで目標を追う体制に移行する |
属人化を排除し、誰が担当しても一定の成果が出る仕組みを作ってください。
早期から「型化」「標準化」に取り組み、組織の持続可能性を高めましょう。
課題解決ではなく「機能説明」に終始し検討が進まない
自社プロダクトへの愛が強すぎると、つい機能説明に走りがちです。
「この機能があります」「あの機能もあります」という説明では、顧客の心は動きません。
顧客が知りたいのは「自分の課題が解決されるかどうか」だけです。
|
課題 |
対処法の例 |
|
商談で機能説明に時間を使いすぎている |
ヒアリングに時間を割き、課題を深掘りする |
|
顧客の反応が薄い |
課題解決後の未来（Before/After）を語る |
|
競合との違いを説明できない |
バリュープロポジションを明確にする |
機能の羅列から脱却し、顧客の課題解決にフォーカスしてください。
ヒアリング重視のスタイルに転換し、顧客に寄り添う営業を実践しましょう。
SaaS営業戦略に関するよくある質問
日本の代表的な「SaaS企業」とサービス事例は？
日本国内には、さまざまな領域で成功しているSaaS企業が存在します。
ホリゾンタルSaaS（業界を問わず幅広く使われるもの）と、バーティカルSaaS（特定業界に特化したもの）の両方があります。
代表的な企業とサービスは次のとおりです。
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企業名 |
サービス名 |
提供価値 |
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Sansan、Eight |
名刺管理による営業活動の効率化 |
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freee会計 |
クラウド会計による経理業務の自動化 |
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マネーフォワード クラウド |
バックオフィス業務の一元管理 |
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kintone、サイボウズ Office |
業務アプリの作成とチーム情報共有 |
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楽楽精算、楽楽明細 |
経費精算や請求書発行の効率化 |
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SmartHR |
人事・労務手続きのペーパーレス化 |
各社はターゲット顧客を明確にし、特定の課題解決に集中することで成長しています。
自社の戦略立案の参考として、参考にしてください。
SaaSビジネスの健全性を示す「40%ルール」の計算式は？
40%ルールの計算式は「売上成長率 ＋ 営業利益率 ≧ 40%」です。
この指標を満たすSaaS企業は、投資家から健全な経営をしていると評価されます。
具体的な計算例は次のとおりです。
・成長率40% ＋ 利益率0% ＝ 40%（基準クリア）
・成長率30% ＋ 利益率10% ＝ 40%（基準クリア）
・成長率20% ＋ 利益率15% ＝ 35%（基準未達）
計算にあたって押さえるべきポイントは次のとおりです。
・売上成長率は前年同期比で算出する
・営業利益率は売上高に対する営業利益の割合で算出する
・成長フェーズでは赤字でも成長率で40%超えを目指す
・成熟フェーズでは成長率が鈍化する分を利益率で補う
自社のフェーズを見極め、成長率と利益率のバランスを調整してください。
「SaaS営業」と従来の売り切り型営業の決定的な違いは？
SaaS営業と売り切り型営業の最大の違いは、契約後の関係性にあります。
売り切り型では契約がゴールですが、SaaSでは契約がスタート地点となります。
両者の違いを整理すると次のようになります。
・収益ポイント：売り切り型は一時金、SaaSは継続課金
・顧客との関係：売り切り型は契約で終了、SaaSは契約後も継続
・重視する指標：売り切り型は売上高、SaaSはLTV（顧客生涯価値）
・営業の役割：売り切り型は受注まで、SaaSはカスタマーサクセスとの連携も含む
SaaS営業には「売った後も責任を持つ」というマインドセットが求められます。
契約後の顧客満足度が、解約率やアップセルに直結するためです。
長期的な関係構築を前提とした営業スタイルを身につけてください。
SaaS営業戦略でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！
「SaaS営業の戦略を立てたいけれど、何から手をつければいいかわからない」
そんな悩みを抱えている営業責任者の方は少なくありません。
The Model型の組織構築、KPIの設計、インサイドセールスの立ち上げなど、やるべきことが多すぎて途方に暮れてしまうこともあるはずです。
弊社スタジアムでは、IT・Web領域に特化した営業支援を提供しています。
営業戦略の設計から現場での実行まで、一気通貫でサポートする体制を整えています。
1商材にフルコミットする専任担当が伴走するため、スピードと成果の両立を求める企業に特にフィットします。
SaaS企業の営業組織立ち上げや、新規顧客開拓の強化、営業リソースの補強を検討している方へ。
まずは些細な悩みからでも構いません。
※具体的なサービス導入を検討していない段階でも、お気軽にご相談ください。
“現場を熟知した営業のプロ”に軽く壁打ちするだけでも、次の一手が見えてくるはずです。
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