【33社厳選】カスタマーサクセス大企業有名企業の成功事例・5つの共通要素・導入5STEP

カスタマーサクセス（以下、CS）の大企業33社事例・5共通要素・導入5STEPを徹底解説します。

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本記事を読むと分かること

・大企業33社のCS成功事例を業界別に整理（事業部配置・横串本部・子会社型）
・33社共通の5成功要素と3組織タイプ（伴走支援・タッチモデル・VOC）
・CS導入5STEPと3懸念点の対処法（経営コミット・ヘルススコア・全社展開）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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カスタマーサクセスを導入する大企業、有名企業の成功事例33選

大企業のCS導入事例は、目的と組織体制で成果の出方が大きく変わる領域です。
すでに莫大な既存顧客もおり、リソースも確保しやすい代わりに変化に時間がかかるため、目的と組織の設計にズレが生じてしまうと投資が無駄になってしまいます。
自社の事業フェーズに近い事例こそ、導入イメージを鮮明にする起点です。
そこで本章では33社の取り組みを比較軸つきで紹介します。

事例を読み解くうえで押さえたい5つの判断基準を挙げます。
・導入目的｜サブスク安定化か顧客LTV最大化か新規獲得依存の低下か
・組織タイプ｜事業部配置型か横串本部型か子会社専門部隊型か
・使用ツール｜ヘルススコア設計とCRM・CS Ops連携の有無
・成果指標｜解約率改善か顧客LTV向上かNRR拡大か
・対象顧客｜大口BtoBか個人消費者か多店舗オペレーションか

自社に近い業種と課題の企業を起点に読み進めましょう。

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株式会社スタジアム

株式会社スタジアムはBtoB・SaaS特化の営業代行サービスを手がける企業です。
自社SaaS事業で培ったCSノウハウを、外部顧客へ展開しています。
SaaS事業者の多くは拡販期に、解約率抑制と活用率向上の両立に苦戦しやすい状況です。
専属アサインと再現性設計を両輪にする支援モデルは、CSを内製化する大企業にとっても運用設計の参考になります。

項目	具体例
課題	BtoB SaaSの拡販期に解約抑制と活用率向上の両立が進まない
施策	オンボーディングからアップセルまでを専属チームで一気通貫支援
成果	BtoB商材支援割合95.9%／SaaS無形商材支援100%／初回継続割合90.7%
特徴	再委託なしの専属アサインと自社SaaS運用ナレッジの活用

BtoB特化で培った継続率の高い業務設計が、属人化を脱するCS運用の具体像となります。
自社プロダクトの成長経験を外部支援へ転用する発想は、CS組織を新設する大企業にも再現性の実例となります。
（参考：スタジアム）

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サイボウズ株式会社

サイボウズ株式会社はグループウェア「kintone」「サイボウズOffice」を展開するSaaS企業です。
顧客の業務変革に寄り添うCS組織を先行構築してきました。
多様な業種・規模の顧客を抱えるなかで、オンボーディングから定着・活用拡大までを一貫して支える運用設計が課題でした。
コミュニティ育成と自社プロダクト活用支援を融合したモデルは、顧客接点を多層化したい大企業にとって先行モデルとなります。

項目	具体例
課題	多業種・多規模顧客に共通言語で定着・活用を広げるCS設計が必要
施策	カスタマー本部の設置とコミュニティ主導の活用促進
成果	kintone定着促進と継続利用率の向上に寄与
特徴	顧客起点でプロダクト改善へつなげるVOC運用

コミュニティを起点にした顧客巻き込み型CSは、顧客数が多い大企業に有効な運用パターンです。
顧客の声を製品開発へ直結させるVOCサイクルの実装は、大規模組織でも応用しやすい現実解となります。
（参考：Coorum）

Sansan株式会社

Sansan株式会社は名刺管理サービス「Sansan」を中核に、営業・契約領域のDXを推進するSaaS企業です。
拡販フェーズでは顧客データ活用率と継続率の両立が課題でした。
この課題を解決するためには、CSをマーケティングから経営指標まで連動させる設計が欠かせません。
営業・CSの機能連携と社内データ基盤を統合した取り組みは、大企業のBtoB CS戦略にも直接応用しやすい内容です。

項目	具体例
課題	顧客データ活用と継続率を両立するCS戦略の全社展開が必要
施策	CS組織とマーケティング・プロダクトの横断連携強化
成果	自社プロダクト利用率の向上と業界知見発信による信頼拡大
特徴	名刺・顧客接点データを起点にした営業・CSの一体運用

顧客データを経営指標と連動させるCS運用は、大企業のデータドリブン経営を加速させる具体策です。
営業・マーケティング・CSの一気通貫設計は、縦割り組織を抱える大企業にとって組織横断CSのヒントになります。
（参考：Sansan）

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freee株式会社

freee株式会社はクラウド会計・人事労務サービスを中核に、中小企業のバックオフィスDXを牽引するSaaS企業です。
初期導入のハードルが高い業務系SaaSにおいて、活用定着と継続率向上を両立するCS設計が求められてきました。
セルフサーブとハイタッチを組み合わせたタッチモデルは、幅広い顧客層を抱える大企業にも適用しやすい運用例です。

項目	具体例
課題	業務系SaaSで定着率と継続率の向上を幅広い顧客層に届ける必要
施策	オンボーディング標準化とコミュニティ・動画コンテンツの整備
成果	導入から活用拡大までの再現性向上と継続率改善
特徴	セルフサーブとハイタッチを組み合わせたタッチモデル

顧客層に応じた支援モデルの切り替えは、CS投資の費用対効果を高める具体策です。
SaaS型タッチモデルを大規模顧客基盤に応用する発想は、業種横断で使える再現性の高い事例です。
（参考：ITreview）

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株式会社マネーフォワード

株式会社マネーフォワードはクラウド会計・経費精算を中心に法人・個人両面の金融SaaSを展開する企業です。
成長期には顧客数急増に伴う活用支援の品質維持が課題となり、CS組織の拡大と標準化を同時に進める必要がありました。
顧客成功を軸にしたCS哲学と定量運用を両立させる取り組みは、大規模顧客を抱える大企業のCS設計に学びを提供します。

項目	具体例
課題	急成長下でCS品質の標準化と個別支援の両立が難しい
施策	CS Opsによる業務標準化とセグメント別タッチモデル整備
成果	顧客成功指標の定量化と社内横断の共通言語化
特徴	顧客成功を経営KPIに組み込む経営連動型CS

CS Opsによる業務標準化は、成長フェーズで品質を落とさない運用の支柱です。
顧客成功指標を経営層に直結させる設計は、CS経営を推進したい大企業の現実解となります。
（参考：マネーフォワード）

株式会社SmartHR

株式会社SmartHRはクラウド人事労務SaaSを提供し、数万社規模の顧客基盤を支えるCS組織を構築しています。
大規模顧客基盤を抱えるなかで、セルフサーブを軸に顧客活用率を底上げする運用が必要でした。
ロータッチと自動化を組み合わせるCSモデルは、大企業が抱える多拠点・多部門への展開設計の参考になります。

項目	具体例
課題	数万社規模の顧客基盤で活用率と継続率を同時に高める必要
施策	ヘルプセンター拡充とCSプレイブックの社内展開
成果	顧客活用率の底上げと解約率の抑制
特徴	大規模顧客を支えるロータッチとセルフサーブの組合せ

自動化とコンテンツ基盤でCS業務を効率化する取り組みは、拡張性の高い運用の支柱です。
大規模顧客基盤でも品質を保つ仕組みは、多事業部を抱える大企業が参考にできる実例となります。
（参考：FastGrow）

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株式会社ラクス

株式会社ラクスは経費精算「楽楽精算」やメール配信「配配メール」などのクラウドサービスを幅広く展開しています。
多数プロダクトを抱えるなかで、共通のCS運用基準を整備し、長期継続と追加導入を両立する戦略が必要でした。
プロダクト横断のCSナレッジ共有は、複数事業を持つ大企業が組織横断CSを整備する際の参考モデルとなります。

項目	具体例
課題	複数SaaSを横断する共通CS運用基準の整備が必要
施策	プロダクト横断のCSナレッジ集約と共通KPI運用
成果	継続率向上と既存顧客の追加導入機会創出
特徴	マルチプロダクト企業のCSガバナンス設計

共通KPIで複数プロダクトのCS成果を比較する仕組みは、経営判断の精度を高めます。
マルチプロダクトCSの運用は、事業部横断で顧客接点を持つ大企業にとって再現性のある実例となります。
（参考：ラクス）

弥生株式会社

弥生株式会社は中小企業向け会計・給与ソフトで長年の顧客基盤を持つ老舗ITベンダーです。
クラウド移行と顧客ライフサイクル長期化が進むなか、旧パッケージ時代のサポートからCS型運用へ転換する必要がありました。
長年の顧客資産を活かしたCS転換事例は、既存顧客を多く抱える大企業がサブスク化を進めるうえで参考になります。

項目	具体例
課題	パッケージ型サポートからクラウドCS型運用への転換が急務
施策	顧客ライフサイクル別支援設計とデジタル接点の拡充
成果	クラウド移行顧客の活用定着と継続率の維持
特徴	老舗ITベンダーのサブスク型CS転換モデル

長期顧客資産を活かしたデジタル接点強化は、ストック型収益を守る具体策です。
伝統企業でもCS型運用へ転換できる設計思想は、サブスク化を進める大企業にとって現実解となります。
（参考：PR Table）

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株式会社ビズリーチ

株式会社ビズリーチは即戦力採用プラットフォーム「ビズリーチ」を中核に、HRテック領域を広げるSaaS企業です。
求人掲載型SaaSでは顧客企業側の活用定着が契約継続に直結するため、定量的な活用支援の設計が必要でした。
CSMと営業連携で顧客企業の採用成果を支える運用は、BtoB顧客を抱える大企業のCS設計に示唆を与えます。

項目	具体例
課題	採用SaaSで顧客企業の活用定着と継続率を両立する必要
施策	CSMと営業連携による活用設計とデータ活用支援
成果	顧客企業の採用活動活性化と継続利用の向上
特徴	人事領域に特化した定量運用型の伴走支援

活用データを起点に顧客企業の採用成果へつなげる設計は、CS投資の効果を定量的に示せる基盤となります。
営業とCSの連携モデルは、部門別に顧客接点を持つ大企業が組織横断CSを設計する際のヒントになります。
（参考：FastGrow）

株式会社ユーザベース

株式会社ユーザベースは経済情報を扱うBtoB SaaS企業です。
主力サービスは「SPEEDA」「NewsPicks」の2本柱となっています。
情報サービスでは顧客の活用度合いが契約判断を左右するため、定量的な活用支援設計が不可欠でした。
活用データに基づくCS運営は、大量データ資産を顧客接点に変える大企業の発想に直接応用できます。

項目	具体例
課題	情報SaaSの活用度合いと継続契約の連動設計が必要
施策	活用データに基づくCSM支援とセグメント別プログラム整備
成果	既存顧客の活用深化と継続率の向上
特徴	情報プロダクトで活用支援を定量運用するCS体制

データを起点に顧客の業務課題へ踏み込む運用は、情報サービス型CSの成功パターンを示します。
大企業がデータ資産を顧客接点に変える発想を、体現する好例です。

（参考：ユーザベース）

株式会社プレイド

株式会社プレイドはCX（顧客体験）プラットフォーム「KARTE」を提供し、顧客理解のリアルタイム化を推進する企業です。
CX領域のSaaSでは顧客側の活用設計と現場定着を同時に支える伴走型CSが競争優位に直結します。
顧客体験データを軸にCSMが併走する設計は、顧客接点を複数持つ大企業にとって強力な参考事例になります。

項目	具体例
課題	CXSaaSで顧客側の活用設計と現場定着を同時に進める必要
施策	KARTE活用データを活かしたCSMによる伴走支援
成果	顧客企業のCX改善プロセスの内製化と継続利用の向上
特徴	自社CXプロダクトと伴走CSを一体運用する体制

顧客体験データを運用に落とし込む仕組みは、マーケティングとCSを横断する大企業に応用できる知見です。
プロダクトと伴走CSを一体化させる運用は、CX経営を掲げる大企業のお手本となる運用例です。
（参考：CX Clip by KARTE）

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ソフトバンク株式会社

ソフトバンク株式会社は通信事業を軸に、法人向けDXソリューションを幅広く展開する大企業です。
法人DX領域では顧客ごとの活用設計と継続利用の両立が成果指標を決めるため、CSの専門運用が必要でした。
Gainsightを活用した定量CS運用は、多事業部で顧客データを扱う大企業にとって再現性の高い取り組みです。

項目	具体例
課題	法人DX顧客の活用設計と継続利用を定量運用する必要
施策	Gainsight活用によるCS業務標準化とヘルススコア整備
成果	顧客活用度合いの可視化と継続契約の拡大
特徴	CSツール導入による大企業型のCS Ops体制

CSツールを軸にしたデータ運用は、事業部横断で顧客情報を扱う大企業のCS Opsの支柱です。
専門ツールを取り入れた運用設計は、CS組織を大規模化する大企業に欠かせない土台となります。
（参考：Gainsight）

KDDI株式会社

KDDI株式会社は通信・DX・金融を束ねる総合通信キャリアで、法人顧客向けDX支援を本格化しています。
コンサルティング型DX支援では、顧客側の活用定着と経営課題への接続を両立する運用設計が重要でした。
そこで同社が推進しているのが、Adobe Experience Cloudを用いた顧客体験データ活用の取り組みです。
デジタル経営へ踏み出す大企業の体現例になります。

項目	具体例
課題	法人DX顧客で体験データ活用と経営指標連動が必要
施策	Adobe Experience Cloud活用による顧客体験データ運用
成果	顧客の意思決定を支えるデータ活用基盤の構築
特徴	通信キャリア発のコンサルティング型CS展開

顧客体験データを経営課題に結び付ける設計は、データドリブン経営を進める大企業の指針です。
通信キャリアが法人DX支援でCSを体現する姿は、業種転換期の大企業に重要な参考軸となります。
（参考：Adobe）

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株式会社NTTドコモ

株式会社NTTドコモは通信事業を基盤に、金融・エンタメ・ライフデザイン領域へ事業を拡大する大企業です。
多領域サービスを束ねる運営では、顧客ライフタイムを軸にしたCS運用と組織設計が不可欠でした。
ライフデザイン領域でCSを中核機能に据える取り組みは、既存顧客の価値最大化を狙う大企業の示唆になります。

項目	具体例
課題	多領域サービスを顧客LTV視点で束ねるCS運用が必要
施策	ライフデザイン領域でのCS機能統合と組織連携
成果	顧客ライフタイム視点での継続利用と事業連携の強化
特徴	通信キャリア発の顧客LTV起点CS運営

顧客ライフタイム視点を複数サービスで共有する運用は、総合企業のCS経営を底支えします。
多領域サービスを統合的に運営する設計は、大企業が次世代CSを描くうえで大きなヒントになります。
（参考：NTTドコモ）

楽天グループ株式会社

楽天グループ株式会社はECを起点に金融・通信・モバイルまで広がる「楽天エコシステム」を運営します。
多サービスで個人・法人双方を抱える運営の鍵は、サービス横断の顧客理解とCS運用設計です。
楽天モバイル法人向け支援のCS実践は、複合事業型の大企業が顧客理解を統合する好例となります。

項目	具体例
課題	複合事業で個人・法人双方の顧客理解を統合する必要
施策	楽天モバイル法人プランでのCSによる導入後伴走支援
成果	導入後活用の定着と法人顧客の継続利用促進
特徴	楽天エコシステム全体での顧客接点活用

エコシステム全体で顧客接点を束ねる運用は、多事業を持つ大企業のCS設計に活かせる取り組みです。
個人・法人を横断する顧客理解の統合は、総合企業のCS経営に通じる具体的な成功例になります。
（参考：楽天モバイル）

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株式会社メルカリ

株式会社メルカリはフリマアプリ「メルカリ」を中核に、金融・BtoB領域へ事業を拡大しています。
個人利用者が中心のサービスでは、顧客体験データとVOCを運用に取り込む仕組みが競争優位を左右します。
CSチームが顧客体験改善を主導する運営は、C2C型プラットフォームを展開する大企業に参考となる設計です。

項目	具体例
課題	大量の個人ユーザーを抱えるサービスで体験改善を継続する必要
施策	顧客体験データとVOCをCS起点に商品開発へ反映
成果	継続利用と顧客満足度向上への貢献
特徴	C2Cプラットフォーム発のCS主導型体験運営

顧客体験データを商品開発へ橋渡しする運用は、大量顧客を抱える大企業のCS運営の支柱となります。
VOCを事業判断に直結させる設計は、個人顧客基盤を持つ大企業のCS経営を底支えする柱です。
（参考：mercan）

株式会社日立製作所

株式会社日立製作所は社会インフラから情報技術まで幅広く手がける総合電機メーカーです。
デジタル事業「Lumada」では、顧客との共創型プロジェクトを継続成果へつなげるCSの機能化が必要でした。
顧客と共創しながら活用を広げるアプローチは、大企業が長期プロジェクトでCSを体現する好例となります。

項目	具体例
課題	Lumada事業で顧客共創を継続成果へつなげるCS設計が必要
施策	Lumada事例共有プラットフォームと顧客共創プロジェクト推進
成果	顧客の業務変革成果の創出と継続的な案件拡大
特徴	総合電機メーカー発の顧客共創型CSモデル

顧客共創を基盤にしたCS運用は、長期案件を抱える大企業の成果創出サイクルを支えます。
共創プロジェクトを継続拡大へ結び付ける設計は、製造業発の大企業がCS経営を体現する姿を示します。
（参考：日立製作所）

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日本電気株式会社（NEC）

日本電気株式会社はITサービス・通信インフラを中核に、産業DXを広く担う総合電機系企業です。
顧客企業のDXプロジェクトを継続価値に変換する運用では、CS機能の全社標準化が重要課題でした。
営業・SE・CSを連動させる設計は、BtoB事業部を多数持つ大企業がCSを全社展開する参考事例になります。

項目	具体例
課題	DXプロジェクトで顧客成果の継続創出とCS標準化が必要
施策	営業・SE・CS連携による顧客成果創出プロセス整備
成果	顧客DX案件の継続拡大と成果指標の可視化
特徴	SI事業発の全社型CS標準モデル

部門横断で顧客成果を追う運用は、全社一体でCSを進める大企業の運営指針になります。
営業・SE・CSを束ねる設計は、多事業部の大企業がCSを全社展開する際のヒントになります。
（参考：SalesZine）

富士通株式会社

富士通株式会社はITサービス・クラウドを中核に、グローバルDX事業へシフトを進める総合IT企業です。
サービス型ビジネスへの転換では、顧客ライフサイクル起点のCS機能と経営指標の連動設計が必須でした。
経営レベルでCS戦略を描く姿勢は、事業構造改革を進める大企業が参考にできる先行事例です。

項目	具体例
課題	サービス型事業への転換でCSを経営指標に連動する必要
施策	顧客ライフサイクル起点のCS戦略と経営指標の連動設計
成果	サービス型収益構造への転換推進と顧客継続利用の拡大
特徴	グローバルIT企業のサービス型CS経営モデル

CS戦略を経営指標と結び付ける設計は、事業構造を転換する大企業の長期戦略の支えです。
サービス型事業へのシフトにCSを組み込む姿勢は、ビジネスモデル変革期の大企業の参考モデルです。
（参考：富士通）

株式会社セールスフォース・ジャパン

株式会社セールスフォース・ジャパンはSalesforceプラットフォームを提供する外資系SaaS企業です。
国内のCS分野で概念普及を牽引してきた存在でもあります。
大手顧客のビジネス成果を継続的に支える運用では、CSM組織と横断支援ツールの整備が成果を左右しました。
Success PlanとCSMを連動させる運営は、CS運営を体系化したい大企業にとって学べる支柱となります。

項目	具体例
課題	大手顧客のビジネス成果を継続的に創出するCS運営が必要
施策	Success PlanとCSMによる定量支援と業界別プログラム整備
成果	顧客の継続利用と追加導入機会の継続創出
特徴	CS概念普及を牽引するグローバル型CS運営

業界別プログラムで顧客ごとの成果を設計する運用は、大企業型CS運営のお手本となる基盤です。
Success PlanとCSMの組み合わせは、CS運営を体系化する大企業に欠かせない支柱となります。
（参考：SalesZine）

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日本マイクロソフト株式会社

日本マイクロソフト株式会社は「Microsoft 365」「Azure」などを展開する外資系IT企業です。
大手法人顧客を広範に抱えています。
エンタープライズ顧客の活用定着とクラウド移行成功はCSが担う中核領域です。
Customer Success ManagerとFastTrackを組み合わせた運営体制を敷いています。
クラウドシフト期の大企業がCSを体現する参考例です。

項目	具体例
課題	クラウド移行と活用定着の両立を支えるCS運営が必要
施策	Customer Success Manager配置とFastTrack活用支援プログラム
成果	エンタープライズ顧客のクラウド活用定着と継続契約の拡大
特徴	外資系IT発のエンタープライズ型CS運営

大規模顧客の活用定着を仕組み化する運用は、外資系IT企業が築いたCSの基盤です。
プログラム型のエンタープライズ支援は、クラウドシフト期の大企業がCSを体現する設計です。
（参考：SalesZine）

アドビ株式会社

アドビ株式会社は顧客体験領域のSaaSを展開する外資系企業です。
主軸は「Adobe Experience Cloud」「Creative Cloud」の両ブランドに置いています。
サブスクモデルでは顧客の活用深化と追加導入の両立が継続売上を決めるため、CS機能の体系化が必要でした。
Customer Successと顧客成果プログラムを束ねる運営は、サブスク型事業を拡大する大企業に参考となる知見です。

項目	具体例
課題	サブスクモデルで顧客の活用深化と追加導入を両立する必要
施策	顧客成果プログラムとCustomer Successチームの体系整備
成果	既存顧客の継続契約と関連プロダクトの横展開拡大
特徴	外資系SaaS発のプログラム型顧客成果運営

顧客成果プログラムを定型化する運用は、サブスク型大企業のCS運営の基盤となります。
CSを経営施策と連動させる設計は、事業拡張期の大企業がCSを描くヒントになります。
（参考：コールセンタージャパン）

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花王株式会社

花王株式会社は日用品・化学品を軸に、生活者データを活用するDXを強化する大手消費財メーカーです。
ダイレクト事業では顧客接点の継続管理と体験改善を支えるCS機能が事業成長の鍵を握ります。
顧客データとブランド体験を統合するCS運営は、消費財大企業がDXに踏み出す際の好例となります。

項目	具体例
課題	ダイレクト事業で顧客接点の継続管理と体験改善が必要
施策	顧客データ統合によるCX運営とブランド横断施策の強化
成果	顧客ロイヤリティ向上とダイレクト事業の継続成長
特徴	消費財メーカー発の顧客データ統合型CS運営

顧客データを統合して体験改善へ還元する設計は、消費財大企業のCX推進の土台です。
生活者を軸にCSを推進する運用は、メーカー発のDX推進を象徴する動きとなります。
（参考：日経クロストレンド）

株式会社資生堂

株式会社資生堂は化粧品を中核に、デジタル・ビューティ領域でグローバル展開する大手消費財企業です。
ダイレクト事業では顧客ライフタイム価値を高めるCS機能とブランド横断の体験設計が重要でした。
顧客体験データを商品・接客に反映する取り組みは、グローバル大企業のCS運営の支柱を示します。

項目	具体例
課題	顧客ライフタイム価値向上とブランド横断のCX設計が必要
施策	デジタル接客とCRMデータ連携による顧客体験改善
成果	顧客ロイヤリティ向上と継続購買の拡大
特徴	グローバル消費財発のデジタル接客型CS運営

デジタル接客とCRMデータを束ねる運用は、ブランド大企業がCSを運営する強固な基盤です。
顧客体験を商品設計まで還元する設計は、消費財大企業のCS経営を底支えする支柱となります。
（参考：MarkeZine）

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パナソニックコネクト株式会社

パナソニックコネクト株式会社はサプライチェーン・現場DXを担うBtoBソリューション企業です。
現場DXでは顧客企業側の活用定着と業務変革成果をCSが主導する運用が成果を決めます。
CS責任者を軸に業種別ソリューションを運営する姿勢は、製造業発のDX企業が学べる体現例です。

項目	具体例
課題	現場DXで顧客企業の活用定着と業務変革成果の両立が必要
施策	業種別CSチームと顧客共創型ソリューション運営
成果	顧客企業の現場DX推進と継続契約の拡大
特徴	製造業発の現場DX型CS運営

業種別の専門CS運営は、現場DXを支える大企業のCS機能の核です。
顧客共創で業務変革成果をつくる運営は、製造業発の大企業がCSを体現する先行例です。
（参考：日経BP特集）

株式会社ファーストリテイリング

株式会社ファーストリテイリングは「ユニクロ」「GU」を中核に、グローバルSPAを展開するアパレル大企業です。
多店舗・多チャネル運営では、顧客体験の一貫性と改善サイクルを継続するCS機能が成長を支えます。
顧客の声を商品企画へ直結させるVOC運用は、消費財・小売の大企業が参考にできる成功モデルとなります。

項目	具体例
課題	多店舗・多チャネルで顧客体験の一貫性と改善継続が必要
施策	VOCを商品企画へ直結させる顧客対応・CS運営
成果	顧客ロイヤリティ向上と定番商品の改善精度向上
特徴	グローバルSPA発のVOC駆動型CS運営

VOCを商品改善に直結する運用は、小売大企業のCS運営を体現する柱です。
顧客の声を事業KPIに反映する設計は、消費財大企業のCSが機能した代表例となります。
（参考：ファーストリテイリング）

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株式会社良品計画

株式会社良品計画は「無印良品」を中核に、生活雑貨・食品・住空間までを手がける複合小売企業です。
会員制アプリ「MUJI passport」運営では、顧客体験と購買データを束ねるCS機能が継続成長を支えます。
アプリ起点で顧客接点を統合する設計は、オムニチャネル化を進める小売大企業にとって応用しやすい基盤です。

項目	具体例
課題	オムニチャネルで顧客接点と購買データの統合運用が必要
施策	MUJI passport活用による顧客データ統合とCX施策
成果	顧客ロイヤリティ向上とクロスチャネル利用の拡大
特徴	生活雑貨発のアプリ起点オムニチャネルCS運営

アプリ起点の顧客接点統合は、小売大企業のオムニチャネル運営の基盤です。
購買データとCX施策を連動させる設計は、生活雑貨を扱う大企業がCSを運営する支柱となります。
（参考：WingArc）

株式会社リクルート

株式会社リクルートは人材・販促・金融領域で複数のマッチング事業を展開する大企業グループです。
BtoBサービスでは掲載企業側の活用定着と長期継続を支えるCS機能が事業成果を左右します。
顧客企業の課題解決を伴走型で進めるCSは、事業部横断で顧客接点を持つ大企業に応用しやすい取り組みです。

項目	具体例
課題	掲載企業の活用定着と長期継続を支えるCS運営が必要
施策	事業別CSチームと伴走型コンサルティング運用
成果	顧客企業の活用深化と長期契約の拡大
特徴	マッチング事業群発の伴走型CS運営

事業別CSチームを束ねる運営は、多事業を抱える大企業のCS設計を体現します。
伴走型コンサルティングを組み込むCSは、事業ポートフォリオの広い大企業に通じる運営例です。
（参考：サクセスガコ）

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株式会社ベネッセコーポレーション

株式会社ベネッセコーポレーションは教育・生活事業を中核に、顧客の長期関与を追求する大企業です。
通信教育領域では会員の学習継続と体験向上を支えるCS機能が事業の生命線になります。
長期顧客を支える伴走型CS運営は、会員型ビジネスを営む大企業にとって貴重なヒントになります。

項目	具体例
課題	通信教育で学習継続と体験向上を継続的に支える必要
施策	会員データ活用による学習体験改善とCSサポート整備
成果	学習継続率と会員満足度の向上
特徴	会員型ビジネス発の長期伴走型CS運営

学習体験をデータで支える運用は、会員型事業を営む大企業のCS運営の基盤です。
長期顧客のLTVを高める設計は、サブスク型ビジネスを抱える大企業のヒントになります。
（参考：TMJ）

株式会社サイバーエージェント

株式会社サイバーエージェントはインターネット広告・メディア・ゲームを束ねる大手IT企業です。
広告事業では運用成果と顧客企業のROI向上を支えるCS機能が継続取引の決め手になります。
広告運用とCSを一体化する設計は、事業部別に顧客対応を行う大企業にとって参考にしやすい事例です。

項目	具体例
課題	広告事業で顧客ROI向上と継続取引の両立が必要
施策	広告運用とCSの一体化による運用品質の標準化
成果	顧客ROI向上と継続取引の拡大
特徴	ネット広告発の運用一体型CS運営

運用とCSを束ねる設計は、成果型事業を抱える大企業のCS運営を体現します。
顧客ROIを起点にCSを設計する発想は、広告・マーケティング領域の大企業の成功モデルです。
（参考：Datadog）

東日本旅客鉄道株式会社

東日本旅客鉄道株式会社は鉄道・生活サービスを広く手がける総合インフラ企業です。
非鉄道事業の拡大では、顧客データを活用した体験設計とCS機能の整備が成長余地を決めます。
鉄道会社が顧客データ活用でCSに踏み出す姿は、インフラ型大企業の事業多角化を支える支柱となります。

項目	具体例
課題	非鉄道事業で顧客データ活用と体験設計の強化が必要
施策	会員基盤と生活サービスを束ねる顧客データ活用運営
成果	会員ロイヤリティ向上と非鉄道事業の拡大
特徴	鉄道会社発の生活サービス統合型CS運営

会員基盤と生活サービスを統合する運営は、インフラ大企業のCS運営の基盤です。
顧客データで事業多角化を支える設計は、総合インフラ大企業のCS経営を支える柱です。
（参考：Web担当者フォーラム）

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全日本空輸株式会社

全日本空輸株式会社は航空旅客・物流を中核に、グローバルに事業展開する大手航空会社です。
顧客ロイヤリティと体験品質の継続向上では、会員基盤とデジタル接点を束ねるCS機能が事業成果を決めます。
マイレージ会員基盤とCSを束ねる運営は、会員事業を抱える大企業にとって体現例となります。

項目	具体例
課題	航空事業で顧客ロイヤリティと体験品質の継続向上が必要
施策	マイレージ基盤とデジタル接点を連携させた顧客体験整備
成果	顧客ロイヤリティ向上と会員行動データ活用の深化
特徴	航空会社発の会員基盤統合型CS運営

マイレージ基盤とデジタル接点を束ねる運用は、会員型大企業のCS運営を体現します。
顧客ロイヤリティを軸に体験品質を高める設計は、航空業の大企業がCSを運営する好例です。
（参考：Salesforce）

オイシックス・ラ・大地株式会社

オイシックス・ラ・大地株式会社は食品宅配を中核に、サブスク型食品サービスを展開する大企業です。
食のサブスク事業では会員の利用継続と献立支援を支えるCS機能が事業成長を決定づけます。
顧客体験と商品選定を一体運営する取り組みは、サブスク型大企業が参考にしやすい具体的なヒントになります。

項目	具体例
課題	食のサブスクで利用継続と献立支援の継続運営が必要
施策	会員データ活用による献立提案と顧客接点の最適化
成果	継続利用の向上と顧客単価の改善
特徴	食品宅配発のサブスク特化型CS運営

会員データを献立提案に活かす運用は、サブスク型大企業のCS運営の基盤です。
顧客体験と商品選定を束ねる設計は、宅配型事業の大企業にとって実践的なヒントになります。
（参考：MarkeZine）

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大企業がカスタマーサクセスを導入する3つの目的

サブスク収益を安定化して事業計画の精度を高める

大企業がCSを導入する第一の目的は、サブスクリプション収益を安定化して事業計画の精度を高めることです。
継続契約を前提としたビジネスモデルへ転換する企業では、収益予測の土台が変わります。
解約抑制と継続率維持が経営指標の中核に据えられる構図です。
この違いだけでも収益予測の立て方が変わるので、目的や組織設計のズレが生じてしまいやすくなります。
この土台を整えるうえで、CSが担う役割を紹介します。

・解約率を抑制して月次継続利用率（MRR）の変動を縮小する
・顧客活用データに基づくヘルススコアで先回り支援を設計する
・契約更新フェーズで継続意欲を可視化し経営指標に反映する
・既存顧客の利用状況を事業計画に織り込み予測精度を高める

継続率を高める運用が整うと、事業計画のぶれ幅が小さくなり投資判断が加速します。
サブスク収益の安定化は、長期視点の経営に踏み込む大企業の競争力を支える柱です。

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顧客LTVを最大化して既存顧客の事業貢献度を引き上げる

第二の目的は、既存顧客の生涯価値（LTV）を最大化し、事業貢献度を段階的に引き上げることです。
大企業では新規獲得と並行して既存顧客からの継続売上・追加導入を高める設計が成長戦略に欠かせません。
LTV最大化の施策として代表的な取り組みを示します。

・顧客規模別に「タッチモデル」を設計し支援リソースを最適化する
・アップセル・クロスセル機会をCSMが商談につなげる
・活用深化で契約更新時の価格・プラン交渉を有利に運ぶ
・既存顧客の事例共有による業界内紹介経由の新規商談創出

既存顧客の貢献度が事業KPIに占める比重を高めると、収益の質が改善します。
LTV最大化は、ストック型経営へ舵を切る大企業の重要指針です。

「既存顧客の成長」で新規獲得コストへの依存を下げる

第三の目的は、既存顧客の成長を駆動して新規獲得コストへの依存を下げることです。
大企業では広告費・営業人件費の肥大化が利益率を圧迫しやすく、獲得コスト依存型の成長は限界に近づいています。
既存顧客起点の成長を実現する具体策を列挙します。

・事例化とリファラルで商談獲得コストを下げる
・既存顧客の成功体験をマーケティング素材として活用する
・アップセル比率を上げて新規依存度を段階的に引き下げる
・継続契約型ビジネスへの収益構造転換を推進する

既存顧客の成長を成長エンジンに据えると、獲得コストの重みを下げられます。
顧客資産を経営に組み込む発想は、大企業の持続成長を支える基盤になります。

成功事例に共通する5つの要素

顧客の成果にコミットする「伴走型支援」を組み込む

成功している大企業の共通要素の1つ目は、顧客の成果にコミットする伴走型支援を組織的に組み込んでいる点です。
サービス提供で終わらず、自社製品を顧客が利益を生みだすための武器として仕立てあげるという顧客のビジネス成果に踏み込む運用は、長期的な継続率と追加導入機会を引き上げます。
伴走型支援の具体的な要素を解説します。

・CSMが顧客のKPIや活用目標を設計段階から共有する
・定例ミーティングで活用データと成果指標を並べて振り返る
・成果未達時に原因仮説を共有し改善プランを共同で描く
・成功体験を社内展開する「チャンピオンユーザー」育成を支援する

伴走型支援を仕組みとして組み込むと、顧客のロイヤリティが継続契約の基盤になります。
顧客の成果に責任を持つ姿勢は、大企業のCS運営を他社と差別化する起点です。

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顧客規模別に「タッチモデル」を設計する

共通要素の2つ目は、顧客規模と事業フェーズに応じてタッチモデルを使い分ける設計です。
大企業では数千〜数万社の顧客基盤を抱えるため、全顧客へ同一対応する運用は現実的ではありません。
タッチモデルの代表的な構成を挙げます。

・ハイタッチ（大口顧客向けのCSM専任対応）
・ロータッチ（中堅顧客向けのグループミーティング運営）
・テックタッチ（デジタル接点によるオンライン活用支援）
・コミュニティタッチ（ユーザー会やナレッジ共有を通じた横の学び）

顧客セグメントごとに支援モデルを切り替えると、CS投資の費用対効果が大きく改善します。
タッチモデルの使い分けは、拡張性と品質を両立する大企業CSの骨格となります。

「ヘルススコア」で顧客状態を定量化する

共通要素の3つ目は、顧客状態をヘルススコアで定量化し運用に反映する仕組みです。
感覚や属人的な判断では多数の顧客を網羅的に支援できないため、状態を数値化して可視化する運用が不可欠になります。
ヘルススコア設計の主な要素を整理しました。

・プロダクト活用度・契約関連・関係性の3軸を合成した指標設計
・セグメント別・業種別に閾値をチューニングし偏りを避ける
・スコア悪化時のアラートと対応プレイブックをCSMに展開する
・アップセル機会をスコア変化点から自動で抽出する

ヘルススコアを運用に組み込むと、CSMは優先度の高い顧客へ資源を集中できます。
定量化された顧客状態は、大企業CSのスケーラビリティを支える中核機能です。

「VOC」を製品開発と経営判断に反映する

共通要素の4つ目は、顧客の声（VOC）を製品開発と経営判断へ継続的に反映する運用です。
CSが顧客接点の最前線にあるほど、現場で得た課題感をプロダクトと事業戦略に還元できる仕組みが成果を決めます。
VOC運用の代表的な型を示します。

・CSMから集約したフィードバックを製品ロードマップへ定期反映する
・顧客の優先度投票で機能開発ロードマップを可視化する
・経営会議でVOCサマリーを定例報告し投資判断に活かす
・業界別に顧客の声を整理しセグメント戦略へ接続する

顧客起点で製品と戦略を磨き続ける仕組みは、事業成長の持続性を押し上げます。
VOC運用は、大企業が顧客中心思想を体現する具体的な仕掛けです。

組織横断で「CS責任」を共有する

共通要素の5つ目は、CSの責任を特定部署に閉じ込めず全社横断で共有している点です。
顧客成果は営業・プロダクト・マーケティング・サポートの連携で実現するため、CS責任の分断は成果を鈍らせます。
全社でCS責任を共有する仕組みを取り上げます。

・経営層がCS指標を全社KPIに位置づけ予算配分に反映する
・営業とCSが共通のパイプラインデータで連携し取りこぼしを防ぐ
・製品開発チームがCS起点のフィードバックを受け取り改善を回す
・経理・法務も顧客体験の観点から契約プロセスを見直す

CS責任を全社で共有する体制が整うと、組織の意思決定が顧客起点へ揃います。
横断責任の共有は、大企業CSを定着させる最大の推進力です。

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大企業のCS組織を3つのタイプから選ぶ

「事業部配置型」で現場連動を強化する

大企業のCS組織設計で最初に検討すべきは、事業部の中にCS機能を配置する「事業部配置型」です。
事業部別にCSMを配置して現場連動を強めるタイプで、顧客課題と事業KPIの接続が取りやすい特長があります。
事業部配置型の主な要素が以下の4点です。

・CSMが事業部の営業・プロダクト担当と同席でミーティング運営
・事業別KPIと連動した顧客成果指標をCSが運用
・各事業の顧客特性に合わせた支援プログラム整備
・事業責任者がCS投資の意思決定を持つ体制

事業部単位で最適化された運用は、顧客との距離が近く成果創出のスピードが速くなります。
事業部配置型は、多事業を持つ大企業が現場起点でCSを回したいときに選択肢となります。

「横串本部型」で全社標準化を進める

次に検討すべきは、全社横断のCS本部を設置してガバナンスを担う「横串本部型」です。
事業部の独自運用を尊重しながら、共通KPI・ツール・運用基準を整備して標準化を進める組織設計になります。
横串本部型の主な要素をまとめました。

・CS本部が全社の顧客データ基盤とツール選定を担う
・共通ヘルススコア・プレイブックを事業部へ展開
・CSM育成・評価制度を全社で統一運用
・経営層と定例で全社CS指標を共有

全社共通の運用基盤を整えることで、事業部間のナレッジ流通が円滑になります。
横串本部型は、事業部間の品質格差を抑えたい大企業に向く組織モデルです。

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「子会社／専門部隊型」で深い専門性を確保する

最後に検討すべきは、専門子会社や独立部隊にCS機能を切り出す「子会社／専門部隊型」です。
高い専門性と独立した意思決定を担保したい場合に選ばれ、コンサルティング型CSを展開する企業に多い組織形態です。
子会社・専門部隊型の主な要素を一覧化します。

・専門子会社または独立部門としてCS機能を切り出す
・コンサルティング型のフィー体系で事業運営
・複数事業・顧客企業を横断してCSナレッジを蓄積
・高度人材の採用・育成を独立組織として推進

独立運営により深い専門性と機動力を確保でき、他社顧客への展開余地も広がります。
子会社・専門部隊型は、CSを事業化する野心を持つ大企業に適した運営形態です。

事例から学ぶ5つの導入ステップ

STEP1 経営コミットメントを得る

導入ステップの最初は、経営層の強いコミットメントを取り付けることです。
CS導入は部署単発の施策では機能しないため、経営層の意思決定と投資判断を明文化する必要があります。
経営コミットメントを確保する具体手順を示します。

①現状の解約率・LTV・新規依存度を経営会議で可視化する
②CS導入による3年後の収益インパクトを試算する
③経営層が指名する責任者と予算規模を明記する
④全社発信で顧客中心思想を宣言する

経営がCSを戦略課題として公式化すると、部門横断の取り組みが加速します。
経営コミットメントの確立は、以降のすべての工程の土台です。

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STEP2 パイロット事業部を選定する

次のステップは、CS運用のパイロット先として事業部を1つ選定することです。
全社展開の前に成功事例を作ることで、現場の納得感と投資判断の根拠が揃います。
パイロット事業部選定の基準を列挙します。

①サブスク・継続型商材を持ち解約抑制の余地が大きい
②事業責任者がCS導入に前向きで協力体制を取れる
③対象顧客数・売上規模が中規模で成果が短期間で出やすい
④データ取得基盤が整っておりヘルススコア設計に移れる

条件を満たす事業部を選ぶと、短期間で成果を可視化でき全社展開の推進力になります。
パイロット事業部の成功は、全社展開の説得力を決定づける実験場です。

STEP3 ヘルススコアと「北極星指標」を設計する

次のステップはパイロット事業部での指標設計です。
ヘルススコアと北極星指標（North Star Metric）を同時に組み立てます。
顧客状態の可視化と、CS活動が目指す統一指標を定めて運用を始める工程です。
ヘルススコアと北極星指標の設計要素を挙げます。

①顧客活用度・契約満足度・関係性の3軸で合成スコアを設計
②セグメント別に閾値を調整し偏りを抑える
③北極星指標は事業KPIに直結する顧客成果指標を選ぶ
④CSM・営業が日常的に見るダッシュボードへ接続する

指標設計が整うと、CS活動の優先順位と成果評価が明確になります。
ヘルススコアと北極星指標は、データドリブンCSの出発点です。

STEP4 CSMチームを立ち上げる

次のステップは、ヘルススコアの運用と顧客伴走を担うCSMチームを組成することです。
専任担当の採用・育成と、日常運用プロセスの整備を並行して進める工程になります。
CSMチーム立ち上げの要点を整理しました。

①CSMの採用・異動で初期メンバー3〜5名を配置
②オンボーディング・定例運営・更新交渉のプレイブック整備
③ヘルススコア連動のアラート運用と対応フロー確立
④営業・プロダクトと連携する定例ミーティングの設計

運用プロセスがメンバーに浸透すると、属人化を避けながら品質を保てます。
CSMチームの立ち上げは、CS施策を日常運用に落とし込む工程です。

STEP5 全社展開とツール連携を進める

最後のステップは、パイロットの成果を踏まえて全社展開とツール連携を進めることです。
ヘルススコア設計とCSM運用を他事業部へ横展開し、CRM・MA・BIツールとの連携を深める工程になります。
全社展開の要点をまとめました。

①パイロット事業部の成果を経営会議で報告し横展開を決定
②CS Ops機能を新設しツール整備・運用標準化を主導
③CRM・MA・BIツールとデータ連携し全社の顧客ビューを統合
④評価制度と教育プログラムを全社CSM向けに再設計

全社連動が機能し始めると、顧客データが経営判断に活きる体制が整います。
ツール連携を含む全社展開は、CSを大企業全体の標準機能に引き上げる最終段階です。

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大企業CS導入でつまずく3つの懸念点と対処法

「縦割り組織」で顧客情報が分断する課題を解消する

大企業のCS導入で最初に直面する懸念点は、縦割り組織による顧客情報の分断です。
営業・マーケティング・サポートが別々のシステムで顧客データを持つ状態では、CSが横断的に顧客を支えられません。
結果として、CSは次の一手を正しく打つことが出来ずに形骸化してしまう恐れがあります。
縦割り解消の対処法を整理すると次のとおりです。

懸念点	対策
顧客情報が部署別システムに分散	全社CRM統合と顧客マスター整備
部署間のVOC共有が滞る	CS Ops主導の横串ミーティング設置
営業・CSの責任分担が曖昧	ファネル段階別のRACI整理と合意形成
経営層への報告が重複・乖離	全社共通のCSダッシュボード導入

顧客情報の統合とCS Opsの運用が整うと、縦割りによる非効率を構造的に抑えられます。
情報分断の解消は、大企業CSを本格稼働させる前提条件です。

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「短期売上KPI」とのコンフリクトを整理する

次に直面する懸念点は、短期売上KPIとCSのコンフリクトです。
四半期ごとの売上目標を追う営業組織では、長期の顧客成果を追うCSとの優先順位がぶつかりやすくなります。
この対立が起きないように、仕組みや制度から整えていく必要があります。
コンフリクト整理の対処法を解説します。

懸念点	対策
営業の短期受注KPIがCSの継続指標を圧迫	継続売上・更新率を全社KPIに組込
アップセル機会が営業主導で寸断	CSとの共同パイプライン運営
経営評価が新規偏重	既存顧客由来の収益比率を報告指標化
予算配分が短期施策に偏る	CS投資を3カ年ロードマップに明記

売上KPIと顧客成果指標を対等に扱う制度設計が、コンフリクトを減らします。
KPI設計の見直しは、CSを継続運用に乗せるための不可欠な土台です。

「CSM人材」の採用・育成を内製化する

最後の懸念点は、CSM人材の採用難と育成の遅れです。
CSM職の市場需要が高く、即戦力採用だけでは人員確保が追いつかない現実があります。
人材確保の対処法を整理すると次のとおりです。

懸念点	対策
CSM市場採用の難航	社内異動とリスキリングで内製化
育成カリキュラム不在	CS Opsがプレイブックと研修を整備
経験の属人化	ロール別スキルマップとOJT設計
評価制度の未整備	継続率・NPSに連動した評価制度導入

採用と育成を並行で走らせる体制が、CSM組織の持続的な拡大を支えます。
内製化を軸にした人材戦略は、CS組織を大企業規模に育てる最大の鍵です。

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カスタマーサクセス大企業有名企業でよくある3つの質問

カスタマーサクセスが人気の企業はどこか

CSが人気の企業はどこなのでしょうか。
答えは大きく2領域に集中しています。
1つはSaaSを中核事業に据えるIT企業、もう1つはダイレクト事業でLTV経営を推進する大手消費財・通信キャリアです。
人気企業に共通する要素を紹介します。

・SaaS型ビジネスで高い継続率を経営指標に掲げている
・CSMキャリアパスが整備されキャリア形成しやすい
・顧客成果を社内で定量評価する制度が整っている
・経営層がCSを戦略ポジションに位置づけている

条件が揃う企業ほど、CSが本格的な経営機能として根付いています。
人気企業の選定基準は、本記事で紹介した33社を軸に把握できます。

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カスタマーサクセスは「やめとけ」と言われる理由は何か

CSが「やめとけ」と言われる理由は何でしょうか。
答えは、役割定義が曖昧な職場で「何でも屋」化するリスクと、KPI設計が未成熟な企業での精神的負担に集約されます。
具体的には、以下のような背景が挙げられます。

・役割が営業・サポート・PMと重複し責任範囲が曖昧
・経営評価が売上KPIに偏りCS本来の成果が見えない
・顧客からのクレーム窓口として疲弊しやすい
・CSM育成カリキュラムが不在で成長実感が得づらい

逆に、役割定義と評価制度が整備された企業ではCSMは事業成果を生む戦略職になります。
能動的な価値提案へのシフトが可能となることにより、顧客の成功を通じて自社事業を効率的に成長させるという経営戦略に向けて活動できます。
志望企業を選ぶ際は、CS責任と評価制度の整備状況を必ず確認しましょう。

大企業でカスタマーサクセスの求人・キャリアを築くにはどうすればよいか

大企業でCSの求人・キャリアを築くにはどうすればよいのでしょうか。
答えは、SaaS・通信・消費財など業界を絞り、CS本部または事業部配置型のCSM求人に狙いを定めることです。
求人・キャリア形成の具体策を示します。

・BizReach・LinkedInでCSM求人を業界別に検索する
・事業部配置型か横串本部型かを面接で確認する
・自分の得意分野（データ分析・コンサル・営業）と役割の整合を見る
・将来的なCS Ops・CS戦略ポジションへの成長機会を確認する

キャリア設計と企業選定を掛け合わせると、大企業CSで成果を積める配属に近づけます。
求人情報の確認と組織タイプの見極めが、キャリア形成の第一歩となります。

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