SDRとBDRの違い13選・アウトバウンドの手法と使い分け・立ち上げ手順を徹底解説

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本記事を読むと分かること

・SDRとBDRの違いを13観点で整理（目的・対象顧客・KPI）
・BDRのアウトバウンド手法と立ち上げ手順（架電・DM・5ステップ）
・使い分けの判断軸と内製か外注かの選び方（顧客層・単価・外注）

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SDR・BDR・アウトバウンドの基礎知識

・SDRとは（Sales Development Representative）
主にマーケティング部門が獲得したリード（見込み客）に対し、電話やメールでアプローチして商談の機会を作り出す役割です。

・BDRとは（Business Development Representative）
企業側があらかじめ定めたターゲット企業（主に大企業など）に対して、電話、メール、手紙などで直接アプローチし、新規の案件や受注を生み出す役割です。

・SDRとBDRの違いは？
一般には SDR＝反響対応中心 / BDR＝新規開拓中心 と分けられます。

SDR・BDRの違い

項目	SDR	BDR
正式名称	Sales Development Representative	Business Development Representative
主な役割	インバウンド対応。問い合わせ・資料請求・セミナー参加など、反響のあった見込み客を商談化	アウトバウンド開拓。まだ接点の薄い企業へ能動的にアプローチして商談化
リードの起点	既存リード・反響リード	新規ターゲット企業・未接触顧客
営業スタイル	反響対応型、比較的「受け」の営業	新規開拓型、比較的「攻め」の営業
典型的な手法	問い合わせフォロー、資料請求後の架電、メール、商談設定	コールドコール、ターゲット企業への個別メール、アカウント開拓
向いている場面	すでにマーケ施策でリードが取れている	取りたい企業を狙って開拓したい
ターゲット傾向	幅広い見込み顧客。会社によっては中小〜中堅が多い	会社によっては中堅〜大手の戦略アカウントを担当することが多い
難しさ	反響を素早く捌き、確度を見極める力が重要	仮説立て・企業研究・突破口づくりが重要
KPI例	商談化率、初回接触率、有効商談数	新規商談数、ターゲット企業開拓数、アポ獲得数

ポイント
・SDR：来たリードを育てて商談にする役割
・BDR：まだ来ていない顧客を自分から開拓して商談にする役割

・SDRは「反響営業」寄り
問い合わせ、資料請求、ウェビナー参加などのインバウンドリード対応が中心です。

・BDRは「新規開拓」寄り
企業側から能動的にアプローチするアウトバウンド営業が中心です。

違いの本質は「誰に・どうやって接点を作るか」
SDRは既に反応した見込み客を商談化し、BDRはまだ関係のない企業との接点を作って商談化します。
BDRは個別アプローチが主流で、SDRはメールやウェビナーなどで広く対応する点が異なるとされています。
会社によって担当範囲は変わる
ある企業ではSDR/BDRを「流入経路」で分け、別の企業では「顧客規模（SMB/Enterprise）」でも分けています。

判断基準
・SDR = 反響対応
・BDR = 新規開拓

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インサイドセールスは商談を作る営業

インサイドセールス（IS）は、社内から見込み客に接触する営業手法です。
訪問せず、電話やメールで商談の機会を作るため、移動コストをかけずに件数をこなせる点が特徴です。
その中に、SDRとBDRという2つの役割があり、用語が増えて違いを整理しきれない担当者は少なくありません。
まず全体像を、3つの言葉で押さえます。

・インサイドセールス：内勤で商談機会を作る営業全体の呼び名
・SDR：マーケティングが集めた反響に対応する反響型
・BDR：狙った企業へ自ら仕掛ける新規開拓型

この3語の関係をつかめば、SDRとBDRそれぞれの動きが自然と見えてきます。
まずは反響型のSDRから順に解説します。

SDRは見込み客を育て商談化

SDRは、問い合わせや資料請求をした見込み客を担当します。
興味を持って動いた相手に連絡し、商談へとつなげる役割のため、会話の入り口は比較的なめらかです。
ただし、待つだけでは商談数が頭打ちになりやすく、反響の量はマーケティングの集客力に左右されます。
たとえば資料請求が月に数十件あれば、SDRはその対応に集中できます。
逆に反響が少ないと、SDRだけでは新規の商談が作りにくい状況です。
この限界を補うのが、自ら大手へ仕掛けるBDRです。

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BDRは狙った大手に自ら仕掛ける

そもそもBDRとは、何をする役割なのでしょうか。
BDRは、狙いを定めた企業へ自分から接触する新規開拓型で、反響を待たずに先手を打つアプローチです。
大手開拓が頭打ちで攻めの一手を探す組織は少なくなく、そうした課題の打開策として注目されています。
SDRとの違いを、起点と動き方で並べます。

観点	SDR	BDR
起点	反響を受けて動く／インバウンド中心	自ら狙って動く／アウトバウンド中心
主な対象	中小〜中堅で数を確保／SMB中心	大手・狙った企業／エンタープライズ中心
商談の作り方	育成して商談化／短期で決まりやすい	仕込んで接点化／長期で動く

BDRは、待ちの営業では届かない相手に近づく方法です。
次章から、両者の違いを13の観点で掘り下げます。

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SDRとBDRの違い13選

＜目的・対象顧客・アプローチの違い＞

違い①：目的は待つ商談か狙う商談か

SDRの1日は届いた反響を商談につなぐ件数との戦いですが、BDRの1日は数社を深く調べて接点の糸口を仕込む時間です。
同じインサイドセールスでも、何を積み上げるかが根本から違います。

・SDR：来た見込み客を商談化し、数を積み上げる
・BDR：狙った大手に接点を作り、取引の入り口を開く

目的を取り違えると、努力の方向ごと空回りします。
その目的の差は、狙うべき顧客層の違いにも表れます。

違い②：対象顧客はSMBか大手か

SDRは中小企業（SMB）を広く相手にしますが、BDRは大手（エンタープライズ）に狙いを絞ります。
BDRが少数に深く入り込むのは、大手1社の契約が中小数十社分に届くこともあるためです。

観点	SDR	BDR
主な対象	中小〜中堅企業／SMB中心	大手・特定の狙った企業／エンタープライズ中心
顧客数の考え方	広く多く／数を確保	狭く深く／少数に集中

顧客の数を追うのか、関係の深さを追うのかが分かれ道です。
狙う顧客層が決まれば、取るべきアプローチも自然と定まります。

違い③：アプローチは反響型か開拓型か

SDRは「反応が来るのを待って動く」、BDRは「反応がなくても自分から動く」という構造的な違いがあります。
インバウンドの仕組みがなければSDRは動けず、アウトバウンドの設計がなければBDRも動けません。
どちらを強化するかは、自社の集客力と狙う顧客層によって決まります。

・SDR：インバウンド起点／反響に応じて接触する
・BDR：アウトバウンド起点／狙って自ら接触する

待つか仕掛けるかで、必要な仕組みそのものが変わります。
この起点の違いは、リードの作り方の違いに直結します。

違い④：リードは集めた反応か自ら狙うか

SDRのリストはマーケティングが作りますが、BDRのリストは自分で作ります。
この違いが、準備時間と精度の差に直結する点は見落とせません。
BDRは「誰に送るか」の判断から始まるため、情報収集の負荷も重くなります。

観点	SDR	BDR
リードの源	マーケティングの集客／問い合わせ・資料請求	自社で選定／狙ったターゲット企業
量と質	量が多い／温度差はある	量は絞る／狙いは明確

自分でリストを作るBDRは、その分だけ準備が重くなります。
リードの作り方が変われば、日々の手法そのものも分かれます。

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＜手法・難易度・進め方の違い＞

違い⑤：手法はメール返信か新規開拓か

SDRは届いた問い合わせへの返信が中心で、1日50〜100件対応する場合もあります。
BDRは1社への架電に事前調査の時間をかけるため、1日の接触件数はわずか数件です。
量か精度か、どちらを優先するかで日々の作業がまったく変わります。

・SDR：反響への返信・対応／温度の高い相手に動く
・BDR：新規のDM・架電／まだ知らない相手に動く

数をさばくか、一社に時間を注ぐかで働き方が一変します。
扱う相手の温度感が違えば、接触の難しさも段違いです。

違い⑥：難易度は興味済みか無関心か

BDRはSDRより最初の接点づくりが難しく、相手がまだ興味を持っていない状態から始まります。
反応のある相手への連絡とは、入り口の重さが段違いです。
SDRが向き合うのはすでに動いた見込み客のため、相手の関心が高く会話は前に進みやすくなります。
一方でBDRは面識のない相手に価値を届ける立場で、たとえば決裁者にDMを送っても多くは初回で反応がありません。
だからこそ相手の課題を仮説で示して関心を引く工夫が要り、そのためには相手の事前理解が欠かせません。
相手が無関心なほど、最初の接点づくりは骨が折れます。
その難しさは、必要な情報をどこまで集めるかに直結します。

違い⑦：情報量は最低限か詳細まで要るか

BDRが失敗するパターンの多くは、情報が足りないまま動き始めることです。
課題の所在も決裁フローも把握しないまま架電しても、受付で止まります。
SDRなら最低限でも動けるのに対し、BDRは「誰に・何を・どう届けるか」まで揃えてから動く必要があります。

観点	SDR	BDR
必要な情報	連絡先・関心領域／最低限でも動ける	組織図・決裁フロー／深い事前把握が必要
準備の重さ	軽い／即応で対応	重い／個社ごとに調べる

事前情報が厚いほど、的外れな接触は確実に減ります。
ただ準備に時間を割く分、成果が出るまでの期間は延びます。

違い⑧：期間は短期決着か長期仕込みか

SDRの成果は週単位で測れますが、BDRの成果が出るのは数か月後になることも珍しくありません。
立ち上げから2〜3週間で成果が出ないからといって、手詰まりとは言えません。
期間の前提を揃えておかないと、現場の評価も予算の判断もずれます。

・SDR：短期で商談化／反応後すぐ動ける
・BDR：長期で仕込む／数か月かけて接点を育てる

成果の出る時間軸が、SDRとBDRでは根本から異なります。
長く仕込むBDRでは、一通の文面の質が成否を分けます。

違い⑨：文面は定型か個社別に作り込むか

大手の決裁者は1日に多くの営業連絡を受け取るため、使い回しのテンプレは一目で見抜かれ、内容を読まれないまま流されます。
BDRで成果を出すには、相手の事業課題を踏まえた「この会社のためだけの文面」が前提です。
その精度こそが、初回反応率を左右します。

観点	SDR	BDR
文面の作り方	定型・テンプレ中心／量に対応	個社別に作成／相手の課題に合わせる
込める内容	案内・次の行動／反応への返答	仮説・価値提案／関心を引く切り口

個社別に磨いた文面ほど、決裁者の目に留まりやすくなります。
文面の質が変われば、追うべき成果の指標も変わります。

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＜KPI・成果・適性の違い＞

違い⑩：KPIは商談化率か接触数か

BDRを架電件数で評価すると、担当者は深く調べずに数を稼ごうとします。
結果として質の低い接触が増え、大手との関係が悪化するリスクさえあります。
追う数字が行動を作るため、KPIの設計はBDRの成否を左右する重要な判断です。

・SDR：商談化率・対応スピード／反応を逃さない
・BDR：キーマン接触数・大型商談数／狙いに届く

SDRは変換率、BDRは接触の質と、見る数字が分かれます。
追う指標が違えば、商談1件あたりの重みも変わります。

違い⑪：価値は数で稼ぐか大型契約か

同じ1件の商談でも、SDRの中小1社とBDRの大手1社では収益への貢献度が桁違いです。
BDRは手間と時間をかける分、件数ではなく1件あたりの成果で正当に評価しないと現場の行動がずれます。

観点	SDR	BDR
1件の重み	軽め／件数で積み上げる	重い／大型契約で伸ばす
収益の作り方	数の確保／効率を重視	単価の確保／狙いを重視

BDRを件数だけで測ると、大型契約の価値を見落とします。
成果の質が変われば、担当者に必要な力も変わってきます。

違い⑫：反応の速さか戦略構築力か

SDRは短時間で判断・対応を繰り返す場面が多く、反応の速さが成果に直結します。
BDRは1社の情報を長期にわたって深め、仮説を構築する作業が中心です。
どちらも「営業力」と呼ばれますが、求められる思考のタイプが根本から違います。

・SDR：即応力・処理の速さ／数をさばく
・BDR：仮説構築力・戦略性／狙いを設計する

同じ営業力でも、求められる思考の型はまるで異なります。
必要な力が見えれば、誰を充てるかの判断軸も定まります。

違い⑬：向く人は対応力か仮説構築力か

SDRは多くの相手に素早く対応する場面が続くため、スピードと正確さを同時に保てる人が力を発揮できる役割です。
一方でBDRは相手の課題を読み解く作業が中心で、情報を集めて仮説を立てる思考プロセスを楽しめる人が向いています。
どちらが上でもなく、強みに合う役割を選ぶことが成果への近道です。
13の違いを踏まえたうえで、BDRが実際にどう動くかを7つの手法で確認します。

アウトバウンド（BDR）の具体的なアプローチ手法7選

手法①：組織図と決裁フローを把握

大手にいきなり架電して相手にされなかった経験はありませんか。
BDRの第一歩は、狙う企業の組織と決裁の流れを知ることです。
誰が予算を握るかを押さえてから動かないと、担当者を間違えて良い提案も前に進みません。

・部署構成：どの部門が課題を持つかを把握する
・決裁者：最終的に予算を判断する人を特定する
・窓口役：話を通してくれるキーパーソンを見つける

組織の地図を持てば、最初の一手の精度が上がります。
地図が揃えば、次は相手へ直接届ける手段が問われます。

手法②：キーマンへ手紙やDMを送付

キーパーソンには、手紙やダイレクトメールで直接届けるのが有効です。
決裁者ほど受信箱は混み合い、メールに埋もれやすくなるため、紙はかえって目立つ手段になります。
届け方の工夫で、初回の反応率は変わります。

項目	やり方の例
手紙	代表者宛に封書／課題の仮説を一枚で簡潔に伝える
ダイレクトメール	資料を同封して郵送／読み手の業務に直結する内容にする
フォロー	送付後に架電／届いた前提で会話を始める

決裁者ほど紙のほうが目に留まり、接点の入り口になります。
届いた後は、架電で会話につなぎ関係を深めます。

手法③：個社別に合わせた架電

BDRの架電は、個社ごとに内容を変えることが基本です。
相手の事業や課題に触れることで自分ごととして受け取ってもらえますが、同じ台本の使い回しでは大手の担当者は動きません。

・事前準備：相手の事業や最近の動きを調べる
・切り出し：仮説を一言で示し、関心を確かめる
・着地：次の打ち合わせの日時まで決める

個社に寄せた一本の電話が、長期の関係の起点になります。
架電で関心が生まれれば、情報で継続的に温め続ける段階です。

手法④：ターゲット別にコンテンツ配信

接触を滑らかにするために、ターゲットに合う情報を届けます。
売り込みの連絡より有益な情報のほうが返信につながりやすく、役立つ資料は相手が会う理由になります。
売り込みより先に価値を渡す姿勢こそ、信頼の起点です。

項目	やり方の例
事例資料	同業の成功例を共有／自社の課題と重ねてもらう
調査レポート	業界データを提供／意思決定の材料にしてもらう
提案メモ	相手専用の仮説を作成／会う価値を具体で示す

売り込みより先に価値を渡すほど、相手の警戒はやわらぎます。
非対面の接触に加え、直接会って接点を作る手段もあります。

手法⑤：展示会やイベントで接点作り

展示会やイベントは、狙った相手と直接会える場です。
その場で次の接点を約束することが目的で、名刺交換だけで終わらせると機会を逃します。

・事前：来場予定の企業を調べ、会いたい相手を決める
・当日：課題を一言聞き、役立つ情報を手渡す
・事後：その日のうちに、次回の打ち合わせを打診する

名刺交換で終わらせず、その場で次の約束まで取るのが肝心です。
直接の接点を作ったら、間をつなぐ手段としてSNSが効きます。

手法⑥：SNSで関係を築く

SNSで関係を築く動きをソーシャルセリングと呼びますが、急に商談を持ちかけても関係がなければ断られるだけです。
まず相手の発信に関わることから始め、信頼が積み上がってから提案に移るのが正しい順番です。

項目	やり方の例
つながり	担当者と接点を作る／共通の話題で関わる
情報発信	役立つ知見を投稿／専門性を相手に伝える
個別連絡	関係ができてから打診／自然な流れで提案する

SNSは関係を育ててから提案へ移る、長い目線の手段です。
新規の開拓に加え、すでに縁のある企業を深掘りする道もあります。

手法⑦：既存客の別部門から新規商談

すでに取引のある企業の、別部門を狙う方法があります。
社内に実績があるぶん信頼の土台がすでにあり、ゼロから関係を作る場合より入り口の障壁が低い点が強みです。
たとえば営業部門と取引があれば、人事や情報システム部門にも課題が眠っています。
既存の担当者に紹介を頼めば初回から話が通りやすくなり、一社の中で接点を広げるほど解約のリスクも下がります。
横の広がりは、安定した開拓の土台です。
手法を活かせる分業の仕組みが、なぜ今注目されているかを次に整理します。

SDRとBDRが注目される5つの理由

理由①：分業で専門性と生産性向上

1人が全工程を担うと、どの動きも中途半端になりがちです。
SDRとBDRに役割を分けることで担当が専念でき、習熟が早まって対応の型が磨かれます。
件数が増えながらも質が落ちにくくなるのが、分業の最大の効果です。

・集中：担当が役割に専念でき、習熟が早まる
・品質：対応の型が磨かれ、成果が安定する
・速度：分担で手が空き、対応のスピードが上がる

分業は、組織全体の生産性を底上げします。
生産性が上がれば、次に求めたいのは収益の安定です。

理由②：大手開拓で収益が安定

BDRで大手を開拓すると収益が安定しやすくなるのは、大型契約が売上の土台を支える柱になるためです。
小口の取引だけでは1件が消えるダメージが大きく、景気変動にも売上が揺れやすくなります。

項目	メリット	ベネフィット
大型契約	1社の売上規模が大きい	少数でも収益の柱になる
長期取引	継続しやすい関係を築く	売上の見通しが立てやすい
波の少なさ	景気の影響を受けにくい	計画的な投資がしやすい

大手の柱があれば、経営の足場が固まります。
足場を固めながら、中小依存が生む解約リスクにも手を打てます。

理由③：SMB依存の解約の多さを補う

中小中心の取引は解約（チャーン）が起きやすく、積み上げた売上が崩れやすい弱点があります。
BDRによる大手開拓でその影響を和らげるには、顧客層を分散させて特定層への依存を減らすことが有効です。

・分散：顧客層を広げ、特定層への依存を減らす
・規模：大手契約で、解約の影響を吸収する
・継続：長期取引で、売上の土台を守る

顧客層の幅は、収益の安定に直結します。
安定を作る一方で、検討段階にない相手に先手を打つことも重要です。

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理由④：潜在層に先回りでアプローチ

多くの企業は必要に迫られてから情報を探し始めますが、BDRはその前に接点を持てるため選ばれる候補に残りやすくなります。
反響を待つだけでは届かない相手の検討の起点を自ら作れるのが、競合より早く動くBDRの強みです。
動くタイミングが早いほど、相手の選択肢に入る確率は上がります。

・検討初期：課題が言語化される前から接点を持ち、候補に残る
・比較選定前：競合が動く前に担当者の認知を作る
・需要発生時：問い合わせの瞬間、最初に思い出してもらえる

だからこそBDRは、需要が生まれる前から動く価値があります。
先に動いた分だけ、大型商談の種が社内に積み上がります。
こうした動きを組織全体で見える形にするのが、次のThe Modelの考え方です。

理由⑤：The Modelで全体が見える

SDRとBDRはThe Modelという分業の考え方とつながります。
工程を役割で分けて数字を測ることで、これまで見えなかった「どこで取りこぼすか」が初めて明確になります。

項目	メリット	ベネフィット
工程の分担	各段階の数字を測れる	弱点の工程を特定できる
歩留まりの可視化	どこで失注するかが見える	改善の打ち手を絞れる
連携の明確化	役割の境界がはっきりする	引き継ぎの抜けが減る

工程が見えれば、改善の手を打ちやすくなります。
改善の前提として、どの企業を狙うかの設計が問われます。

BDRを支えるABM戦略との関係3つ

ABMは狙った企業に資源を集中

ABM（アカウント・ベースド・マーケティング）は、全方位に動くのではなく勝ちたい企業に資源を集中させる考え方です。
広くリードを集めようとすると力が分散して成果が薄まるため、狙いを絞ることで投資対効果を高めます。

・対象：成果の大きい企業を選んで狙う
・連携：マーケティングと営業が同じ企業を追う
・集中：限られた資源を、勝ち筋に振り向ける

狙いを絞るほど、限られた資源を勝ち筋に集中できます。
この狙いを定める考え方が、BDRの動きと重なります。

BDRはABMの実行部隊

BDRはABMの考えを現場で実行する役割で、絞り込んだ企業へ実際に接触するのがBDRの仕事です。
ABMが「どの企業を狙うか」を決め、BDRはその決定を受けて実際に動きます。

役割	主な担当	担う動き
戦略：重点企業の選定	ABM・マーケティング	ターゲットリストの作成と優先順位の決定
実行：選定企業への接触	BDR	架電・DMで関係を構築し商談の糸口を作る

たとえばマーケティングが重点企業を選びBDRが接触することで、力が一点に集まります。
戦略と実行が連動した体制こそ、大手開拓の土台です。
実行先の企業を選ぶ基準として、LTVの視点が重要になります。

LTVの高い企業を優先して狙う

LTVの高い企業を優先すれば、少ない件数でも安定した収益構造を作れます。
目先の取りやすさで選ぶと単価の小さい顧客に偏り、長期の成長機会を逃します。
判断軸は
「長く付き合えるか」
「追加提案の余地があるか」
「自社の強みが活きるか」
の3点。

基準	狙い方
取引の継続性	長く付き合える企業を優先／単発で終わらない相手を選ぶ
事業の拡張余地	追加提案の余地がある企業／取引額が伸びる相手を選ぶ
自社との相性	課題と強みが合う企業／成果を出しやすい相手を選ぶ

価値の高い企業に絞れば、投じた力が成果に変わります。
狙う企業の方向が定まれば、次はSDRとBDRの比重をどう判断するかです。

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SDRとBDRの使い分け5つの判断軸

判断①：主力顧客がSMBか大手か

使い分けの起点は、自社の主力顧客がどの層かを見ることです。
顧客層を見ずに分業を組むと力の配分がずれるため、中小が中心ならSDR、大手を狙うならBDRに比重を置きます。

・中小中心：SDRを厚くし、反響対応で数を確保する
・大手中心：BDRを厚くし、狙った企業を開拓する
・両方を狙う：両者を置き、層ごとに担当を分ける

顧客層を起点にすれば、配分の判断が定まります。
顧客層に加え、リードの量も配分を左右します。

判断②：リード供給量は足りているか

マーケティングが生むリードの量も、SDRとBDRの配分を決める重要な軸です。
反響が多いならSDR、少ないならBDRの出番が増えます。
リード量に合わせた配置をしないと、SDRが稼働しきれず人手を無駄にします。

リードの状態	向く打ち手
反響が多い	SDRを増やす／取りこぼしを減らす
反響が少ない	BDRを立ち上げる／自ら接点を作る
波が大きい	両者を併用／供給の谷を埋める

供給量に合わせれば、人の配置に無駄が出ません。
配置と合わせて確認したいのが、商材の単価です。

判断③：商材単価が使い分けを左右

単価が高い商材ほど、BDRが費やす1社あたりの工数が採算に見合います。
逆に低単価の商材にBDRを充てると、回収できる金額よりコストが上回り採算が合いません。
まず自社の客単価を確認してから、SDRとBDRの比重を判断します。

・高単価：BDRで1社に時間をかけても採算が合う
・低単価：SDRで数をさばき、効率で利益を出す
・中間帯：商談規模を見て、両者を切り替える

単価で採算を見れば、力の入れどころが定まります。
入れどころが見えたら、チームの人数との兼ね合いも確認します。

判断④：人員規模で分業できるか

分業できるかは、チームの人数にも左右されます。
少人数で細かく役割を分けると人手不足を招くため、無理に分けず一連の流れを回すことから始めるほうが現実的です。

人員規模	向く体制
少人数	分業せず兼務／まず一連の流れを回す
中規模	SDRとBDRを分ける／役割ごとに専念する
大規模	工程を細分化／The Modelで連携する

規模に合った体制なら、無理なく成果が出ます。
体制が整ったら、実際の立ち上げ順序を決めます。

判断⑤：立ち上げはまずSDRから

では、立ち上げはSDRとBDRのどちらから始めるべきでしょうか。
反響対応は仕組み化しやすく早く成果につながるため、多くの場合まずSDRから始めるのが基本です。
いきなりBDRから入ると難しさで挫折しやすく、SDRで型を作ってから広げるほうが組織として定着します。

・第一段階：SDRで反響対応の型を作る
・第二段階：BDRで狙った開拓に広げる
・判断基準：反響が頭打ちになったらBDRを足す

順番を踏めば、無理なく分業を育てられます。
分業の設計が固まれば、次はBDRを実際に動かす手順です。

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BDR（アウトバウンド）立ち上げの5ステップ

STEP1：ターゲット企業を選定

アウトバウンドの成否は、どこで決まると思いますか。
多くは、最初のターゲット選定の精度次第です。
対象がズレていると、架電を重ねても決裁者につながらず工数だけがかかります。
絞り込みの精度を上げるほど、1件あたりの商談獲得コストが下がります。

観点	選び方の基準
事業の相性	自社の強みが効く業種／成果を出しやすい相手を選ぶ
取引の規模	大型契約が見込める企業／投じた手間に見合う相手を選ぶ
継続の見込み	長く付き合える企業／単発で終わらない相手を選ぶ

狙いを絞れば、限られた時間を勝ち筋に使えます。
ターゲットが決まれば、次は企業内部の動きを読む作業です。

STEP2：キーマンと組織構造を把握

BDRは面識のない相手に働きかける手法のため、組織の決裁ラインを事前に読まないと入り口に立てません。
課題を抱える部署と予算権限を持つ役職が一致しないケースも多く、両者を見極める必要があります。
担当者を間違えると、課題は伝わっても予算を動かせる人物に届かず機会を失います。

①課題を持つ部署を特定する
②決裁者と窓口役を見つける
③社内の関係性や最近の動きを調べる

組織の地図が描けるほど、攻めどころがはっきり見えてきます。
相手の構造が読めたら、次は刺さる課題仮説を立てます。

STEP3：顧客課題の仮説を立てる

続いて、相手が抱える課題の仮説を立てます。
確かな正解ではなく、関心を引く問いを用意することが目的で、仮説がないまま連絡しても相手の心は動きません。
たとえば同業の動向から相手の悩みを推測して「この課題があるのでは」と一言で示せると会話が始まります。
仮説が外れても相手の訂正に本音が滲み出るため、完璧さより会話のきっかけを優先します。
良い仮説こそ、最初の接触の質を決める要素です。
仮説が整ったら、次はその内容を届ける手段を選びます。

STEP4：最適チャネルでアプローチ

仮説の精度を上げても、相手が見ない手段を選んでは届きません。
決裁者に手紙が響く一方で若い担当者にはメールのほうが自然なように、役職や年代で最適な手段は変わります。
複数の手段を重ねながら反応を確かめ、次の一手を絞り込みます。

・相手の役職や年代に合う手段を選ぶ
・複数の手段を組み合わせ、接点を重ねる
・反応を見て、次の一手を調整する

届く手段を選べば、仮説が相手に伝わります。
接触が商談に育ったら、次の工程へつなぐ引き継ぎが待っています。

STEP5：商談化し外勤営業へ引き継ぎ

接点が商談に育ったら、フィールドセールス（FS）へ引き継ぎます。
FSは実際に提案して契約をまとめる外勤の営業で、引き継ぎが雑だとせっかくの商談が冷めてしまいます。

引き継ぐ項目	基準
相手の課題	仮説と反応を整理／FSがすぐ提案に入れる状態にする
決裁の構造	決裁者と流れを共有／商談の進め方を合わせる
温度感	関心の高さを伝達／追うべき優先度を明確にする

丁寧な引き継ぎは、商談の成約率を高めます。
立ち上げの手順が整ったら、活動の成否を測るKPI設計に移ります。

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SDR・BDRのKPI設計5つのポイント

KPI①：SDRは商談化率を重視

反響が多くても、商談につながらなければ機会を逃しているだけです。
対応件数ばかり追うと質が落ちるため、反響のうちどれだけ商談に転換できたかの変換率をKPIの軸にします。
SDRの動きを数で評価すると質が下がるため、件数ではなく変換効率を基準にします。

・商談化率：反響のうち商談になった割合を見る
・有効商談数：質の高い商談の数を数える
・取りこぼし：対応漏れの件数を減らす

商談化率を軸にすれば、質の改善に向かいます。
指標が適切であれば、現場の動きが自然と質優先に揃います。
質の改善と並行して、対応スピードも見逃せない指標です。

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KPI②：SDRはリード対応速度も見る

SDRは、反響への対応スピードも重要な指標です。
問い合わせ直後の数時間こそ商談化を左右する分かれ目で、連絡が遅れると競合に先を越されます。
反応が早いほど相手の熱が冷めずに商談化しやすくなります。

指標	目安の考え方
初回反応の速さ	問い合わせ後すぐ連絡／熱が高いうちに接触する
対応の抜け	未対応を残さない／反響を確実に拾う
再連絡の間隔	間を空けすぎない／関心の持続を保つ

速さを保てば、反響を成果に変えやすくなります。
SDRのスピード管理と対比すると、BDR側の指標の違いが明確になります。

KPI③：BDRはキーマン接触数で測る

件数を積んでも、決裁者に届かなければBDRの成果とは呼べません。
問われるのは架電の量ではなく「誰と・どんな会話ができたか」という接触の中身です。
接触記録を蓄積して振り返ることで、次の仮説の精度が上がり商談化につながるキーマンを増やせます。

・接触数：決裁者やキーマンと会えた回数を数える
・接触の質：次につながる会話ができたかを見る
・到達率：狙った企業のうち接触できた割合を測る

接触の数と質を見れば、開拓の手応えが掴めます。
記録と振り返りを繰り返せば、BDRの精度は着実に上がります。
接触の質に加えて、生まれた商談の規模も評価の対象です。

KPI④：BDRは大型商談の創出数で測る

BDRは手間をかける分、1件あたりの成果で評価する必要があり、大型商談をいくつ生んだかも測ります。
小さな商談ばかりでは投じた工数に見合わず、BDRを置く意味が薄れます。

指標	見方
大型商談の創出数	規模の大きい案件の数／収益の柱になる商談を数える
想定取引額	商談ごとの見込み額／投じた手間と見合うかを見る
有効商談率	失注を除いた前進数／質の高い商談に絞る

規模で測れば、BDRの貢献が正しく見えます。
個別の指標に加え、SDR・BDR共通で追うべき指標があります。

KPI⑤：外勤営業への引き継ぎの質

SDRとBDRに共通する指標が、引き継ぎの質です。
渡した後を見ないと分業の成果が分からないため、フィールドセールスへ渡した商談がどれだけ成約したかを追います。

・引き継ぎ後の成約率：渡した商談が契約に至った割合を見る
・差し戻し率：FSから戻された商談の割合を減らす
・情報の充足：渡す情報の過不足をなくす

引き継ぎの質を測れば、工程全体がつながります。
指標が整ったら、組織としての分業の形を固めます。

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SDR・BDRの組織設計と分業のコツ3つ

The Modelで役割を明確にする

組織設計の基本は、役割の境界を明確にすることです。
境界が曖昧だと対応の重複や抜けが起きるため、The Modelの考えで各工程の担当をはっきり分けます。

工程	主な担当	役割の境界
集客	マーケティング	リード獲得まで／質を整えて渡す
商談化	SDR・BDR	接点づくりまで／商談を作って渡す
提案・受注	フィールドセールス	商談から契約まで／成約に責任を持つ

境界が明確なら、各担当が自分の役割に集中できます。
役割が固まれば、次は渡すタイミングと内容を合意する連携ルールです。

他部門との連携ルールを決める

役割を分けたら、渡すタイミング・内容・方法の3点を事前に揃えることが必須です。
ルールがないと引き継ぎのたびに認識がずれ、商談の質が落ちます。
特にBDRからフィールドセールスへの引き継ぎは情報の抜けが起きやすく、標準化が急がれます。

・渡す基準：どの状態で次工程へ渡すかを決める
・渡す情報：共有する項目を統一する
・戻す基準：差し戻しの条件を合意しておく

ルールが揃えば、工程の継ぎ目が滑らかになります。
引き継ぎの質は受注率に直結するため、3点の合意は早めに固めましょう。
合意した情報を確実に共有するために、ツールの整備が必要です。

情報をツールで一元共有

連携を支えるのは、情報を一元的に共有する仕組みです。
情報が個人に散らばると引き継ぎのたびに探し直すことになり、商談履歴が一カ所に集まった状態が連携の理想です。
情報が属人化すると担当が不在のときに動きが止まるため、記録の共有体制を整えておく必要があります。
情報を共有できれば、組織として動く力が高まります。
共有の仕組みを整えるには、目的別のツール選びが欠かせません。

アウトバウンド（BDR）に使えるツール7選

SFA・CRMで顧客情報を一元管理

アウトバウンドの土台は、顧客情報を一元管理するツールです。
SFA（営業活動を記録・管理するシステム）とCRM（顧客情報を管理するシステム）が中心になります。
記録が散らばると誰が何をしたかが見えなくなり、対応の重複や抜け漏れが生まれます。

項目	メリット	ベネフィット
活動の記録	商談履歴を一元化する	対応の重複を防げる
進捗の管理	案件の状況を可視化する	抜け漏れを減らせる
傾向の分析	成果の傾向を把握する	改善点を見つけやすい

情報の土台があれば、各ツールの効果も高まります。
土台が整えば、見込み客の動きを掴むMAが力を発揮します。

MAで見込み客の動きを可視化

MA（マーケティングオートメーション）は、見込み客の動きを可視化するツールです。
誰がいつ資料を見たかがわかることで接触の好機を掴めますが、動きが見えないと連絡のタイミングを外します。

・行動の記録：閲覧やクリックを把握する
・関心の数値化：温度の高さをスコアで見る
・通知：好機を逃さず担当へ知らせる

動きが見えれば、接触の精度が上がります。
精度を上げるには、接触先の企業情報を正確に揃えることも必要です。

企業データベースで企業を選定

企業データベースは、ターゲット企業を選ぶ土台です。
手作業で探すと選定に時間ばかりかかるため、業種や規模で絞り込んで条件に合う企業を効率よく探せるツールを活用します。

項目	メリット	ベネフィット
企業の絞り込み	条件で検索できる	狙う相手を素早く探せる
情報の網羅	基本情報をまとめて取得する	調べる手間を減らせる
鮮度の維持	最新の情報に更新する	古いリストを避けられる

土台がそろえば、リスト作りが速くなります。
集めた情報を整理して使える形にするのが、次のリスト作成ツールの役割です。

営業リストでアプローチ先を整理

営業リスト作成ツールは、集めた企業情報を連絡できる形にまとめる道具です。
リストが雑だと架電のたびに手が止まるため、情報の整理・重複の排除・優先順位の設定を事前に済ませます。
選定基準が曖昧なまま架電を始めると、質の低い接触が増えてBDRの評価が下がります。

・情報の整理：連絡先や担当を一覧にする
・重複の排除：同じ企業の重なりをなくす
・優先順位：狙う順番を決めておく

整ったリストは、接触の効率を高める基盤。
架電中に情報を探す手間がなくなると、会話の中身に集中でき商談化率の改善につながります。
リストが整えば、個社別の文面でメールを届ける段階です。

メール配信で個社別連絡を効率化

メール配信ツールは、相手ごとに内容を変えながらも手間を省ける点が強みです。
一通ずつ手作業で送ると数をこなせませんが、個別の差し込みで一斉送信でも個社感を出せます。

項目	メリット	ベネフィット
個別の差し込み	相手名や課題を反映する	一斉送信でも個社感を出せる
送信の管理	開封や反応を把握する	次の連絡に活かせる
時間の調整	最適な時間に送信する	反応率を高められる

連絡の精度が上がれば、商談の場づくりも整います。
場づくりが整ったら、商談そのものをどこで行うかを考えます。

オンライン商談で遠隔商談を行う

オンライン商談ツールは、移動なしで遠方の相手とも商談を進める道具です。
訪問が前提だと会える相手が地域に限られますが、場所を選ばず動けることでBDRの開拓範囲が広がります。

・場所を選ばない：遠方の相手とも商談できる
・記録に残る：やり取りを後から見返せる
・資料の共有：画面で説明し、理解を深める

場所を超えれば、商談の機会が広がります。
商談の機会が増えるほど、接点情報の管理も重要になります。

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名刺管理ツールで接点情報を蓄積

名刺管理ツールは、交換した名刺をデータにして組織で共有する仕組みです。
名刺が個人の引き出しに眠ると、接点が活きません。
過去に会った相手を後から検索でき、担当が変わってもつながりを引き継げる状態を作ります。
部署をまたいだ接点を一覧で管理できれば、眠っていた名刺が次の商談の糸口。
ツールが揃えば、残るのは外注か内製かの判断です。

アウトバウンドは内製か外注かの判断3つ

内製はノウハウが社内に残る

アウトバウンドを内製すると、成功や失敗が社内に蓄積し、知見になります。
立ち上げには時間と人手がかかりますが、自分たちで試した工夫が長期の資産として残る点が最大の強みです。

・資産化：成功や失敗が社内の知見になる
・柔軟性：自社の判断ですぐに改善できる
・負荷：人材育成と仕組み作りに時間がかかる

内製は時間がかかる一方、長期の力になります。
時間をかけられない場合は、外注という選択肢もあります。

外注は立ち上げを早められる

外注すると経験のある会社にすぐ開拓を始めてもらえますが、任せきりにするとノウハウが社内に残らない点に注意が必要です。
社内に経験者がいないときや早期に成果が必要なときに、選択肢として有力です。

項目	メリット	留意点
立ち上げ速度	すぐに稼働できる	自社にノウハウが残りにくい
専門性	経験者が動く	任せきりだと改善が進まない
柔軟性	採用より調整しやすい	費用対効果の見極めが要る

外注は速さが魅力で、任せ方に工夫が要ります。
外注先の選択に迷ったなら、スタジアムへの相談が次の一手です。

スタジアムなら設計から実行まで

株式会社スタジアムは、設計から実行までを一貫して支援します。
アウトバウンドの戦略づくりと現場の開拓を両輪で担うため、立ち上げの壁を自社だけで越えようとする必要がありません。
スタジアムはIT・Web領域の営業に精通した担当が、ターゲット選定から仮説づくり・接触までを一緒に組み立てます。
実行と同時にノウハウを共有するため社内の知見が蓄積され、外注の速さと内製の資産化を両立しやすくなります。
立ち上げの不安を減らすのが、任せながら学べる体制の強みです。

よくある質問

BDR（アウトバウンド）は何から始めればよいですか？

BDRは、狙う企業を決めることから始めます。
いきなり架電せず「誰を狙うか」を固めることが先決で、準備を飛ばすと接触が空回りしやすくなります。
最初の1〜2か月は架電件数より「誰に・何を届けるか」の設計を優先することが、その後の接触の質を安定させる基盤です。

・第一歩：狙う企業のリストを作る
・第二歩：キーマンと組織を調べる
・第三歩：課題の仮説を立てて接触する

順番を踏むことで、最初の接触から質の高い動きができます。
準備を丁寧に積んだ分だけ、その後の商談化率に差が出ます。

SDRとBDRはどう使い分ければよいですか？

SDRとBDRは、狙う顧客層で使い分けます。
両方を同時に始めると力が分散しがちなため、中小が中心ならSDR、大手狙いならBDRから始めるのが基本です。

状況	向く打ち手
反響が多く中小が中心	SDRを厚くする／数を確保する
大手を開拓したい	BDRを立ち上げる／狙って動く
まだ体制が小さい	まずSDRから／反響対応を仕組み化する

顧客層を基準にすれば、迷わず選べます。

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BDRの立ち上げは自社と外注のどちらがよいですか？

自社と外注は、立ち上げの状況で選びます。
経験者がいないなら外注で早く始める手がありますが、内製・外注・併用のいずれが向くかは自社の優先事項次第です。

・内製向き：時間をかけてノウハウを残したいとき
・外注向き：早く成果を出し、経験を借りたいとき
・併用向き：外注で始め、徐々に内製へ移すとき

状況に合う選び方なら、立ち上げの失敗を防げます。
自社に合う進め方に迷ったら、専門家に相談する手もあります。

SDRとBDRの違いやアウトバウンドでお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

SDRだけでは大手開拓が頭打ちで、悩んでいませんか。
アウトバウンドを始めたいのに、何から手をつけるかわからない。
そんな不安は、よくわかります。
いまBtoBの営業では、反響待ちだけでは大手に届きにくい環境です。
狙った企業へ自ら仕掛けるBDRの重要性が高まっています。
ただ、アウトバウンドを自社だけで立ち上げるのは簡単ではありません。
だからこそ、設計から実行まで任せられるパートナーが力になります。
株式会社スタジアムは、IT・Web領域の営業に精通した専任担当が伴走します。
ターゲット選定から仮説づくり、接触までを一気通貫で支援する体制です。
実行しながらノウハウを共有するので、社内にも知見が残ります。

大手開拓やBDRの立ち上げに悩む経営者・営業責任者の方へ。
営業組織の強化に向けた1つの手段として、まずは些細な悩みを無料で相談してみませんか。
※具体的にサービス導入を検討していない方もお気軽に。
"現場を熟知した営業のプロ"に軽く壁打ちするだけでも、ヒントはきっと見つかるはずです。
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