営業組織体制17種類・営業部組織図の作り方9ステップ・規模別サンプルを徹底解説

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本記事を読むと分かること

・営業組織体制の9種類と組織図の関係（機能別・事業部制・The Model型）
・組織図の作り方9ステップと盛り込むべき5要素（指揮命令系統・KPI併記）
・規模別サンプルと変更時の注意点（スタートアップ〜エンタープライズ）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業組織体制17種類・早見表

営業組織体制を何で分けるかの軸ごとに17種類に整理した早見表です。

	体制	分ける軸	主な役割分担	向くケース
1	一気通貫型（フルサイクル）	分業なし	1人が開拓→商談→受注→フォローまで完結	少人数・高単価・複雑商材
2	分業型（THE MODEL型）	商談プロセス	マーケ→SDR/BDR→フィールド→カスタマーサクセス	SaaS、リード量が多い
3	ハンター／ファーマー型	新規 vs 既存	新規開拓専任と既存深耕・アップセル専任を分離	新規と維持で必要スキルが違う
4	テリトリー型（地域別）	エリア	担当地域内の全顧客・全商材を一手に担当	訪問前提、拠点網がある
5	商材・製品別	プロダクト	製品ごとに専門営業を配置	製品が多く専門知識が要る
6	業種・インダストリー別	顧客の業界	業界固有の課題・規制を踏まえた提案	金融・医療・製造など縦割り市場
7	顧客規模別	売上・従業員数	エンタープライズ／ミッド／SMBで担当と手法を変える	単価と商談期間の差が大きい
8	アカウント型（KAM）	特定大口顧客	1社に専任担当・専任チームを張り付け	上位数社に売上が集中
9	チャネル・パートナー営業型	販売経路	代理店の開拓・教育・同行支援・在庫管理	間接販売比率が高い
10	インサイドセールス中心型	接点手段	電話・オンラインで商談〜クロージングまで	低〜中単価、広域を効率的に
11	フィールド／ルートセールス型	接点手段	訪問・定期巡回で関係維持と受注	卸・小売・既存取引が主軸
12	オーバーレイ型	専門性の上乗せ	ジェネラリスト営業にSE・プロダクト専門家が同行支援	技術説明が受注を左右する
13	ポッド型（スクワッド）	小規模混成チーム	SDR＋営業＋CSを数名単位で束ね、担当群を自己完結で見る	顧客ごとの一貫体験を重視
14	チーム制／ペア営業	担当人数	複数名で1商談を担当、育成と属人化解消を兼ねる	若手が多い、引継ぎリスク大
15	マトリクス型	二軸併用	地域×商材等で縦横に責任を持たせる	多国籍・多製品の大企業
16	事業部制／販社分離型	事業単位	事業ごとに営業機能を丸ごと保有、独立採算	事業間で顧客も商流も別
17	レベニュー統合型（RevOps／CRO配下）	収益プロセス全体	マーケ・営業・CSを一人の責任者下に統合、Opsがデータ基盤を整備	部門間の分断・数字の不整合が課題

選ぶときの3つの視点

顧客側の要求が何で変わるか？（地域か、業界か、規模か）— それが第一の分割軸になります。分け方が顧客の買い方と一致していないと、社内調整コストばかり増えます。
1人の営業が全工程をこなせる商材か？— 工程ごとに求められるスキル差が大きいほど分業型（2・3）が効きます。逆に人数が20名を切る規模で分業すると、引き継ぎロスのほうが大きくなりがちです。
売上の集中度はどうか？— 上位数社で過半を占めるなら8のアカウント型を重ねるのが定石です。

実務ではこれらは排他ではなく、たとえば4テリトリー型＋ 8アカウント型（大口のみ切り出し）＋ 12オーバーレイ型のように2〜3種を組み合わせるのが一般的です。

営業組織体制とは・基本3軸

基本①：定義と組織図の違いを整理する

営業組織体制とは、組織の構造と役割分担を決める設計思想を指します。
一方で組織図は、その設計思想を箱と線で見える化した資料です。
つまり体制が抽象的な設計であり、組織図はその具体的な表現物にあたります。

用語	意味するもの
営業組織体制	機能・事業・地域などで分ける設計思想
組織図	体制を箱と線で表現した視覚資料
両者の関係	体制が先にあり、組織図は結果として描かれる

体制と組織図は、別物として切り分けて議論する必要があります。
さらに経営層と現場の認識を最初に揃えると、その後の議論が滞りなく進みます。
設計思想が定まらないまま図だけ描くと、形骸化したチャートが残ります。

基本②：業績を左右する仕組みを知る

営業組織体制は、企業の業績を直接左右する重要な経営課題です。
実際に同じ人員と同じ商材でも、設計次第で成果に2倍以上の差が生まれます。
体制は人事制度というより、収益エンジンの設計図に近い存在です。

・売上構造：誰がどの顧客を担当するかで売上の配分が変わる
・KPI：体制ごとに追うべき重要業績評価指標が入れ替わる
・人材定着：体制とキャリアパスの整合性が離職率に直結する

体制が業績へ直結する以上、経営層の関与が欠かせません。
また組織変更のたびに業績が動く事例は、業界を問わず観察されています。
営業部任せにせず、経営戦略の一部として体制を設計する姿勢が求められます。

基本③：見直すタイミングを見極める

営業組織体制は固定化させず、定期的に見直すのが基本です。
なぜなら市場環境と事業フェーズの変化に応じて、最適な体制も動くからです。
見直しの機会を逃さない姿勢が、組織の競争力を保つ条件になります。

見直しの契機	判断の目安
業績の変動	売上が前年比10%以上増減したとき
事業の拡大	新規事業や新規エリアへ進出するとき
人員の変化	主要メンバーの退職や採用が続いたとき
運用の歪み	属人化や部門対立が表面化したとき
運用年数	同じ体制で3年以上運用しているとき

体制の見直しは改革ではなく、定期メンテナンスの感覚で実施します。
むしろ小さな調整を積み重ねるほうが、大規模改編より現場の負荷を抑えられます。
半年から1年単位の体制レビューを、経営会議の常設アジェンダにしましょう。

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営業組織体制を分ける5つの軸

軸①：機能と役割で分担する

最も基本的な切り口が、営業活動を職能別に分担する機能軸です。
具体的にはマーケティングから顧客管理までを、役割ごとに区切って配置します。
分業によって、一人ひとりが担う業務の範囲が明確になります。

・機能：マーケティング／インサイドセールス／フィールドセールス／カスタマーサクセス
・利点：専門性が高まり、各機能の生産性が向上しやすい
・難点：連携設計を怠ると、顧客体験が途中で分断される

機能別の分け方は、業務の専門性を高める王道の設計です。
そのためSaaS企業から大手メーカーまで、幅広い業態で採用されています。
ただし機能をまたぐ顧客接点には、別途の運用ルールが必要になります。

軸②：商材と事業で独立させる

商材と事業で分ける軸は、複数事業を抱える企業で効果を発揮します。
事業ごとに営業組織を独立させ、商材特性に合う戦略を打ち出しやすくします。
事業部制やカンパニー制が、この軸の代表的な形です。

観点	内容
対象企業	複数事業を持つ中堅から大企業
利点	事業ごとに独自戦略を素早く実行できる
難点	事業間でリソースが重複し情報共有が滞る

商材軸は、事業の独立性を確保したい局面に向いています。
とくにM&Aで事業が増えた企業や、新規事業の立ち上げ期で採用が目立ちます。
一方で共通機能の重複コストには、あらかじめ注意が必要です。

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軸③：地域と顧客で担当を割る

地域と顧客で分ける軸は、エリア展開や顧客層が多様な企業で機能します。
地域ごとの市場特性に対応した、きめ細かい営業活動が可能になります。
全国展開する企業や、業界別に顧客が分かれる企業に適した設計です。

・地域別：北海道／東北／関東／中部／関西／九州などの単位で分割
・顧客別：エンタープライズ／中堅／中小／個人事業主などの規模で分割
・利点：地域と顧客の特性に合わせた接点設計を実現できる

顧客の地理的な分布と属性に応じた切り方が、この軸の特徴です。
とくに対面営業の比重が高い業界では、地域密着がそのまま受注率へ反映されます。
全国一律の運営では取りこぼす機会を、地域密着の営業で確実に拾えます。

軸④：成長フェーズで移行する

成長フェーズで分ける軸は、企業のステージに応じて体制を変える考え方です。
創業期と成長期と成熟期では、最適な組織の形が大きく異なります。
フェーズと体制のミスマッチが、組織の停滞を招く原因になります。

フェーズ	適した体制
スタートアップ	全員が営業に関わる協業体制
成長期	機能分業を導入したThe Model型
成熟期	事業部制やマトリクス組織への移行

転換のタイミングを見極めれば、経営判断の精度が確実に高まります。
さらに転換期を1年から2年早く察知できるかが、組織の伸びしろを左右します。
売上規模・人員数・市場成熟度の3点で、現在のフェーズを定期評価しましょう。

軸⑤：目標タイプで方針を選ぶ

目標タイプで分ける軸は、戦略の方向性から体制を逆算する視点です。
顧客満足を優先するか、業務効率を優先するかで最適な形が変わります。
両立を狙う場合は、ハイブリッド型の設計が前提になります。

・顧客志向：エリア制や顧客別事業部制などの密着型を選択する
・効率志向：機能別組織やThe Model型などの分業型を選択する
・ハイブリッド：マトリクス組織で柔軟性と専門性を同時に確保する

戦略と体制の整合性が、組織の実行力をそのまま決定づけます。
そのため中期経営計画の策定に合わせて、目標タイプの再定義から着手します。
目標タイプを言語化しないまま体制を選ぶと、戦略実行に齟齬が生まれます。

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営業組織体制・9つの代表的な種類

＜①役割で分ける機能型：3種類＞

機能別組織（営業／マーケティング／開発を機能で分ける）

9つの組織体制のうち、どれを最初に検討すべきでしょうか。
基本となる機能別組織は、営業・マーケティング・開発を機能ごとに分ける伝統的な体制です。
最もシンプルで、中小企業から大企業まで幅広く採用されています。

・特徴：機能ごとに専門部署を設置
・指揮命令系統：機能の長（営業部長・マーケティング部長など）が指揮
・適合企業：単一事業を展開する中小〜中堅企業

機能別組織は、専門性を高めやすい王道のスタイルです。
歴史も長く、製造業から商社まで多くの企業で標準形として運用されてきました。
ただし機能間の連携が弱まると、顧客視点の一貫性を失うリスクが生じます。

The Model型（マーケティング→IS→FS→CSの分業）

The Model型は、Salesforceが体系化した分業型の組織体制です。
マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4機能で営業プロセスを分業します。
SaaS（クラウド型ソフトウェア）企業を中心に普及し、近年は他業態へも広がっています。

・特徴：営業プロセスを4機能で分業し効率化
・指揮命令系統：機能ごとの責任者＋全体統括の二層構造
・適合企業：商談規模が大きく接点回数が多い業態

The Model型は、規模拡大時に威力を発揮する分業型の体制です。
人員30名を超えるあたりから導入効果が出やすく、SaaS業界では事実上の標準形となっています。
ただし部門間のリード受け渡し基準を明文化しないと、責任の押し付け合いが発生します。

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BDR／SDR分離型（新規開拓と既存対応の分離）

BDR／SDR分離型は、インサイドセールスをさらに細分化した体制です。
BDR（新規開拓のアウトバウンド）とSDR（既存リードのインバウンド対応）を別チームで運用します。
高単価商談を多数抱える企業で有効な体制設計です。

・特徴：インサイドセールスを役割ごとに分離
・指揮命令系統：BDR責任者・SDR責任者が並立
・適合企業：エンタープライズ営業を展開するBtoB企業

BDR／SDR分離型は、商談の質と量を両立しやすい仕組みです。
ただし両チームの目標設定を誤ると、KPIの達成度合いで対立が起きやすくなります。

＜②商材・事業で分ける事業部型：3種類＞

事業部制組織（事業ごとに営業・開発・マーケティングを統合）

事業部制組織は、事業ごとに営業・開発・マーケティングを統合する体制です。
事業単位で必要な機能を内包させ、迅速な意思決定と戦略実行を可能にします。
複数事業を抱える中堅〜大企業で広く採用されています。

・特徴：事業ごとに自律的な組織を構築
・指揮命令系統：事業部長が事業全体を統括
・適合企業：複数事業を抱える中堅〜大企業

事業部制は、事業の独立性と機動力が強みです。
1933年に米国で誕生して以来、世界の大企業で採用され続けてきた歴史ある体制でもあります。
ただし事業間のリソース重複や情報共有不足という難点には、運用設計で対処する必要があります。

カンパニー制組織（事業を擬似独立化）

カンパニー制組織は、事業部制をさらに進めて事業を擬似的に独立会社化する体制です。
各カンパニーに独自の損益計算書を持たせ、経営責任の明確化を図ります。
大企業のグループ経営で採用されるケースが目立ちます。

・特徴：事業を擬似独立会社として運営
・指揮命令系統：カンパニー社長が経営全権を持つ
・適合企業：複数事業を抱える大企業

カンパニー制は、事業ごとの経営責任を明確化しやすい組織形態です。
ただし全社視点の戦略統合や、カンパニー間シナジーの設計が課題となります。

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製品別事業部制（製品ライン単位で組織化）

製品別事業部制は、製品ラインごとに事業部を編成する体制です。
製品ごとの市場特性や開発サイクルに応じた、専門的な営業活動を可能にします。
複数の製品ラインを持つメーカー企業で多く採用されています。

・特徴：製品ライン単位で営業・開発・マーケティングを束ねる
・指揮命令系統：製品別事業部長が責任を負う
・適合企業：複数製品ラインを持つメーカー企業

製品別事業部制は、製品ごとの最適化に大きな効果があります。
ただし同一顧客に複数事業部から営業がかかる重複アプローチのリスクへの対策が必要です。

＜③地域・顧客で分ける配置型：3種類＞

エリア制組織（地域別の営業）

エリア制組織は、地域別に営業組織を配置する体制です。
地域市場の特性に合わせたきめ細かい対応と、移動コストの削減を両立させます。
全国展開する企業で広く採用されています。

・特徴：地域ごとに営業組織を配置
・指揮命令系統：エリア長が地域全体を統括
・適合企業：全国に顧客が分散する企業

エリア制は、地域密着の営業活動で実力を出しやすい体制です。
建設業・金融業・小売業など、地域ごとの取引慣行が成果を左右する業界で多く採用されています。
ただし全社最適の視点が弱まりやすく、エリア間の情報共有・ベストプラクティス展開には工夫が必要です。

顧客別事業部制（業界・顧客規模別）

顧客別事業部制は、顧客の業界や規模ごとに営業組織を分ける体制です。
業界知識や顧客課題への理解度を高め、提案の質を引き上げる狙いがあります。
BtoB領域で特に有効な体制設計の1つです。

・特徴：業界・顧客規模で営業組織を編成
・指揮命令系統：顧客セグメント別の責任者が指揮
・適合企業：業界ごとの専門性が求められるBtoB企業

顧客別事業部制は、業界深耕に強みを持つアプローチです。
ただし顧客セグメント間の人材ローテーションを設計しないと、組織の硬直化を招きやすくなります。

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マトリクス組織（機能×事業 or 機能×エリア）

マトリクス組織は、機能と事業（または機能とエリア）の2軸を組み合わせた体制です。
1人のメンバーが2人の上司（機能長と事業長など）を持つ複雑な構造を取ります。
柔軟性と専門性の両立を目指す大企業で採用されています。

・特徴：2軸の組み合わせで組織を構成
・指揮命令系統：機能長と事業長の両方からの指示
・適合企業：複雑な事業構造を持つ大企業

マトリクス組織は、複雑な事業環境への適応力に優れます。
ただし指揮命令系統が複雑化するため、ガバナンスと意思決定ルールの明文化が不可欠です。

各営業組織体制のメリット・デメリット比較

機能別組織：標準化しやすい／意思決定が遅い

機能別組織は、業務の標準化と専門性向上に強みを持ちます。
一方で機能間の連携が弱まると、意思決定の遅延や顧客対応の分断が起こりがちです。
中小〜中堅企業の単一事業展開に適した形です。

メリット	デメリット
機能ごとの専門性が高まる	機能間の連携設計が必要
業務標準化と効率化が進む	意思決定が縦割りで遅くなりがち
人材育成のキャリアパスが明確	顧客視点の一貫性を失うリスク

機能別組織の選択は、専門性重視の戦略との相性が良好です。
新人の育成カリキュラムも機能ごとに整備しやすく、人材戦略との相乗効果も期待できます。
連携不足の弱点を補う運用ルール作りも、合わせて検討しましょう。

事業部制組織：機動力／コスト重複

事業部制組織は、事業ごとの機動力と独立性が際立つ体制です。
一方で機能の重複によるコスト増や、事業間のシナジー不足が課題となります。
複数事業を抱える中堅〜大企業に向く設計です。

メリット	デメリット
事業ごとの迅速な意思決定	機能重複によるコスト増加
事業特性に応じた戦略実行	事業間のリソース共有が困難
事業責任の所在が明確	全社最適より部分最適に傾きやすい

事業部制は、独立性とコストの綱引きで判断が分かれる体制です。
意思決定が事業部内で完結する分、市場変化への対応スピードも向上しやすくなります。
共通機能のシェアード化で、コスト重複の弱点を緩和できます。

エリア制組織：地域対応力／全社最適化が難しい

エリア制組織は、地域市場への対応力と移動コスト削減に強みを持ちます。
一方で全社最適やノウハウ展開の難しさが、構造的な課題となります。
全国展開する企業に向く体制です。

メリット	デメリット
地域特性に応じたきめ細かい対応	エリア間のノウハウ共有が困難
移動コスト・時間の削減	全社最適より地域最適に傾きやすい
地域密着の信頼関係構築	エリア間人材ローテーションの設計が必要

エリア制は、地域密着戦略との相性が抜群です。
顧客との関係性が長期化しやすい業界ほど、エリア制の利点が成果に反映されます。
全社視点の補完策として、定期的な全国会議や横串プロジェクトを設けるのが効果的です。

マトリクス組織：柔軟性／指揮系統が複雑

マトリクス組織の真価は、複雑な事業環境への柔軟性にあります。
一方で指揮命令系統が複雑化するため、運用難易度が一気に上がります。
複雑な事業構造を持つ大企業に向く組織形態です。

メリット	デメリット
機能と事業の両軸で柔軟に対応	指揮命令系統が複雑化する
人材の多角的な活用が可能	1人が2人の上司を持つ負担
環境変化への適応力が高い	意思決定の責任所在が曖昧になりがち

マトリクス組織は、運用ルールの精度が成否を分けます。
グローバル展開する大手メーカーやコンサルティングファームで採用例が豊富です。
2軸の優先順位や評価権限を明文化しないと、現場が機能不全に陥ります。

The Model型：分業による効率化／部門間連携の難しさ

The Model型は、営業プロセスを分業化することで効率を高める体制です。
一方で部門間のリード受け渡しや評価制度の設計に高い精度が求められます。
SaaSやBtoB高単価商談に向く組織設計です。

メリット	デメリット
機能ごとの専門性が大きく向上	部門間連携の設計が複雑
営業プロセス全体の効率化	リード受け渡し基準の明文化が必須
拡張性が高くスケールしやすい	部門ごとに最適化が偏るリスク

The Model型は、規模拡大期の選択肢として有効です。
営業1名の貢献度がデータで可視化されるため、評価制度との接続もしやすい点が好まれます。
部門連携の運用ルールを丁寧に設計すれば、本来の力を発揮できます。

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営業組織図の作り方12ステップ

ステップ①：作成の目的を明確にする

組織図づくりの出発点は、目的の明確化です。
社内向けか社外向けかで、載せる情報の粒度が変わります。
まず、誰がいつ何のために見る図なのかを言語化します。

項目	やり方の例
社内向けの目的	指揮命令系統・KPI・責任範囲を明示する
社外向けの目的	会社案内・採用ページで対外発信する
兼用の設計	詳細版・簡易版を分けて作成する

目的が曖昧な図は、誰の判断にも使われないまま放置されます。
したがって、用途と読み手を先に決めることが、後工程の手戻りを減らします。

ステップ②：現状の業務を棚卸しする

目的が定まったら、現在の業務を棚卸しします。
誰がどの業務をどこまで担当しているかを洗い出す工程です。
そのうえで、組織図を設計する材料を揃えます。

・担当業務の一覧をメンバー全員から回収する
・業務の重複・空白をマトリクスで可視化する
・業務ごとの工数比率を集計する

棚卸しの精度が、そのまま体制設計の質につながります。
つまり、時間をかけてでも一次情報を集める姿勢が、後の判断を支えます。

ステップ③：組織体制の種類を選ぶ

棚卸しの次は、組織体制の種類を選びます。
機能別・事業部制・エリア制などの型から、自社に合う形を絞ります。
体制の選択は、戦略・現状の兼ね合いで判断します。

項目	やり方の例
候補の絞り込み	自社に適合する2案から3案へ絞る
比較表の作成	各候補の利点・課題を並べて比較する
経営層との合意	最終案を経営層とすり合わせて確定する

体制選びは、営業改革の方向性そのものを決める分岐点です。
このように、経営層・現場の認識をそろえてから、型を確定します。

ステップ④：役割分担を設計する

体制が決まったら、役割分担を細かく設計します。
誰がどこまで担うかを定め、責任の重複・空白をなくす工程です。
役割定義書の水準まで言語化できると、運用が安定します。

・各ポジションの責任範囲・権限・目標を文書化する
・役割マトリクスで漏れ・重なりを点検する
・1か月から2か月の試運用で実効性を検証する

曖昧な領域を残すと、案件が誰の手にも渡らずに停滞します。
これらを実践することで、役割の空白が埋まり、商談の取りこぼしを防げます。

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ステップ⑤：人員数と配置を試算する

役割が固まったら、必要な人員数を試算します。
目標売上・受注率から逆算し、各ポジションの人数を出す工程です。
現在の人員との差分が、採用・外部活用の判断材料になります。

項目	やり方の例
必要商談数	目標売上を平均単価・受注率で割り戻す
必要人員数	1人あたりの月間商談数から逆算する
差分の把握	現在の人員に対する不足数を数字で出す

人数の根拠を数字で示せると、増員の稟議が通りやすくなります。
以上のことから、配置は感覚ではなく、逆算した数字で決めます。

ステップ⑥：指揮命令系統を可視化する

人員配置の次は、指揮命令系統の可視化です。
誰の指示を受け、誰に報告するのかを線で明示します。
組織図の中核となる要素のため、特に精度が求められます。

・上下関係・報告ラインを実線で表示する
・部門間の連携ラインを点線で区別する
・緊急時の判断ルートを別表記で補足する

指示系統が二重になる箇所は、例外ルールを併記して迷いをなくします。
したがって、簡潔さ・網羅性の両立が、現場の判断速度を高めます。

ステップ⑦：外部リソースの範囲を決める

社内の体制が見えたら、外部リソースの活用範囲を決めます。
新規開拓・初回アポ獲得など、切り出せる業務を特定する工程です。
営業代行サービスの成果は、この範囲設計の精度で変わります。

項目	やり方の例
社内で担う業務	既存深耕・クロージングを自社で持つ
外部へ委ねる業務	リスト開拓・初回アポ獲得を委託する
連携の設計	引き継ぎ基準・報告頻度を事前に決める

委託範囲が曖昧なままでは、社内・外部で対応が重なります。
つまり、境界線を先に引くことが、外部活用の費用対効果を左右します。

ステップ⑧：KPIと評価制度を設定する

指揮命令系統が固まったら、KPI・評価制度を設定します。
各ポジションの目標・評価基準を、組織図に紐づける工程です。
KPI設計が緩いと、図が使われないまま形骸化します。

・KGIから現場の行動KPIまで階層で分解する
・個人成果・チーム成果・行動の3軸で評価する
・主要KPIを組織図へ直接併記する

評価と連動して初めて、組織図はメンバーの行動を動かします。
このように、数値を組み込むことで、図が経営ツールへ変わります。

ステップ⑨：組織図ツールで図式化する

KPIまで決まったら、ツールを使って図式化します。
更新頻度・共有方法から、適したツールを選ぶ工程です。
作図の手軽さよりも、更新のしやすさを基準にします。

項目	やり方の例
簡易に作成する	PowerPoint・Googleスライドで作図する
共同で編集する	Miro・Lucidchartでチーム編集する
自動で連携する	人事システムと連携して異動を反映する

更新が止まる組織図は、ツール選定の段階でつまずいています。
以上のことから、異動が多い組織ほど、自動連携への投資が生きます。

ステップ⑩：経営層・現場のレビューを受ける

図が完成したら、経営層・現場の両方からレビューを受けます。
それぞれの視点で、違和感・運用上の支障を洗い出す工程です。レビューを飛ばすと、実務で使われない図になります。

・経営層が戦略適合性・コストを確認する
・現場が実務での運用可能性を確認する
・双方の指摘を統合して最終案へ反映する

2週間ほど意見を集めると、初期の違和感が表面化します。
これらを実践することで、机上の設計ではなく、運用できる組織図になります。

ステップ⑪：全社へ周知して定着させる

レビューを終えたら、確定版を全社へ周知します。
図を配るだけでなく、変更した背景まで言葉で伝える工程です。
説明が届いた分だけ、現場の動きが新体制に合っていきます。

項目	やり方の例
説明の場	全体会議で変更の理由を直接説明する
資料の共有	社内ポータルへ最新版を1か所に集約する
個別の補足	担当が変わるメンバーへ個別に説明する

背景を共有しない変更は、現場で従来どおりの動きに戻ります。
このように、周知の丁寧さが、新体制の立ち上がり速度を決めます。

ステップ⑫：定期見直しのルールを設ける

最後は、組織図を見直すルールを決めます。
組織図は作って終わりではなく、運用しながら更新する対象です。
ルールがあれば、実態とのずれを早い段階で修正できます。

・半期や年次など定期の見直しサイクルを設定する
・人員1割の変動や主要メンバーの異動で臨時に見直す
・経営層・人事・営業責任者の3者で合議する

四半期ごとの点検に、年1回の大きな見直しを重ねます。
以上のことから、更新の仕組みまで含めて、組織図の設計は完了します。

営業組織体制を選ぶ5つの判断基準

自社の事業フェーズ（スタートアップ／成長期／成熟期）

体制選択の第一基準は、自社の事業フェーズです。
スタートアップ・成長期・成熟期で、最適な体制は大きく異なります。
フェーズと体制のミスマッチが、組織停滞の典型的な原因です。

・スタートアップ：全員営業の協業型がフィット
・成長期：機能分業のThe Model型が威力を発揮
・成熟期：事業部制やマトリクス組織で多角化に対応

フェーズ判定は、売上規模・人員数・市場成熟度の3軸で行います。
3軸のスコアを毎年更新する仕組みがあれば、転換期の意思決定で迷いません。
今のフェーズに合った体制こそ、組織のパフォーマンスを最大化する条件です。

商材の特性（単品 vs 多品種）

第二基準は、商材の特性です。
単品商材か多品種商材かで、必要な営業組織の構造が変わります。
商材の複雑さに応じて、組織の専門性を設計する必要があります。

・単品商材：機能別組織で標準化を進めやすい
・多品種商材：事業部制や製品別事業部制で専門化
・カスタム商材：プロジェクト型組織との併用も選択肢

商材特性は、組織設計の前提条件です。
新商品の追加や既存商品の撤退があれば、組織図への影響も同時に検討するのが効率的です。
商材ポートフォリオを定期的に見直し、組織構造との適合性をチェックしましょう。

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顧客の規模・分布

第三基準は、顧客の規模と地理的分布です。
顧客が大企業中心か中小企業中心か、全国分散か地域集中かで、最適な体制が変わります。
顧客特性に応じた組織設計が、商談効率に直結します。

・大企業中心：エンタープライズ営業／顧客別事業部制
・中小企業中心：効率重視のThe Model型／機能別組織
・全国分散：エリア制組織で地域密着
・地域集中：単一拠点での機能別組織

顧客分析は組織設計の出発点として機能します。
顧客データベースの更新頻度を四半期に1回程度のサイクルに固定しておくと、運用が回りやすくなります。
定期的に最新の状態へアップデートし、組織構造との整合性を保ちましょう。

営業組織の人員規模

第四基準は、営業組織の人員規模です。
10名以下と100名超では、適切な体制が根本的に異なります。
人員規模に見合わない複雑な体制は、運用コストが収益を圧迫します。

・10名以下：シンプルな機能別組織または協業型
・10〜100名：The Model型や機能別組織の本格運用
・100〜500名：事業部制やマトリクス組織への移行
・500名超：カンパニー制やマトリクス組織の精緻運用

人員規模は、体制の複雑さの上限を決める要素です。
急成長フェーズの企業では、規模が組織設計を追い越してしまう逆転現象も起こりがちです。
過剰設計を避け、規模に応じた体制を選びましょう。

経営戦略（顧客志向／地域志向／効率志向）

第五基準は、経営戦略の方向性です。
顧客志向・地域志向・効率志向のどれを優先するかで、選ぶべき体制が変わります。
戦略と体制の整合性が、組織の実行力を決定づけます。

・顧客志向：顧客別事業部制／エリア制で密着型を強化
・地域志向：エリア制組織で地域市場を深耕
・効率志向：機能別組織／The Model型で生産性を最大化

経営戦略は、体制選択の最終判断軸です。
中期経営計画と組織図の整合性を、年1回の戦略会議で必ず確認する運用が望まれます。
戦略が曖昧なまま体制だけ変えても、実行段階で齟齬が生まれます。

営業組織図に必ず盛り込む5つの要素

１役職・階層を明確に表記する

組織図の第一要素は、役職と階層の明確な表記です。
部長・課長・主任といった役職と、上下関係を視覚的に示します。
役職表記が曖昧だと、組織図の信頼性が損なわれます。

・役職名：部長・課長・主任・担当などを正式名称で記載
・階層表示：上下関係を縦の位置で明示
・代表者名：氏名も併記すると対外発信時に活用しやすい

役職表記の精度が、組織図の説得力を左右します。
特に対外発信時には、肩書きの誤記が一発で信頼を損なう要因となります。
正式名称を社内規程と照合し、誤記がないか確認しましょう。

２指揮命令系統の線を明示する

第二要素は、指揮命令系統の明示です。
誰が誰の指示を受けるかを、実線で明確に表示します。
線が複雑になりすぎないよう、シンプルさを保つのがコツです。

・実線：直接的な指揮命令ライン
・点線：協業・相談ラインの補助表示
・色分け：機能別・事業別で色を変えると視認性が向上

指揮命令系統の表現が、組織図の中核を成します。
無用な線は思い切って省略する判断も、視認性を維持する上で重要なポイントです。
複雑な組織ほど、線の整理に時間をかけて取り組みましょう。

３部署間の連携線を入れる

第三要素は、部署間の連携線です。
直接の指揮関係はなくても、業務上連携する部署同士を線で結びます。
連携線を入れると、組織の横の動きが見える化されます。

・横線：同階層の部署間の協業ライン
・斜線：階層をまたぐ協力関係の表示
・補足注釈：連携の目的や頻度を併記

連携線は、組織図に立体感を与える要素です。
部署間連携を可視化することで、社内の協業文化を後押しする効果も得られます。
縦の指揮系統だけでなく、横のつながりも組織図に反映しましょう。

４責任範囲をテキストで補足する

第四要素は、各部署の責任範囲のテキスト補足です。
箱の中に部署名だけでなく、主要業務や責任範囲を簡潔に併記します。
責任範囲の見える化が、組織図を機能させる条件です。

・部署名＋責任範囲：例営業1課（IT業界・関東エリア担当）
・主要業務の列挙：3〜5項目を箇条書きで補足
・人数表記：所属人数を併記して規模感を共有

責任範囲を補足することで、組織図が一目で理解できるツールへと変わります。
読み手が知りたい情報を箱の外に置く判断も、組織図設計者のセンスが問われる場面です。
箱だけの図にならないよう、テキストでの情報補完を徹底しましょう。

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５KPI／目標値を併記する

第五要素は、各部署のKPIと目標値の併記です。
組織図に数値目標を載せることで、戦略と組織の接続が明確になります。
KPI併記が、組織図を経営ツールへ昇格させる工夫です。

・主要KPI：売上目標・受注件数・受注率などを記載
・目標値：年次・半期・四半期の数値を併記
・進捗表示：達成率の色分け表示で視覚化

KPI併記は、組織図に魂を入れる仕上げです。
経営ダッシュボードと組織図を連動させると、進捗確認のスピードが大きく向上します。
組織図と業績管理を一体化させ、経営の意思決定を加速させましょう。

営業組織体制を変える際の5つの注意点

１部門間対立を予防する

営業組織を変えるとき、最初に注意すべきことは何でしょうか。
最重要の注意点は、部門間対立の予防です。
体制変更は既存の力関係を揺さぶるため、対立が顕在化しやすくなります。

懸念点	対策の例
既存の力関係が崩れて反発	体制変更の意義を全員に丁寧に説明
機能分業で押し付け合い発生	部門間の連携ルールを明文化
評価制度の不公平感	部門横断的な評価指標を設計

部門間対立は、変更プロセスの最初から想定しておきます。
過去の組織変更で対立が起きた経験がある場合、その事例を共有してから議論を始めるのが効果的です。
対立が起きてから対処するのではなく、予防的な設計を優先しましょう。

２評価基準のズレを解消する

第二の注意点は、評価基準のズレ解消です。
体制を変えると、求められる行動や成果も変わるため、評価基準の見直しが不可欠です。
評価基準のズレが、現場のモチベーション低下を招きます。

懸念点	対策の例
旧体制の評価基準が残る	新体制に合わせて評価項目を全面改定
部門間で評価難易度の差	部門横断の評価調整委員会を設置
個人成果偏重	チーム成果・行動評価の比重を上げる

評価基準は、組織の行動を方向づける羅針盤です。
評価項目の改定だけ先行させると、新体制への移行スピードがかえって落ちる場合もあります。
体制変更と評価制度改定はセットで進めることが、改革成功の鉄則です。

３移行期の業務フローを設計する

第三の注意点は、移行期の業務フロー設計です。
新体制への移行中も顧客対応は止まらないため、業務継続性の確保が課題となります。
移行期の混乱を最小化する設計が、改革の信頼性を支えます。

懸念点	対策の例
移行期に業務が滞留	並行運用期間（2〜3か月）を設定
顧客への影響	担当変更の事前連絡を徹底
引き継ぎ漏れ	引き継ぎチェックリストの活用

移行期は、改革の正念場です。
重要顧客への担当変更案内は、組織変更の1か月以上前から準備しておくと安心です。
顧客対応と業務継続を最優先しつつ、慎重に進めましょう。

４現場の理解を得るためのコミュニケーション計画

第四の注意点は、現場の理解を得るコミュニケーション計画です。
体制変更は現場メンバーの働き方を変えるため、納得感の醸成が不可欠です。
トップダウンの一方的な変更は、組織の求心力を一気に失わせます。

懸念点	対策の例
突然の発表で現場が動揺	計画段階から現場代表を参画させる
変更の意義が伝わらない	タウンホール・1on1で繰り返し説明
不安や質問への対応不足	FAQ・相談窓口を設置

現場の納得感が、改革の実行力を決定づけます。
タウンホールでの一斉発表より、現場リーダーへの個別説明を先行させたほうが浸透がスムーズです。
発表前から計画的にコミュニケーションを積み上げる姿勢が求められます。

５移行スケジュールを3段階で設計する

第五の注意点は、移行スケジュールの3段階設計です。
体制変更は一度に進めず、準備期・移行期・定着期の3段階で計画するのが基本です。
段階設計が、改革の安定性を支えます。

懸念点	対策の例
一気に変えて現場が混乱	準備期（1〜2か月）で土台を整える
移行期の判断ミス	移行期（2〜3か月）で並行運用
定着前の早期評価	定着期（6か月）で運用を磨き上げ

3段階設計は、改革成功の基本フレームです。
最低でも半年〜1年のスパンを確保しないと、各段階での学びが組織に定着しにくくなります。
焦らず段階を踏むことが、長期的な成果につながります。

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規模別・営業組織図のサンプル4パターン

スタートアップ（〜10名）の組織図

人員10名以下のスタートアップでは、組織図のシンプルさが何よりの強みです。
全員が複数の役割を兼務する協業型が基本で、機能分業はまだ早すぎる段階にあたります。
役割分担より、機動力の確保を優先します。

項目	特徴
体制	代表＋営業数名のフラット構造
役割	1人がマーケティング・営業・CSを兼務
組織図の特徴	階層が1〜2層のシンプル構成

スタートアップは、組織図に時間をかけすぎないのが正解です。
人員5名前後までは、全員の顔と業務がメモ1枚で把握できる手書きレベルで十分機能します。
事業が伸びてから、徐々に体制を整える段階的アプローチを推奨します。

中小企業（10〜100名）の組織図

中小企業フェーズに入ると、機能分業の本格運用が始まる時期に差し掛かります。
The Model型や機能別組織を導入し、専門性を高めるフェーズに入ります。
組織図に部署とKPIが明示される段階です。

項目	特徴
体制	The Model型や機能別組織の本格運用
役割	マーケティング・IS・FS・CSの4機能で分業
組織図の特徴	部署・KPI・責任範囲を明示

中小企業フェーズは、組織図が経営ツールへ進化する時期です。
人員30名を超えるあたりで、組織図を見ながら経営会議を進めるスタイルが定着しやすくなります。
属人化を脱却し、組織で成果を出す土台を作りましょう。

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中堅企業（100〜500名）の組織図

中堅企業段階の組織図は、事業部制やマトリクス組織への移行が視野に入ります。
複数事業や地域展開が始まり、組織図も多層構造になる時期です。
全社最適と部分最適のバランス設計が課題となります。

項目	特徴
体制	事業部制・エリア制・マトリクス組織
役割	事業部長・エリア長の責任明確化
組織図の特徴	多層構造＋部門間連携線を明示

中堅フェーズは、組織図の複雑性が一気に増す段階です。
新規事業の立ち上げや海外展開が始まれば、組織図に新しい軸が追加される時期でもあります。
シンプルさと網羅性のバランス設計が、運用品質を分けます。

エンタープライズ（500名超）の組織図

エンタープライズ段階の組織図は、カンパニー制やグローバルマトリクスが選択肢に入ります。
複数事業・複数地域・複数製品ラインを統合する高度な設計が必要です。
組織図がそのまま経営戦略の表現物となるレベルに到達します。

項目	特徴
体制	カンパニー制・グローバルマトリクス
役割	カンパニー社長・地域CEOの権限委譲
組織図の特徴	詳細版と簡易版の使い分け

エンタープライズフェーズは、組織図が経営戦略そのものを表現します。
グローバル展開する企業では、各国の組織図と本社組織図の整合性管理が課題となります。
専任の組織設計担当を置き、継続的なメンテナンスを進めましょう。

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営業組織体制・組織図に関するよくある質問

営業部と営業本部の違いは何ですか

営業部と営業本部の違いは、組織内の位置づけと統括範囲にあります。
営業部は単一の営業組織を指すのに対し、営業本部は複数の営業部を統括する上位組織です。
規模に応じて、本部設置のタイミングが変わります。

・営業部：単一の営業組織（10〜100名規模が一般的）
・営業本部：複数営業部を統括（事業部制移行時に設置）
・本部設置のタイミング：営業組織が200名超または複数事業展開時

呼称は組織規模と機能に応じて使い分けます。
対外発信時の印象や、採用市場での見え方にも影響を与えるため、呼称設計は意外と侮れません。
小規模組織で営業本部を称しても、実態が伴わなければ違和感を生みます。

営業体制と営業組織は同じ意味ですか

営業体制と営業組織は近い意味ですが、厳密には区別されます。
営業組織は人の集合体としての側面、営業体制は組織の設計思想や運用ルールを指す概念です。
両者は表裏一体の関係にあります。

・営業組織：営業活動を担う人の集合体
・営業体制：組織の設計思想・役割分担・運用ルール
・関係性：体制が設計、組織はその実体

ビジネス文脈ではほぼ同義で使われる場面もあります。
ただし社内文書や経営計画書では、両者を区別して記述する企業が増えてきました。
厳密に区別したい場合は、文脈に応じて使い分けましょう。

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営業の部署名を決めるときのポイントはありますか

営業の部署名を決める際は、わかりやすさと拡張性のバランスが鍵を握ります。
内外の関係者が一目で機能を理解できる名前を選びつつ、組織変更時の柔軟性も確保します。
カッコよさより、機能の明示を優先するのが原則です。

・基本：機能や担当を明示する命名（例法人営業部西日本営業部）
・拡張性：将来の組織変更でも違和感のない汎用名を選ぶ
・対外発信：顧客や採用候補者にも伝わる名前を選定

部署名は、組織の自己紹介の最前線です。
採用市場での認知度や、競合との差別化を意識した命名も最近のトレンドの1つです。
社内向けと社外向けで呼び分けるのも、有効な選択肢になります。

営業組織体制・組織図でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

ここまで営業組織体制9種類と組織図の作り方を解説してきましたが、実際の体制選定には数多くの実務判断が伴います。
9種類から自社に合う体制を選ぶ判断、移行時の対応、評価制度との整合性、いずれも理論では解決できない実務課題です。
近年、営業組織のDX化と分業化が急速に進み、組織体制の設計支援を専門とするサービスや代行会社が次々と登場しています。
ただし本当に成果につながる支援を提供できるパートナーは、ごく一部に限られるのが現状です。
スタジアムは、IT・Web領域を中心に多くの営業組織を支援してきた実績を誇ります。
戦略設計から組織体制の選定、組織図の作成、運用ルール整備までを一気通貫でサポートすることが可能です。
具体的には、体制選定支援、組織図作成、KPI設計、評価制度整備など、組織改革に関わる領域で伴走しています。
自社にどの体制が合うのかわからない組織図を作っても運用できる気がしないと感じる方も大歓迎です。
まずは無料相談で、お気軽にお声がけください。
※具体的にサービス導入を検討していない方もお気軽に。

"現場を熟知した営業のプロ"に軽く壁打ちするだけでも、ヒントはきっと見つかるはずです。
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