売上高営業利益率が低下する7つの理由と改善する17のコツ・計算方法と5つの手順

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本記事を読むと分かること

・売上高営業利益率を正確に算出する5ステップ（損益計算書・売上総利益・販管費など）
・業種別の目安と自社の立ち位置を把握する比較ポイント（製造業・小売業・IT業など）
・利益率を劇的に改善する17のコツと縮小均衡を防ぐ注意点（単価向上・コスト削減・KPIなど）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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売上高営業利益率の計算方法を試す前に確認すべき3つの前提条件

顧問税理士が作成した「損益計算書（P/L）」の最新データを手元に用意する

売上高営業利益率を正しく計算するには、まず損益計算書（P/L）の最新データが必要です。
損益計算書は自社の収益構造を把握するための基本資料となります。
直近の決算書だけでなく、月次推移を分析するためには月次試算表も用意しておくと効果的です。

項目	やり方の例
決算書の取得	顧問税理士に「直近3期分の損益計算書をPDFで送付してほしい」と依頼する
月次試算表の取得	「月次で利益率を追いたいので、毎月15日までに前月の試算表を共有してほしい」と依頼する
データ形式の指定	Excelで編集できる形式でもらい、自社で推移グラフを作成できるようにする
更新頻度の確認	四半期ごとに最新データを受け取るスケジュールを決めておく

税理士との連携を密にすることで、分析に必要な数値をタイムリーに入手できます。

製造業や建設業において「製造原価」と「販管費」の仕訳を正確に行う

製造原価と販管費の混同は、営業利益の数値を歪める大きな原因になります。
製造原価は現場で発生する経費、販管費は本社や営業部門で発生する経費です。
中小企業庁「中小企業の会計に関する基本要領」では、費用の基本的な会計処理基準として原価計算の原則に基づく正しい仕訳の重要性が示されています。
（参考：「中小企業の会計に関する基本要領」｜中小企業庁）

項目	やり方の例
製造原価の範囲確認	工場の水道光熱費・現場作業員の人件費・材料費を製造原価に計上する
販管費の範囲確認	本社の家賃・営業担当の人件費・広告宣伝費を販管費に計上する
仕訳基準の統一	経理担当者と税理士で仕訳ルールを文書化し、属人化を防ぐ
定期的な見直し	半期ごとに仕訳内容を棚卸しし、誤った計上がないかチェックする

仕訳の精度を高めることで、営業利益率の分析結果が経営判断に直結します。

経営陣と現場部門の間で「営業利益」を共通のKPIとして合意形成する

なぜ売上だけでなく営業利益をKPIにする必要があるのでしょうか。
答えは、売上至上主義では本業の収益性が見えなくなるからです。
いくら売上が伸びても、利益が残らなければ会社の成長にはつながりません。

項目	やり方の例
経営会議での議題化	「今期から営業利益率を全社KPIに追加する」と経営陣で決議する
部門別目標の設定	各部門に対して営業利益率の目標値を設定し、月次で進捗を共有する
評価制度への反映	賞与査定の項目に「部門別営業利益率の達成度」を追加する
社内周知の徹底	全社会議で「なぜ利益率が重要か」を数値例を交えて説明する

全社員が利益を意識する組織風土が、持続的な収益改善の土台となります。

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売上高営業利益率の計算方法と正確に数値を算出する5つの手順

決算書から分析のベースとなる「売上高」と「売上原価」の数値を抽出する

売上高営業利益率を計算する第一歩は、損益計算書から売上高と売上原価を正確に抽出することです。
売上高は損益計算書の最上部に記載されており、本業で得た収益の総額を示しています。
売上原価は商品やサービスを提供するために直接かかったコストを表します。

① 損益計算書の「売上高」の欄を確認し、金額をメモする
② 「売上原価」または「製造原価」の欄を特定し、金額を抽出する
③ 複数の事業セグメントがある場合は、セグメント別の内訳も確認する
④ 前期との比較のため、前期の数値も同様に抽出しておく

抽出時は単位（千円・百万円）の確認も忘れずに行ってください。

売上高から売上原価を差し引き商品力の源泉である「売上総利益」を算出する

売上総利益は、商品やサービスそのものが持つ付加価値を示す指標です。
粗利とも呼ばれ、本業の競争力を測る基本的な数値となります。
売上高から売上原価を引くだけで算出できるシンプルな計算ですが、非常に重要な意味を持ちます。

① 売上高の金額を確認する（例：1億円）
② 売上原価の金額を確認する（例：6,000万円）
③ 売上高から売上原価を差し引く（1億円 − 6,000万円 = 4,000万円）
④ 算出した金額が売上総利益（粗利）となる

この売上総利益が大きいほど、商品やサービスの付加価値が高いことを意味します。

人件費や広告費などを含む「販売費及び一般管理費」を特定する

販売費及び一般管理費（販管費）は、営業活動や会社運営に必要な間接コストの総称です。
販管費の内訳を正確に把握することで、どこにコストがかかっているかが明確になります。
代表的な勘定科目を理解し、自社の損益計算書と照らし合わせてください。

① 損益計算書の「販売費及び一般管理費」の総額を確認する
② 内訳として人件費（役員報酬・従業員給与・法定福利費）を特定する
③ 次に地代家賃・水道光熱費などの固定費を抽出する
④ 広告宣伝費・交際費・旅費交通費などの変動費も確認する

販管費の内訳を細かく把握することが、コスト削減の第一歩となります。

売上総利益から販管費を引いて本業の実力値である「営業利益」を確定する

営業利益は、企業本来の営業活動から得た利益を示す指標です。
財務省「法人企業統計調査」によれば、営業利益は「本業の営業活動における企業収益力を示す尺度」と定義されています。
（参考：法人企業統計調査｜財務省）

売上総利益から販管費を差し引くことで、本業でどれだけ稼ぐ力があるかが分かります。

① 売上総利益の金額を確認する（例：4,000万円）
② 販管費の合計額を確認する（例：3,200万円）
③ 売上総利益から販管費を差し引く（4,000万円 − 3,200万円 = 800万円）
④ 計算結果を損益計算書の営業利益欄と照合し、一致を確認する

検算を行うことで、計算ミスや転記ミスを防ぐことができます。

営業利益を売上高で割り自社の「本業の収益性」をパーセンテージで可視化する

売上高営業利益率とは何を示す数値なのでしょうか。
これは本業で売上の何パーセントを利益として残せているかを表す指標です。
財務省の算式によれば「売上高営業利益率＝営業利益 ÷ 売上高 × 100」で計算します。
（参考：経営指標の算式について｜財務省）

① 営業利益の金額を確認する（例：800万円）
② 売上高の金額を確認する（例：1億円）
③ 営業利益を売上高で割る（800万円 ÷ 1億円 = 0.08）
④ 100を掛けてパーセンテージに変換する（0.08 × 100 = 8%）

端数が出た場合は小数点第2位を四捨五入し、第1位まで表示するのが一般的です。

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売上高営業利益率の目安を業種別で比較して自社の立ち位置を把握する5つのポイント

「製造業」は原材料費の高騰リスクを価格転嫁し5%前後の目標を設定する

製造業の売上高営業利益率は、一般的に4〜5%前後が平均水準とされています。
財務省や経済産業省の統計データでも、製造業はこの水準で推移していることが確認できます。
（参考：法人企業統計調査｜財務省）原材料費の高騰リスクがあるため、適切な価格転嫁が利益確保のカギを握ります。

項目	具体例	目的
原価の見える化	原材料費の内訳を月次で集計し、前年同月比を算出する	高騰の早期発見
価格転嫁の交渉	「原材料費が10%上昇したため、販売価格を5%引き上げたい」と顧客に提示する	利益率の維持
代替材料の検討	同等品質で安価な材料がないかサプライヤーに相談する	原価抑制
長期契約の締結	主要原材料について1年間の固定価格契約を結ぶ	価格変動リスクの回避

原価管理と価格戦略を両輪で進めることが、製造業の利益率改善には不可欠です。

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「卸売業・小売業」は薄利多売を前提に在庫回転率を上げ1〜2%の利益水準を死守する

卸売業・小売業の売上高営業利益率は、他業種と比べて低く1〜2%台で推移しています。
財務省の統計データでも、薄利構造であることが裏付けられています。
利益率が低い分、在庫回転率を高めて資金効率を上げることが重要です。

項目	具体例	目的
在庫回転率の目標設定	年間12回転（月1回の在庫入れ替え）を目標に設定する	資金効率の向上
死に筋商品の排除	3か月以上動きのない商品は値下げセールで処分する	滞留在庫の削減
発注サイクルの短縮	週1回の発注を週2回に変更し、1回あたりの発注量を減らす	過剰在庫の防止
POSデータの活用	売れ筋商品を分析し、品揃えを最適化する	販売機会損失の削減

薄利多売の構造を理解した上で、回転率を高める施策に注力してください。

「IT・情報通信業」は労働集約型から脱却し10%超えの高い利益率を維持する

IT・情報通信業は売上高営業利益率が10%前後と、全業種の中でも高い水準です。
物理的な制約も少なく、付加価値を積み上げやすい構造であることも高い水準である理由の一つです。
財務省・経済産業省の統計でもこの高水準が確認されています。
こうした高い利益率を叩き出せる背景には、労働集約型の受託開発からストック型ビジネスへの転換が進んでいることが挙げられます。

項目	具体例	目的
SaaSモデルへの移行	売り切りのパッケージソフトを月額課金のクラウドサービスに転換する	継続収益の確保
自動化の推進	テスト工程や運用保守をツールで自動化し、人件費を抑制する	原価率の低減
高単価案件への集中	低単価の案件を断り、コンサルティング要素のある案件に注力する	売上単価の向上
リモートワークの活用	オフィスコストを削減し、全国から優秀な人材を採用する	固定費の削減

人月商売から脱却することで、IT企業は高い利益率を実現できます。

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「建設業」は工期遅延による労務費や資材費の増大を抑え3〜5%の利益を確保する

建設業の売上高営業利益率は、3〜5%程度が一般的な水準です。
財務省の統計データでも、この水準で推移していることが確認できます。
工期遅延が発生すると労務費や資材費が膨らみ、利益を大きく圧迫します。

項目	具体例	目的
工程管理の徹底	週次で工程会議を開き、遅延の兆候を早期に把握する	工期遅延の防止
資材の先行発注	納期がかかる資材は着工前に発注し、調達遅延を防ぐ	資材費の高騰回避
外注先の複数確保	主要な作業について2社以上の協力会社を確保しておく	突発的な人手不足への対応
追加工事の文書化	追加・変更工事は必ず書面で合意し、追加費用を請求できるようにする	利益の確保

工期と原価を厳格に管理することが、建設業の利益率維持には欠かせません。

「サービス業」は地代家賃や人件費をコントロールし10%前後の水準を達成する

サービス業は原価率が低く、売上高営業利益率が10%前後と高い水準を出しやすい業種です。
財務省の統計データでも、高い利益率構造であることが裏付けられています。
ただし、地代家賃や人件費が利益を左右するため、固定費のコントロールが重要です。

項目	具体例	目的
立地の最適化	駅前の一等地から徒歩5分の物件に移転し、家賃を30%削減する	固定費の削減
シフト管理の効率化	繁閑に合わせてシフトを組み、アイドルタイムの人件費を抑える	変動費の最適化
マルチタスク化	スタッフが複数の業務をこなせるよう研修し、少人数で運営する	人件費の抑制
予約制の導入	完全予約制にして稼働率を高め、機会損失と過剰人員を防ぐ	売上と利益の最大化

固定費と人件費のバランスを最適化することが、サービス業の高利益率実現のポイントです。

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売上高営業利益率がマイナスや想定以下に低下する7つの理由

競合他社との過度な「値引き営業」により案件の販売単価が下落する

なぜ値引きが利益を大きく削るのでしょうか。
値引きは売上だけでなく、利益を直接減らすインパクトがあるからです。
たとえば粗利率30%の商品を10%値引きすると、利益は約33%も減少します。
安易な価格競争は、企業の体力を急速に消耗させる危険な選択です。

課題	対処法の例
相見積もりで値引き要求される	価格以外の価値（納期・品質・サポート）を具体的に説明し、差別化を図る
競合が大幅値下げをしている	「弊社は品質を落としての値下げは行わない方針です」と毅然と伝える
営業担当が勝手に値引きする	値引き権限を上長承認制にし、安易な値引きを防止する
値引き後の利益を把握していない	見積書に粗利率を自動表示する仕組みを導入し、利益意識を高める

値引き以外の対策を講じることが、利益率を守る最善の策です。

属人的なアウトバウンド営業で「CPA（顧客獲得単価）」が高騰する

非効率なテレアポや飛び込み営業は、見えない人件費として販管費を圧迫しています。
1件の成約を獲得するために何時間の工数がかかっているかを計算すると、驚くほど高いCPAになっている場合があります。
属人的な営業手法から脱却し、効率的な顧客獲得に切り替えることが急務です。

課題	対処法の例
新規架電のアポ率が低い	ターゲットリストを精査し、成約確度の高い層に絞って架電する
飛び込み営業の効率が悪い	エリアを限定し、事前にDMを送付して認知度を高めてから訪問する
営業担当の工数が見えない	SFA/CRMで活動量を可視化し、CPAを定量的に把握する
インバウンドの問い合わせが少ない	Webマーケティングやコンテンツ施策で問い合わせ件数を増やす

CPAを可視化し、効率の悪い施策を見直すことが利益改善の第一歩です。

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製造工程の歩留まり悪化に伴い「製造原価」が増加し利益を直接圧迫する

歩留まりの悪化は、材料のロスや不良品の発生を意味します。
製造原価が増加すれば、売上総利益（粗利）がそのまま減少します。
粗利が減れば営業利益も連動して下がるため、歩留まり改善は利益率向上に直結します。

課題	対処法の例
不良品率が高い	製造工程ごとに不良発生率を測定し、原因を特定して改善する
材料のロスが多い	歩留まり率を日次で記録し、目標値を下回ったら原因を調査する
検査工程が形骸化している	検査基準を明文化し、抜き取り検査の頻度を増やす
作業者によって品質にばらつきがある	作業手順書を整備し、OJTで標準作業を徹底する

現場の歩留まり管理を強化することが、製造原価の抑制につながります。

実態に合わない「システム導入費」がサンクコスト化し固定費を押し上げる

活用されていない高額なSFA/CRMなどのITシステムは、減価償却費や保守費用として販管費に重くのしかかります。
「せっかく導入したから」と使い続けることで、毎月固定費が流出し続けます。
サンクコストにとらわれず、利用率の低いシステムは見直す勇気が必要です。

課題	対処法の例
導入したシステムが使われていない	月次でログイン率・利用率を測定し、低ければ解約を検討する
機能が多すぎて使いこなせない	最低限の機能に絞った安価なツールに乗り換える
解約すると初期費用が無駄になると感じる	サンクコストは回収不能と割り切り、将来の固定費削減を優先する
複数のツールが重複している	機能が重複するツールを整理し、1つに統合する

システム投資の費用対効果を定期的に検証する仕組みを作ってください。

過剰なサービス要求を行う「不採算顧客」への対応で労働生産性が低下する

過剰なクレーム対応や無料の付帯サービス提供は、目に見えないサポート工数として利益を削り取っています。
売上は小さいのに対応工数が多い顧客は、実質的に赤字顧客である可能性があります。
顧客ごとの収益性を把握し、不採算顧客への対応を見直すことが重要です。

課題	対処法の例
特定顧客の問い合わせが異常に多い	対応時間を記録し、顧客別の工数を可視化する
無料サポートの範囲が曖昧	SLA（サービスレベル合意書）を作成し、無料・有料の線引きを明確にする
断ると関係が悪化すると心配	「追加サポートは有料オプションとしてご提供可能です」と丁寧に伝える
営業が過剰な約束をしている	契約時にサポート範囲を明記し、営業担当の独断を防止する

顧客との適切な距離感を保つことが、利益を守るために欠かせません。事前に過剰なサービスにならないように留意すると共に、工数を可視化してサポートの範囲を明確にしておくことが重要です。

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人材定着率の悪化で「採用教育費」が膨らみ間接部門の販管費を圧迫する

離職に伴う欠員補充の採用コストや、新人教育にかかるコストは販管費を大きく押し上げます。
1人の採用にかかる費用は、求人広告費・面接工数・入社手続きなどを合計すると数十万円に達します。
さらに育成期間中は生産性が低いため、その分も見えないコストとして利益を圧迫します。

課題	対処法の例
入社1年以内の離職率が高い	オンボーディング（入社後研修）を強化し、早期離職を防止する
採用コストが年々増加している	リファラル（社員紹介）採用を推進し、求人広告費を削減する
育成に時間がかかる	マニュアルや動画教材を整備し、OJT担当者の負担を軽減する
退職理由を把握していない	退職者にアンケートを実施し、組織改善に活かす

人材定着率を高めることが、採用教育費の抑制に直結します。

需要予測の甘さから生じた「過剰在庫」の保管料や廃棄損が原価を引き上げる

売れ残った滞留在庫は、倉庫保管料の増加や廃棄処分による損失を生みます。
需要予測が甘いまま発注を続けると、不良在庫が積み上がり原価を圧迫します。
在庫は「お金が形を変えたもの」であり、動かない在庫は資金の無駄遣いです。

課題	対処法の例
在庫の滞留期間が長い	商品別の在庫回転率を月次で確認し、動きの悪い商品を特定する
廃棄損が毎期発生している	滞留6か月以上の在庫は値下げ処分し、廃棄に至る前に現金化する
需要予測が当たらない	過去の販売データを分析し、季節変動やトレンドを考慮した予測を行う
発注ルールが曖昧	安全在庫数と発注点を数値で定義し、感覚的な発注をやめる

在庫管理の精度を高めることが、原価抑制と利益率改善につながります。

売上高営業利益率を劇的に改善して本業の稼ぐ力を高める17のコツ

収益構造の抜本的改善（単価とLTVを最大化する）

競合と差別化できる「付加価値」を再定義し既存商品の販売価格を引き上げる

値上げは最も即効性のある利益改善策です。
売上原価を変えずに販売価格を上げれば、増加分がそのまま粗利に上乗せされます。
ただし、闇雲に値上げするのではなく、顧客が「高くても買う理由」を言語化することが大切です。

項目	例文
価格改定の事前告知	「来月より価格を改定させていただきます。品質維持のためご理解ください」
付加価値の説明	「24時間対応のサポート体制を整備したため、安心してご利用いただけます」
段階的な値上げ	「今回は5%の改定にとどめ、お客様への影響を最小限に抑えます」
据え置き特典の提示	「年間契約をいただければ、現行価格を6か月間据え置きます」

価格に見合う価値を伝える努力が、値上げ成功のカギを握ります。
付加価値を付けないで値上げをしても、既存顧客からの離脱が増える恐れがあるため、必ず価値を付けると共に、正しく伝えることも重要です。

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関係構築済みの優良顧客へ「アップセル商材」を提案しLTVを最大化する

新規顧客の獲得には、既存顧客の維持よりも5倍のコストがかかると言われています。
すでに関係ができている優良顧客へのアップセル・クロスセルは、低コストで売上と利益を同時に伸ばせる手法です。
定期的なフォローの中で、上位プランや追加サービスを自然に提案してください。

項目	例文
利用状況の確認	「現在のプランで容量が不足していませんか。上位プランもご検討ください」
成功事例の共有	「同業のA社様は上位プランに切り替えて、業務効率が30%改善されました」
限定オファーの提示	「今月中のアップグレードで、初月無料キャンペーンを適用できます」
課題解決の提案	「先日おっしゃっていた課題は、オプションサービスで解決できますよ」

既存顧客との関係性を活かした提案が、効率的な売上拡大につながります。

定期購買を促す「サブスクリプションモデル」を導入し毎月の収益基盤を安定させる

売り切り型のビジネスモデルは、毎月ゼロから売上を積み上げる必要があります。
サブスクリプションモデルに転換すれば、継続課金による安定収益が見込めます。
将来の売上が予測しやすくなり、経営計画も立てやすくなる効果があります。

項目	例文
定期購入プランの案内	「毎月届く定期便なら、通常価格より10%お得にご利用いただけます」
継続特典の説明	「12か月継続いただくと、13か月目は無料でご提供します」
解約しやすさの明示	「いつでも解約可能です。お試し感覚で始めていただけます」
ストック収益の社内説明	「定期契約を増やすことで、月初時点で売上の60%が確定する状態を目指します」

継続課金の仕組みを作ることが、収益基盤の安定化に直結します。

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営業・マーケティングの効率化（獲得コストと成約率を最適化する）

過去の失注リストから「テレアポ」のターゲットを絞り新規獲得コストを削る

完全新規のリストに架電するよりも、一度接点のある休眠顧客や失注顧客へのアプローチの方が効率的です。
すでに自社を認知している相手であれば、アポイント取得率が高くなります。
失注リストを掘り起こすことで、CPA（顧客獲得単価）を大幅に下げられます。

項目	例文
失注顧客への再架電	「以前ご検討いただいた件で、その後の状況をお伺いしたくご連絡しました」
状況変化の確認	「当時は予算の都合で見送りとのことでしたが、新年度のご予算はいかがですか」
新情報の提供	「その後、新プランをリリースしました。改めてご案内させてください」
再検討の促し	「競合製品とも比較されたかと思いますが、現在のご評価を教えていただけますか」

過去の資産である失注リストを活用し、効率的な新規開拓を実現してください。新しいサービスやプランの提示で、新たな受注にも繋がりやすくなります。

費用対効果の合わない「Web広告」の出稿を停止しマーケティング予算を最適化する

ROAS（広告費用対効果）を測定せずにWeb広告を続けていると、利益を削っている可能性があります。
貢献度の低い広告媒体やキーワードへの出稿を停止し、予算を効果の高い施策に集中させてください。
定期的な効果測定と予算配分の見直しが、マーケティング費用の最適化につながります。

項目	例文
効果測定結果の報告	「リスティング広告のROASが100%を下回っており、赤字運用です」
出稿停止の提案	「CPAが目標の2倍に達しているキーワードは、一旦出稿を停止します」
予算再配分の説明	「効果の高いSNS広告に予算を集中させ、全体のROASを改善します」
代理店への交渉	「成果が出ていないため、手数料の見直しまたは契約の縮小を検討しています」

データに基づいた広告運用が、無駄な出費を防ぎ利益を守ります。

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営業プロセスを細分化して「失注理由」をデータ化し提案資料を毎週改善する

なぜ失注したのかを定量的に把握することで、営業活動の改善ポイントが明確になります。
失注理由を「価格」「機能」「タイミング」「競合」などに分類し、データとして蓄積してください。
このデータを基に、営業ツールやトークスクリプトを毎週改善するサイクルを回すことが重要です。

項目	例文
失注理由のヒアリング	「今後の参考のため、見送りの理由を教えていただけますでしょうか」
競合との差の確認	「他社と比較して、決め手となった点は何でしたか」
改善への活用	「いただいたご意見は、サービス改善に必ず活かしてまいります」
再検討の余地確認	「今後状況が変わった際には、改めてご連絡させていただいてもよろしいですか」

失注分析のPDCAを回すことが、成約率向上への近道です。失注データからの分析は根本の課題を明確にとらえやすく、プラスに転じやすくなります。

調達・在庫の適正化（原価と仕入れコストを抑制する）

主要仕入先との「価格交渉」を半期ごとに実施し調達コストを段階的に下げる

仕入れ価格の1%削減は、そのまま粗利の増加につながります。
相見積もりの取得や市況データの提示など、ロジカルな根拠を持って交渉に臨んでください。
半期ごとに定期的な交渉の場を設けることで、継続的なコスト削減が可能になります。

項目	例文
相見積もりの提示	「他社からも見積もりを取得しました。御社の条件を再検討いただけませんか」
市況データの活用	「原材料の市況価格が5%下落しています。仕入れ価格への反映をお願いします」
取引量の交渉材料化	「発注量を20%増やす代わりに、単価を3%下げていただけませんか」

定期的な価格交渉を仕組み化することが、調達コスト削減の基本です。

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「ABC分析」で在庫回転率を可視化し滞留期間の長い過剰在庫を早期廃棄する

ABC分析とは、売上高の大きい順にA・B・Cのランク付けを行い、商品管理基準を分ける手法です。
独立行政法人中小企業基盤整備機構のJ-Net21でも、在庫適正化の手法として紹介されています。
（参考：在庫管理の基礎知識｜J-Net21）
Cランクの商品は滞留しやすいため、早期に値下げ処分することで保管コストと廃棄損を防げます。

項目	例文
ABC分析の実施報告	「在庫をABC分析した結果、Cランク商品が全体の60%を占めていました」
廃棄稟議の起案	「滞留12か月以上のCランク商品について、廃棄処分の承認をお願いします」
値下げ販売の提案	「廃棄前にセール価格で販売し、少しでも現金化することを提案します」
発注ルールの見直し	「Cランク商品の発注頻度を下げ、過剰在庫の発生を防止します」

在庫の見える化と適切な処分が、原価抑制のカギを握ります。

オペレーション・固定費の削減（販管費と業務工数を圧縮する）

外回り営業部門の「直行直帰」をルール化し無駄な交通費と残業代を圧縮する

営業担当者がオフィスに立ち寄るためだけに移動している時間は、生産性のないコストです。
直行直帰をルール化すれば、移動時間と交通費、さらには残業代も削減できます。
勤怠管理システムを導入し、直行直帰でも労務管理ができる体制を整えてください。

項目	例文
ルール変更の通達	「来月より、外回り営業は原則直行直帰とします。詳細は添付資料をご確認ください」
導入理由の説明	「移動時間を削減し、お客様との商談時間を最大化することが目的です」
勤怠管理の案内	「スマートフォンアプリで出退勤を打刻できるため、オフィスに来る必要はありません」
例外対応の明示	「週1回の営業会議の日のみ、出社をお願いします」

直行直帰の推進で、営業部門の生産性と利益率を同時に高められます。

バックオフィスの定型業務に「RPAツール」を導入し間接部門の人件費を削減する

RPAとは、ソフトウェアロボットが定型業務を自動で処理する仕組みです。
データ入力や請求書発行などの単純作業をRPAに任せることで、人件費の増加を抑えられます。
24時間稼働できるため、夜間や休日の処理も自動化できる点が大きなメリットです。

項目	例文
RPA導入の提案	「請求書発行業務をRPAで自動化すると、月20時間の工数削減が見込めます」
対象業務の選定	「まずはルールが明確で例外の少ないデータ入力業務から着手します」
現場への説明	「RPAは単純作業を代行するものです。皆さんはより付加価値の高い業務に集中できます」
効果の報告	「RPA導入後、対象業務の処理時間が80%削減されました」

定型業務の自動化で、間接部門の生産性を大幅に向上できます。

経費精算などの「ノンコア業務」を外部委託し社員をコア業務に集中させる

BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）を活用し、直接利益を生まない業務を外部に委託する方法があります。
経費精算・給与計算・受付業務などは、専門業者に任せた方が効率的な場合が多いです。
社員をコア業務に集中させることで、会社全体の生産性向上につながります。

項目	例文
BPO検討の起案	「経費精算業務の外部委託を検討しています。月額5万円で対応可能な業者があります」
業務引き継ぎの指示	「マニュアルと過去の処理実績をまとめて、来週までに業者へ共有してください」
認識齟齬の防止	「イレギュラー対応のルールは書面で明確にし、認識のズレを防ぎます」
効果の見込み	「外部委託により、経理担当者が月次決算業務に集中できるようになります」

ノンコア業務の外部委託で、社内リソースを有効活用できます。

オフィスの「遊休スペース」を解約してリモートワークを併用し地代家賃を削る

オフィスの地代家賃は、販管費の中でも大きな割合を占める固定費です。
リモートワークを併用すれば、必要なオフィス面積を縮小できます。
フリーアドレス制を導入し、座席数を社員数の7割程度に抑える企業も増えています。

項目	例文
全社メールでの告知	「リモートワーク併用に伴い、オフィスをフリーアドレス化します」
導入理由の説明	「固定費削減と働き方の柔軟性向上を目的としています」
座席運用のルール	「出社時は予約システムで座席を確保してください。週2日以上の出社を推奨します」
懸念への対応	「集中作業用の個室ブースも設置しますので、業務に支障はありません」

オフィスコストの見直しで、固定費を大幅に削減できます。

顧客ごとに「サポート対応時間」の上限を設けサービスの過剰な持ち出しを防ぐ

無料サポートの範囲が曖昧だと、一部の顧客に工数が偏り、利益が流出します。
SLA（サービスレベル合意書）を整備し、無料で対応する範囲と有料オプションの線引きを明確にしてください。
顧客にも事前に説明することで、角が立たずにサポート工数を適正化できます。

項目	例文
無料サポートの範囲説明	「ご契約プランには月5時間までの無料サポートが含まれています」
上限超過時の案内	「サポート時間が上限に達しましたので、追加は有料となります」
有料オプションの提案	「手厚いサポートをご希望の場合は、プレミアムプランへの変更をご検討ください」
新規契約時の明示	「契約書にサポート範囲を明記しておりますので、ご確認ください」

サポート範囲の明確化が、隠れたコスト流出を防ぎます。

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支払い遅延を防ぐため「前入金制」を導入しキャッシュフローと回収コストを改善する

売掛金の回収遅延は、督促業務の工数増加や貸倒れリスクを招く要因です。
前入金制やクレジットカード決済を導入することで、これらのコストとリスクを大幅に削減できます。
キャッシュフローも改善するため、結果的に資金繰りの安定にもつながります。

項目	例文
支払い条件変更の案内	「新規取引につきましては、前入金でのお支払いをお願いしております」
既存顧客への依頼	「次回更新時より、支払い条件を前払いに変更させていただきたくお願い申し上げます」
メリットの提示	「前払いをいただける場合、2%の割引を適用させていただきます」
決済手段の拡充	「クレジットカード決済も導入しましたので、ご活用ください」

回収コストの削減とキャッシュフロー改善を同時に実現できます。

経営管理・資源配分の最適化（評価指標と投資判断を研ぎ澄ます）

3期連続赤字の「不採算事業」に撤退基準を設け経営資源を再配分する

不採算事業に経営資源を投入し続けることは、利益を生む事業の成長機会を奪うことになります。
あらかじめ撤退基準（撤退ライン）を定めておくことで、サンクコストにとらわれない判断ができます。
「3期連続赤字」などの明確な基準を設け、ルールに基づいて撤退を決断してください。

項目	例文
撤退基準の設定	「3期連続で営業利益がマイナスの事業は、撤退を検討する対象とします」
社内への説明	「この判断は事業の将来性を見極めた結果であり、リソースを成長事業に集中させます」
関係者への通知	「事業再編に伴い、本事業は来期末をもって終了いたします」
再配分の方針	「撤退により浮いたリソースは、利益率の高いA事業に振り向けます」

撤退基準の明確化が、経営判断のスピードを上げます。

営業担当者の「KPI」を売上金額から粗利金額ベースの評価へ切り替える

評価基準を「売上」から「粗利」に変えることで、営業担当者の安易な値引きを防げます。
売上だけを追うと、採算の悪い案件でも受注してしまう傾向があるからです。
粗利ベースの評価に切り替えれば、利益を意識した営業活動が自然と根付きます。

項目	例文
KPI変更の告知	「来期より、営業評価の指標を売上金額から粗利金額に変更します」
変更理由の説明	「売上を追うだけでは利益が残りません。稼ぐ力を正しく評価するための変更です」
計算方法の周知	「各案件の粗利はSFAで自動計算されますので、受注前に確認してください」
行動変容の促進	「値引きに頼らず、付加価値で勝負する営業を期待しています」

評価制度を変えることで、現場の行動が変わり、利益率が向上します。

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【日本語版】ビジネス用語解説「KPI」

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各部門の責任者による「コスト削減委員会」を発足し現場の経費削減を定着させる

トップダウンだけでなく、現場主導でコスト意識を高める仕組みが効果的です。
各部門の責任者が参加する「コスト削減委員会」を発足し、現場目線での経費削減策を検討してください。
現場が自ら考えた施策は、押し付けられた施策よりも定着しやすい傾向があります。

項目	例文
委員会発足の案内	「来月より、各部門長で構成するコスト削減委員会を発足します」
目的の共有	「現場の知恵を集め、無駄なコストを洗い出すことが目的です」
協力要請	「経費削減は会社の利益を守る大切な取り組みです。皆さんのアイデアをお聞かせください」
成果の還元	「削減できたコストの一部は、部門の活動費として還元します」

現場主導のコスト削減が、持続的な利益改善につながります。

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【効果絶大】企業のコスト削減・3つの対策

売上高営業利益率の改善で企業が陥りがちな縮小均衡を防ぐ3つの注意点

目先の利益確保で「人材育成費」を削り中長期的な競争力を低下させない

コスト削減の対象として人材育成費を削ると、将来のサービス品質や生産性の低下を招きます。
従業員のスキルのアップデートも行われず、応用力も低下して中長期的にはマイナスに転じてしまう恐れがあるためです。
目先の利益を確保できても、競争力が落ちれば中長期的には売上減少につながります。
育成費を削るのではなく、OJTの質を高めるなど効率化の視点で見直すことが重要です。

懸念点	対策の例
外部研修費の削減で社員のスキルが停滞する	社内勉強会やOJTを強化し、外部研修に頼らない育成体制を構築する
資格取得支援を廃止してモチベーションが下がる	合格者への報奨金制度に切り替え、成果に連動させる
新人教育を省略して戦力化が遅れる	動画マニュアルを整備し、効率的に基礎スキルを習得させる
ベテランのノウハウが共有されない	ナレッジ共有ツールを導入し、暗黙知を形式知に変換する

人材育成への投資は、将来の競争力を維持するために欠かせません。

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老朽化したシステムの「設備投資」を先送りし業務効率の大幅な悪化を招かない

必要なIT投資まで「コスト削減」として削ってしまうと、競合にデジタル化で後れを取ります。
老朽化したシステムを使い続けることで、業務効率の低下やセキュリティリスクが高まります。
投資対効果（ROI）を算出し、必要な投資は計画的に実行してください。

懸念点	対策の例
古いシステムで業務が非効率になる	5年以上経過したシステムは、更新計画を策定する
セキュリティリスクが高まる	サポート切れのソフトウェアは優先的にアップデートする
投資判断が先送りになる	ROIを試算し、投資回収期間が3年以内なら実行する基準を設ける
一度に大きな投資ができない	リース契約やサブスク型サービスを活用し、初期費用を抑える

必要な設備投資を見極め、競争力を維持する判断が求められます。

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過度な「コスト削減」を社員に強要しモチベーション低下や離職を引き起こさない

備品の過度な制限や必要な残業の全面禁止などは、従業員のモチベーションを下げます。
エンゲージメントが低下すると、生産性の低下や離職につながり、結果的にコスト増を招きます。
コスト削減の意義を丁寧に説明し、社員の納得感を得ながら進めることが大切です。

懸念点	対策の例
備品の過度な制限でストレスが溜まる	業務に必要な備品は適正に支給し、過度な節約を求めない
残業禁止で仕事が回らない	業務量の見直しや効率化を先に行い、残業削減を段階的に進める
コスト削減の目的が伝わっていない	全社会議で「会社の利益を守り、給与・賞与の原資を確保するため」と説明する
削減成果が還元されない	目標達成時にインセンティブを支給し、協力へのモチベーションを高める

社員のエンゲージメントを維持しながら、持続可能なコスト削減を進めてください。

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離職防止社員が辞める理由定着率アップ採用コスト削減　組織づくり

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売上高営業利益率の計算や分析を自動化する3つのツール

「クラウド会計ソフト」を導入し日々の記帳からリアルタイムでP/Lを可視化する

freeeやマネーフォワードなどのクラウド会計ソフトを導入すれば、月次の営業利益率を自動集計できます。
銀行口座やクレジットカードと連携することで、日々の取引が自動で記帳されます。
リアルタイムで損益を把握できるため、経営判断のスピードが上がります。

項目	メリット	ベネフィット
自動仕訳機能	取引データを自動で仕訳し、手入力の工数を削減できる	経理担当者が月次決算や分析業務に集中できる
リアルタイム集計	損益計算書をいつでも確認でき、月末を待たずに状況を把握できる	問題の早期発見と迅速な対応が可能になる
クラウド管理	インターネット環境があればどこからでもアクセスできる	テレワーク環境でも経理業務を継続できる
レポート機能	部門別・月次推移などのレポートを自動生成できる	経営会議資料の作成時間を大幅に短縮できる

会計ソフトの導入で、経理業務の効率化と経営の見える化を同時に実現できます。

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「BIツール」をCRMと連携させ部門ごとの営業利益率をダッシュボード化する

TableauなどのBIツールを活用すれば、部門別・商品別の利益率を瞬時に把握できます。
CRM（顧客管理システム）や会計ソフトと連携させることで、データの手動集計が不要になります。
ダッシュボードで可視化することで、ボトルネックの特定と迅速な対応が可能になります。

項目	メリット	ベネフィット
データ連携機能	複数のシステムからデータを自動収集できる	手作業でのデータ集計が不要になる
ダッシュボード表示	重要指標をグラフや表で一目で確認できる	経営状況の把握にかかる時間を短縮できる
ドリルダウン分析	全社→部門→担当者と、詳細に掘り下げて分析できる	問題の原因を素早く特定できる
アラート機能	目標値を下回った場合に自動通知を受け取れる	異常値の早期発見と対応が可能になる

BIツールの導入で、データドリブンな経営判断を実現できます。

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「経費精算システム」を活用し各社員の交通費や交際費の無駄を月次で監視する

経費精算のペーパーレス化は、申請・承認の工数を削減するだけでなく、経費の可視化にも効果的です。
部門別・費目別の利用状況をレポートで確認できるため、無駄な出費を早期に発見できます。
販管費の使途をブラックボックス化させないための重要なツールです。

項目	メリット	ベネフィット
ペーパーレス化	紙の申請書やレシートの保管が不要になる	経理担当者の処理時間を月20時間削減できる
承認ワークフロー	スマートフォンから申請・承認できる	外出先でも迅速に処理でき、決裁が滞らない
利用状況レポート	部門別・費目別の経費利用状況を自動集計できる	予算超過や異常な支出を早期に発見できる
不正防止機能	二重申請や上限超過を自動でチェックできる	経費の不正利用リスクを低減できる

経費精算システムの導入で、販管費の適正管理を実現できます。

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売上高営業利益率の計算方法や分析でよくある質問

「営業利益率がマイナス」に転落した場合の止血処置と根本的な改善策とは？

営業利益率がマイナスになったとき、何から手を付けるべきでしょうか。
まずは変動費（原価）と固定費（販管費）のどちらが原因で赤字になっているかを特定してください。
原因を切り分けることで、効果的な打ち手が見えてきます。

課題	対処法の例
変動費（原価）が高すぎる	仕入れ価格の交渉、歩留まり改善、不採算商品の販売中止を実施する
固定費（販管費）が高すぎる	即効性のある固定費削減（オフィス縮小、不要システム解約）から着手する
売上が急減している	新規顧客開拓と既存顧客へのアップセルを同時に進める
原因が特定できない	勘定科目ごとに前年同期比を出し、異常値のある項目を洗い出す

赤字の原因を正確に把握し、優先順位をつけて対処することが重要です。

「営業利益率が高すぎる」場合に潜む人材投資や設備投資の不足リスクとは？

業界平均を大幅に超える利益率が出ている場合、将来への投資を怠っている可能性があります。
採用・教育・システム更新・研究開発などへの投資を先送りにしていないか確認してください。
「利益の先食い」をしていると、中長期的には競争力の低下を招きます。

課題	対処法の例
人材採用を控えている	将来の成長に必要な人員計画を策定し、計画的に採用を進める
教育研修費を削っている	業界水準の教育投資額を調査し、必要な予算を確保する
システム更新を先送りにしている	老朽化したシステムをリストアップし、更新計画を立てる
研究開発費を出していない	売上高の一定割合を研究開発費として計上するルールを設ける

適正な利益水準を維持しながら、未来への投資もバランスよく行ってください。

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自社の本業の儲けを示す「営業利益」と借入利息を含む「経常利益」の違いとは？

営業利益は、企業本来の営業活動から得た利益を示す指標です。
一方、経常利益は営業利益に財務活動（受取利息や支払利息などの営業外損益）を加味したものです。
財務省によれば、経常利益は「通常の経営活動全般の収益力を示す尺度」と定義されています。
（参考：用語集｜財務省）

・営業利益：本業の営業活動で稼いだ利益。販売やサービス提供による収益力を測る
・経常利益：営業利益に営業外収益（受取利息など）と営業外費用（支払利息など）を加減したもの
・使い分け：本業の実力を見るなら営業利益、財務を含めた総合力を見るなら経常利益

両者を使い分けることで、自社の収益構造をより正確に把握できます。

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「売上は立っているのに、なぜか利益が残らない」――そんな悩みを抱えていませんか。
自社の営業利益率が低い原因がわからない、改善策を打っているのに成果が出ないという不安、よくわかります。
売上高営業利益率を改善するには、計算方法を理解するだけでなく、営業・コスト・組織の課題を総合的に見直す必要があります。
だからこそ、ただ数値を計算するのではなく、"現場目線で本質的な課題"を見つけることが大切です。
弊社スタジアムでは、営業代行の戦略設計から現場実行までを一気通貫で支援しています。
IT・Web領域に精通した専任担当が、1商材にフルコミットする体制で支援するため、スピードと成果にこだわる方には特にフィットします。

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