インサイドセールスの架電数を増やす方法19選・伸びない5つの原因と1か月の進め方

本記事を読むと分かること

・架電数を増やす19の施策（リスト・架電時間・自動化）
・1日平均の調査データと伸びない5つの原因（35.7件・接続率・記録入力）
・1か月で増やす3つの段階と守るべきルール（測定・再勧誘・通話録音）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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インサイドセールスの架電数・1日あたりの平均

インサイドセールスの架電数・1日あたりの平均は？
結論、実態調査ベースの平均は約34〜36件/日です。一方で、現場のKPI目安としては平均値より高く、60件/日をベースラインに置く例もあります。

区分	1日あたり架電数	位置づけ	補足
実態調査ベース平均（2025）	34件	平均	2024年の26件から増加
実態調査ベース平均（2023）	35.7件	平均	インサイドセールス従事者149名調査
現場KPIのベースライン	60件	目安	多くの現場での最低基準として紹介
SDRの現実的ライン	40〜60件	目安	反響型・スピード重視寄り
BDRの現実的ライン	20〜40件	目安	事前調査が重い新規開拓型
高生産性層の例	80〜100件	上位例	効率化された運用で到達する水準

KPI設計で合わせて見ると便利な補助指標もあります。
2023年調査では、平均35.7件の架電に対して見込み客本人と話せるのは約29.5%、つまり約10.5件/日でした。
また、BtoBの日中架電の通電率目安は20〜40%とされています。
架電数だけでなく、接続率・商談化率とセットで見るほうが実務では使いやすいです。

インサイドセールスの架電数を増やす方法19選

架電数を増やす打ち手は、リスト・時間・仕組み・体制の4方向に分かれます。
人を増やさずに件数を伸ばすなら、この4方向を順番に埋める設計が有効です。
公開調査では、インサイドセールス担当者の1日平均架電数は34件と報告されています。
（参考：PR TIMES）
本記事では、現場ですぐ着手できる19の施策を4つのカテゴリに分けて並べます。

＜リストとターゲットで増やす5施策＞

施策①：架電先を前日に確定する

朝の30分をリスト探しに使うのは損です。
翌日かける相手を前日の終業前に決めておけば、始業と同時に1件目の発信に入れます。
この準備の差は午前の通電数に毎日1件から2件の開きを生み、20営業日で20件以上に積み上がります。
かかる時間は前日の10分ほどです。
今日は誰にかけようかと迷っているうちに、午前が終わる担当者は少なくありません。

・かける相手の企業名と担当部署
・優先度をつけた並び順
・前回の接触内容と次に伝える一言
・つながらなかったときの再架電の時刻
・当日の目標件数と時間帯ごとの配分

前日に固め切ると朝の判断が不要になり、午前のコアタイムを丸ごと発信に充てられます。
リストが尽きるまでの速さは、つながらなかった相手の扱い方で決まります。

施策②：不通先の再利用を決める

つながらなかった相手は、リストから外さずに再架電の枠へ戻します。
不通は失敗ではなく、次の接点の材料です。
曜日と時間帯を変えれば接触できる余地は残り、不在という結果からは次にかける時刻の手がかりも得られます。
一度かけて不在だった先をそのまま放置していれば、リストは減る一方です。

不通の状態	次の扱い	再架電の目安
呼び出しても応答なし	同じ週の別の時間帯へ回す	2日後の午前
受付で担当者が不在	戻り時間を聞いて予約する	当日中か翌営業日
担当者が会議中	秘書経由で時間を押さえる	翌日の同じ時刻
担当者が離席しがち	メールと組み合わせる	1週間後
3回続けて不通	別部署の窓口へ切り替える	1か月後

不通先の扱いが決まっていれば新規リストの消費が緩み、補充の頻度も下がります。
同じリストに複数人が触れるなら、次の論点は担当の割り振り方です。

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施策③：リストを担当別に割る

同じ企業に2人が別々にかける事故は、1件ごとのリストの持ち主を決めていない組織で必ず起きます。
割り方の軸は業種でも規模でも構わず、必要なのは1件ごとに誰が追うのかが一意に決まる状態です。
先に電話をかけられていた、と後から気づくやり取りは現場の士気を削ります。
分け方は、自社の商材に合わせて4つから選びます。

・業種で割る：担当が業界の言葉に慣れる
・企業規模で割る：話す相手の役職がそろう
・地域で割る：訪問や展示会の情報を活かせる
・流入経路で割る：初回に触れる話題が固定される

担当を固定すると2回目以降は前回の続きから入れるため、1件の通話が短くなります。
割り振りの前に、そもそも同じ企業が二重に登録されていないかを確かめます。

施策④：重複と誤番号を先に消す

リストの掃除は、架電数を増やす作業のなかで最も費用がかからない打ち手です。
使えない番号に1件2分を使えば、1日20件の空振りだけで合計40分の稼働が失われる計算です。
番号が違う、部署が変わったという電話は、かけた側の努力とは無関係に起きます。
原因はリストの側です。
重複した企業と使われていない番号は、発信を始める前にまとめて消します。

不良データ	見分け方	処理の仕方
同一企業の重複	会社名と電話番号の一致で照合	接触履歴が新しい方を残す
使われていない番号	発信後すぐアナウンスに変わる	公式サイトで代表番号を取り直す
部署異動で不達	前任者宛で取り次ぎが止まる	部署名だけを更新して残す
移転後の旧番号	法人名は同じで住所が違う	移転先の代表番号に差し替える
事業停止・廃業	官報や公式サイトで告知	リストから完全に外す

掃除を済ませたリストは1件あたりの通電率が上がり、同じ時間で接触数が伸びます。
使える番号だけが残ったら、次に決めるのはかける順番です。

施策⑤：かける順番を先に決める

かける順番は、リストの上から機械的に進めるのではなく、確度の高い順に並べ替えます。
資料請求から3日以内の相手と、半年前に名刺交換しただけの相手では、応答率が大きく違います。
上から順にかける進め方では、確度の高い相手が午後まで残ったままです。
先に温度の高い相手を消化しておけば、午前のうちに商談化の目が出ます。
午後に回るのは温度の低い先ですが、そのころには話し方が整った状態です。
たとえば、資料請求の当日、問い合わせ後3日以内、展示会の名刺、購入リストの順に並べます。
この作業にかかるのは1日5分ですが、同じ件数でも商談につながる比率は別物です。
順番が決まったら、次に見直すのは消化する時間帯そのものです。

＜時間の使い方で増やす5施策＞

施策⑥：通電しやすい時間に寄せる

架電がつながりやすい時間帯を、正確に把握できているでしょうか？
通電率は時間帯によって大きく変わるため、感覚ではなく実績で判断します。
同じ100件をかけても、発信する時刻を実績の高い時間帯へ寄せるだけで、接触できる数は伸びます。
午前中に集中したいと思いながら、実際は一日中まばらにかけている現場が大半です。

時間帯	相手の状況	向いている用件
9時〜10時	朝礼とメール確認で席を外しがち	受付での在席確認
10時〜11時30分	自席で作業していることが多い	初回の接触と提案
12時〜13時	昼休憩で不在	発信を止めて記録の入力
13時〜15時	会議が入りやすい	折り返しの依頼
16時〜17時30分	会議明けで席に戻る	再架電と日程の調整

通電しやすい2時間を特定できれば、そこへ発信を寄せるだけで接触数が積み上がります。
狙いどころが決まっても、その枠が会議や事務で埋まっていては意味がありません。

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施策⑦：架電の時間をまとめて確保する

よくあるのは、発信のあいだに別の作業が挟まる進め方です。
発信は細切れにせず、90分から120分の固まりでカレンダーに入れます。
1件かけるたびに別件へ移る形だと、切り替えのつど集中を戻す時間がかかり、実働はさらに削られます。
気づけば今日は10件しかかけていない、という日が生まれるのはこのためです。

・カレンダーに架電の予定として先に登録する
・チャットの通知を切り、折り返しは枠の外で受ける
・枠内は結果を一言メモにとどめ、清書は後に回す
・1枠あたりの目標件数を決めて終わりを見えるようにする
・週の初めに5日分の枠をまとめて押さえる

まとまった時間を先に押さえると他の予定がそこを避けて入るため、件数が安定します。
その時間を守る最大の障害になるのが、日中に入ってくる社内の会議です。

施策⑧：会議を架電時間の外に置く

社内会議は、通電率の高い時間帯を避けて朝と夕方に寄せます。
会議の時刻は動かせます。
相手が席にいる10時台に定例会議を置くのは、最も通じやすい枠を自分で捨てる運用です。
定例だからと疑わずに続けている会議は、たいてい1つや2つ残っています。
会議の開始を9時に前倒しするか、17時以降に下げるだけで、コアタイムが丸ごと空きます。
30分の定例を週3回動かせば、月あたり6時間ぶんの発信枠が戻る計算です。
会議そのものを減らす合意が難しくても、時刻の移動なら社内で通しやすくなります。
会議の位置をずらすだけで、人を増やさずに確保できる発信時間が生まれます。
時間が空いたぶんを発信に残すには、資料送付のような付随作業の置き場所も決め直しが必要です。

施策⑨：資料送付を後工程に回す

通話が終わるたびに資料の作成へ移る運用は、発信の手が止まる典型です。
通話中に約束した資料は、その場で送らず発信枠の後にまとめて処理します。
1件送るたびに5分止まると、10件で50分、つまり発信20件ぶんの時間がそのまま失われます。
送信はすぐに送付しなくても問題ない作業です。
今のうちに送っておこう、と手を止めた瞬間から発信は止まります。

通話後の作業	通話直後にやる範囲	後工程に回す範囲
資料の送付	宛先と資料名をメモする	本文の作成と添付・送信
議事の記録	結果を1行で残す	詳細の清書とタグ付け
社内への共有	商談化した件だけ即共有	日次のまとめ報告
次回アポの登録	日時だけ押さえる	招待状と資料の準備
追加の調査	調べる項目を書き出す	実際の情報収集

通話直後の作業を1行のメモに絞ると、次の発信までの間隔が数十秒まで縮まります。
間隔を詰めても、1件の通話そのものが長ければ件数は伸び悩みます。

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施策⑩：見切りの基準を先に決める

1件にかける時間の上限を決めておくと、通話の長さが件数を圧迫しなくなります。
粘る相手は、あらかじめ選んでおくべき対象です。
見込みの薄い相手に10分かけるより、次の3件へ順にかけたほうが、商談になる確率は上がります。
断られた理由をどうしても聞きたくなりますが、その1件に固執すると全体が止まります。

・受付で2回断られたら、その日は切り上げる
・担当者の不在が3回続いたら、メールに切り替える
・予算も時期も未定と明言されたら、半年後の再架電に回す
・興味はあるが決裁権がない場合は、紹介先を聞いて終える
・通話が5分を超えたら、次回の日程を決めて一度切る

基準を書いて共有すると切り上げの判断が個人の感覚から外れ、件数のばらつきが減ります。
時間の使い方を整えたら、次は発信そのものにかかる手間を機械に渡します。

＜仕組みと道具で増やす5施策＞

施策⑪：発信の操作を自動化する

1件の発信に、どれだけの操作時間をかけているでしょうか？
番号を目で追って手入力する運用は、1件あたり20秒から30秒を消費し、その分だけ発信が減ります。
手入力をやめ、顧客管理画面から直接かける仕組みに置き換えます。
電話をかける時間より、番号を探す時間のほうが長い日さえあるのが実情です。
その積み重ねが1日30分に達します。

自動化の対象	使う仕組み	効果の出方
番号の入力	顧客管理画面からのクリック発信	1件あたりの操作が数秒で済む
発信先の呼び出し	登録順に自動で表示する機能	探す時間そのものが不要になる
不在時の切り替え	不在と判断した時点で次の番号へ	待ち時間の判断を人がしない
通話の録音	発信と同時に自動で記録	操作忘れと聞き直しが減る
発信結果の分類	ボタン1つで結果を選択	入力項目を選ぶだけで完了する

操作を数秒に縮めると、同じ稼働時間のまま発信回数が増え、通電の母数が広がります。
発信を自動化しても、話した内容を手で書き写していては時間が戻りません。

施策⑫：履歴の入力を自動で残す

通話の記録は、担当者が打ち込むのではなく、システム側で自動的に残す設計にします。
発信日時も通話時間も相手先も、もともと電話システム側が自動で記録している情報です。
1日の終わりにまとめて入力し、そのまま残業に入る担当者は多くいます。

・発信の日時と通話の長さ
・つながったか、不在だったかの結果
・通話の録音データと文字起こし
・何回目の接触にあたるかの回数
・次回の架電予定として登録した日時

自動記録に切り替えると担当者が手で残すのは会話の要点だけになり、入力が30秒で終わります。
入力が軽くなった次に効いてくるのは、通話後に送るメールの用意の仕方です。

施策⑬：定型メールを用意する

同じような文面をそのつど書き起こしている現場が大半です。
通話後に送るメールは、場面ごとの型を先に作って選ぶだけにします。
1通5分の作成を1日8通で行えば40分、月にすればおよそ14時間が文章づくりに消える計算です。
文面の中身は、実際ほとんど変わりません。

場面	件名の型	本文に必ず入れる要素
資料請求への初回返信	ご請求資料の送付（会社名）	資料の要点3行と面談の候補日
担当者が不在だった後	ご連絡の御礼と資料のご送付	電話した用件と折り返し先
商談日程の確定後	打ち合わせ日程のご確認	日時・所要時間・参加者・接続先
検討が保留になった先	半年後のご状況伺い	前回の論点と新しい事例
展示会で名刺交換した後	展示会でのご挨拶の御礼	会場での会話内容と次の提案

型を用意しておくとメール作成が1通1分に縮み、その差がそのまま発信の時間に回ります。
メールの型が固まったら、次はかけた電話が相手にどう見えているかを確かめます。

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施策⑭：発信元を代表番号にそろえる

発信に使う番号は、担当者ごとにばらつかせず、会社の代表番号に統一します。
非通知や見慣れない携帯番号からの着信は、出る前に警戒されます。
知らない番号には出ないという行動は、担当者自身にも日常的です。
代表番号で発信していれば、相手が番号を検索したときに自社の公式サイトが表示されます。
折り返しの電話も、代表番号なら受付が取り次げます。
番号は名刺と同じ役割です。
なお、拠点のない地域の市外局番を表示する手法はお勧めしません。
電気通信番号の使用ルールは総務省が定めており、番号は本来の設置場所と結びついた仕組みです。
（参考：総務省）
発信元をそろえるだけで着信を無視される回数が減り、同じ発信数でも通電が増えます。
それでも一度で出ない相手は残るため、不在だったときの動き方を先に決めておきます。

施策⑮：不在時の手順を決める

担当者が不在だったときの動きを、その場で考えずに済むよう手順にします。
迷う時間こそが件数を削る原因です。
戻り時間を聞くのか、メールを送るのか、翌日にかけ直すのかを毎回その場で考えていると発信が止まります。
不在です、と言われた瞬間に言葉が出てこないと、その1件だけで数分が流れます。

①受付に担当者の戻り時間を聞き、その場でメモする
②戻り時間がわかれば、その時刻を再架電の予定として登録する
③わからなければ、代表宛のメールで用件と連絡先を送る
④3回続けて不在なら、別部署の窓口か紹介経由に切り替える

手順を固定すると不在の1件が数十秒で終わり、次の発信までの間が空きません。
個人の動きが整ったら、組織として何を手放すかという話に移ります。

＜体制と運用で増やす4施策＞

施策⑯：架電以外の業務を手放す

本来の仕事は電話なのに、雑務で一日が終わる感覚は珍しくありません。
リストの作成や提案資料の作りこみに半日を使っていれば、その日の発信量は物理的に半減する計算です。
インサイドセールスが抱えている周辺業務を洗い出し、他部署や外部に移します。
発信以外は全て候補です。

周辺業務	移す先	移し方
リストの作成と整備	外部の代行かマーケティング部門	抽出条件を渡して定期納品にする
提案資料の作成	フィールドセールス	共通のひな形に集約する
問い合わせの一次対応	カスタマーサポート	受付窓口を分けて振り分ける
数値の集計と報告	ツールの自動レポート	日次で自動配信に切り替える
名刺のデータ化	読み取りサービス	撮影するだけで登録を終える

周辺業務を1つ手放すごとに、1日あたり30分から1時間が発信に回せます。
空いたリソース分、発信量が増えて成果にも直結しやすくなります。
空いた時間を件数に変えるには、日々の進み具合を全員が見える形にします。

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施策⑰：日次で進捗を共有する

数字を見る機会が週末や月末に偏っている組織は多数派です。
架電数は、週末にまとめて振り返るのではなく、その日のうちに共有します。
月末になって未達が判明しても取り返す日数は残っておらず、新しい打ち手を試す余地もありません。
気づいたときには月の残りが1週間、という展開はよくある話です。

・その日の発信数と目標との差
・つながった件数と商談になった件数
・届かなかった場合に考えられる要因
・翌日に前倒しする件数
・リストの残数と補充の要否

日次で並べると、誰の件数が落ちたかではなく、どの日に何が起きたかが見えます。
見える形にしても件数が伸びない場合は、1人が抱える対象の広さを疑います。

施策⑱：担当する業種を絞り込む

1人が受け持つ業種を絞ると、下調べの時間が短くなり、発信できる件数が増えます。
製造業とSaaSと医療機関を同じ担当者が追う体制では、業界用語も課題も毎回入れ替わります。
かける前に相手の業界を調べ直す作業は、想像以上に時間を食う工程です。
業種を絞れば、前回の会話で得た情報が次の企業にもそのまま使えます。
よくある課題も決裁の流れも、同じ業界なら形が似通っています。
結果として1件あたりの準備時間が短くなり、同じ稼働でも発信数が伸びる仕組みです。
1業種に集中するほど会話の具体性が増すため、商談化の比率にも表れます。
担当範囲が決まったら、最後に見直すのは目標の置き方そのものです。

施策⑲：目標を日割りに置き直す

月間の目標件数は、稼働日で割って1日単位の数字に置き直します。
月の数字は動きません。
月800件という目標は大きく見えますが、20営業日で割れば1日40件、1時間あたり8件です。
月末が近づいてから慌てて件数を詰め込む進め方では、質のほうが先に落ちます。

粒度	置き方	使いどころ
月間	商談数から逆算した総発信数	目標の設定と要員の計画
週間	月間を4で割り祝日で調整	リストの補充量の判断
日次	週間を稼働日数で割る	当日の進み具合の確認
半日	日次を午前と午後で分ける	午後の巻き返しの判断
1時間	日次を発信枠の時間数で割る	発信ペースの体感的な管理

日割りに落とすと遅れが当日中に見え、翌日の配分で吸収できる範囲に収まります。
19の施策のどれから着手するかは、自社の現在地を数字で把握してから決めます。

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インサイドセールスの架電数の1日平均を5つの調査データで見る

データ①：調査に出た1日平均の件数

インサイドセールスの架電数は、1日あたり何件が平均として公開されているのでしょうか。
最新の調査では、1日平均34件という値が報告されています。
（参考：PR TIMES）
答えたのは202名です。
いずれもインサイドセールスを主たる業務とする担当者で、集計は2024年12月から2025年1月にかけて行われました。
自社の数字だけを見て多い少ないと判断すると、比較の土台がずれます。

・回答者：インサイドセールスを主たる業務とする会社員202名
・1日の平均架電数：34件
・1件あたりの平均追客回数：5.1回
・部門の平均人数：7.0名
・回答者の平均社会人経験年数：9.5年

同じ34件でも、7名の部門と2名の部門では1人にかかる負担が違います。
この34件が高いのか低いのかは、過去の調査値と並べたときに見えてきます。

データ②：3年間の平均値の推移

同じ調査主体が3年続けて公表した値を並べると、平均は右肩上がりでも右肩下がりでもなく上下しています。
2023年に出た1日平均は35.7件でした。
（参考：PR TIMES）
翌2024年の調査では28件まで下がり、その次の2025年には34件へ戻っています。
（参考：PR TIMES）
回答者数も149名から248名、202名と入れ替わり、母集団は年ごとに別の集団です。

発表年	調査名	回答者数	1日の平均架電数
2023年4月	インサイドセールス白書2023	149名	35.7件
2024年3月	インサイドセールス白書2024	248名	28件
2025年2月	インサイドセールス白書2025	202名	34件

3年で7件以上の開きがあるため、公開値は目標ではなく参照点として扱います。
同じ発信数でも、相手につながる割合が変われば成果は別物になります。

データ③：実際に担当者と話せた割合

相手本人と話せるのは3割前後です。
2023年の調査では29.5%と公表されています。
（参考：PR TIMES）
翌2024年の調査では22%まで下がっており、発信数の8割近くは相手本人に届いていません。
（参考：PR TIMES）
架電数を2倍にしても、つながらなければ会話の回数は増えません。
接続率を掛け合わせると、1日の実際の会話量が見えてきます。

・見込み客本人と話せた割合：29.5%（2023年の調査）
・1日あたりの接続件数：10.5件（2023年の調査）
・架電の接続率：22%（2024年の調査）
・1日あたりの接続件数：約6件（2024年の調査）
・架電数に対する商談の獲得率：7.3%（2023年の調査）

1日34件かけても、実際に担当者と話せるのは10件前後で、残りは不在や受付止まりになります。
ただし、こうした数字がどの業種にも当てはまるとは限りません。

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データ④：区分別の公開値の有無

業種別や体制別の架電数を探しても、比べられる公開値は見当たりません。
公開されている調査は、インサイドセールス全体の平均が中心です。
反響に対応するSDRと新規開拓を担うBDRの違いや、商材の単価による差までは出ていません。
自社と近い条件の平均を探して時間を使うより、社内の実績を基準に置くほうが確実です。
先月の自部門の平均、先週のメンバー別の平均という内部の数字なら、条件をそろえて比較できます。
比較の相手は外ではなく社内です。
外部の平均は方向を確かめる材料にとどめ、判断の軸は自社の推移に置きます。
外部の平均を探す時間をやめれば、その分をそのまま発信に回せます。
社内の数字を基準にする出発点が、1人あたりを出す計算式です。

データ⑤：1人あたりを出す計算式

自社の1人あたりの架電数は、月次の実績から手計算で出せます。
必要なのは月間の発信件数と稼働人数、稼働日数の3つで、いずれも電話システムの月次レポートに載っている数字です。
専用のツールは要りません。
毎月同じ定義で出し続けると、施策を打つ前と後の差がそのまま見えてきます。

指標	計算式	見方
1人1日あたりの架電数	月間の発信件数÷稼働人数÷稼働日数	公開値の34件と並べる
接続率	担当者と話せた件数÷発信件数	公開値の22%から29.5%と並べる
発信に使える時間	就業時間−（会議＋記録＋資料作成）	時間の奪われ先を探す
1件あたりの所要時間	発信に使える時間÷1日の架電数	短縮の余地を見る
商談の獲得率	商談になった件数÷発信件数	公開値の7.3%と並べる

計算式そのものより、定義を変えずに出し続けることのほうが結果を左右します。
自社の位置が数字で出たら、次に向き合うのは件数が伸びない原因です。

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インサイドセールスの架電数が伸びない5つの原因

原因①：リストが不足している

架電数が頭打ちになる原因の多くは、かける先の在庫切れにあります。
1日40件を目標にしても、手元のリストが30件分しかなければその日の上限は30件です。
補充の仕組みがないまま消化が続き、気づいた時には残りが数件という状態になります。
担当者は架電先を探す作業に時間を回し、1件あたり数分の遅れが1日で1時間近くに積み上がります。
兆候が出るのは前日の夕方。
在庫切れが近づいた部門には、共通する症状があります。

・同じ企業に短い間隔で複数回かかる
・午後の早い時間に架電先が尽きる
・不通が続いた先だけが手元に残る
・条件に合わない業種まで対象に入る

リスト不足は件数の問題に見えて、実際は補充と配分の設計不足です。
補充が回っているのに件数が伸びないなら、時間の使い方を疑います。

原因②：架電以外の業務が多い

1日のうち、実際に電話をかけている時間はどれくらいでしょうか。
公開調査では、1日の架電28件に対してメール送信が22件と報告され、行動量は合計50件です。
（参考：PR TIMES）
電話が占めるのは、担当者の行動のおよそ半分にとどまります。
架電の時間が足りないのではなく、別の作業に押し出されている状態です。
内訳は部門によって幅があります。
業務ごとに時間を書き出すと、行き先が数字で見えます。

架電以外の業務	1日に奪われる時間の目安
メールの作成と送信	60分から90分
通話内容の記録と入力	40分から60分
社内の会議と情報共有	30分から60分
資料の作成と送付	20分から40分
リストの整備と重複の確認	20分から30分

1つの業務に手を入れるだけで、1日あたり数十分の架電時間が生まれます。
なかでも毎日必ず発生する作業として、通話後の記録が残ります。

原因③：記録の入力に時間を取る

通話が終わったあとの入力作業には、1件あたり2分から3分かかります。
40件かければ、記録だけで1日80分から120分の消耗です。
入力が重くなる理由は、入力欄そのものの作りにあります。
自由記述の欄が多い画面では毎回文章の書き方を考える必要があり、1件ごとの入力が長引く構造です。
原因は担当者の手際ではありません。
現場で時間を奪う要因は、おおむね4つに絞られます。

・結果の区分が自由記述になっている
・電話システムと顧客管理システム（CRM）に同じ内容を二重で入力する
・後回しにしてまとめて入力し、記憶を戻す時間が要る
・入力必須の項目が商談用の細かさで作られている

記録は残す価値がある一方で、粒度を上げるほど発信の時間を削ります。
同じように架電の枠を削るのが、時間帯を選ばずに入る会議です。

原因④：会議が通電の時間に入る

会議の時刻は、架電の成果を左右する設定項目です。
通電しやすい時間帯に定例が入ると、その日の上限は会議の前に決まります。
午前10時から11時台に1時間の会議が入るだけで、その日に使える発信の枠は2割ほど削られます。
同時に途切れるのが集中です。
会議の前後には、発信を再開するまでに数分の空白が生まれます。
移す先は、相手の都合と通電の山を並べて決めます。

会議	今の時間帯	移す先
部門の朝会	始業直後の9時台	前日の終業前か9時前
案件の進捗共有	午前10時台	昼休み明けの13時台
商談の同席と振り返り	午前11時台	16時以降
全社の定例	週の前半の午前	週の後半の午後

会議を減らさずに時間帯を動かすだけで、発信の枠は取り戻せます。
それでも件数が伸びない場合、次に疑うのは1件あたりの重さです。

原因⑤：担当する範囲が広すぎる

担当する業種や地域が広いほど、1件あたりの準備時間は長くなります。
相手が変わるたびに、話す内容と想定する課題を組み立て直すためです。
製造業の次にIT企業へかけると、業界用語も競合の名前も入れ替わります。
前提を作り直す数分が1日に20回重なると、本来なら発信に回せた時間が1時間近く目減りする計算です。
範囲を絞ると、同じ話し方と同じ資料を何件でも流用できます。
準備が軽くなれば、同じ時間で発信できる件数も自然と増える理屈です。
対象を狭めることは、諦めることではありません。
その範囲の中で当たりが見つかれば、そこから横に広げられます。
更に対象を絞り件数を増やしていくことにより切り返しの力も自然とついていきます。
範囲の広さは能力の問題ではなく、1件あたりの負荷を左右する設計です。
原因が見えたら、次は何を架電数として数えるかを決めます。

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インサイドセールスの架電数を数える3つの定義

定義①：発信した回数で数える

架電数とは、そもそも何を数えた数字なのでしょうか。
最も広い定義は、電話システムで発信ボタンを押した回数です。
相手が出たかどうかを問わないため、3つの定義のなかで件数が一番大きく出ます。
社内で「今日は40件かけた」と報告するときの40件も、たいていはこの数え方に当てはまります。
ぶれやすいのは集計の単位。
同じ相手にかけ直した回数を1件と見るか複数と見るかで、日次の合計は増減します。

・同じ企業に日を変えてかけ直した場合は2件と数える
・同じ日に不在で2回かけたときを1件と見るか2件と見るか
・受付から担当部署へ転送された通話をどこで区切るか
・折り返しの着信を架電数に含めるかどうか

発信回数は活動量の把握に向く一方、成果との距離は3つの定義のなかで最も遠くなります。
量の外側を測るなら、次はつながった数を分けて数えます。

定義②：つながった数で数える

2つ目の数え方は、相手が電話に出た件数だけを拾う方法です。
発信回数から不在と留守番電話を除いた数字で、接続数とも呼ばれます。
公開調査では1日の架電28件に対して接続率22%と報告され、実際につながるのは約6件でした。
（参考：PR TIMES）
別の年の調査では接続率29.5%という数字も出ています。
つまり発信の数に対して、声が届くのは2割から3割にとどまります。
差を生むのは、かける時間帯とリストの鮮度です。
昼休みや会議中に集中してかければ、同じ100件でも接続数は落ちます。
接続数を追いかける利点は、時間帯とリストの質が数字に直接あらわれる点です。
発信回数だけを見ていると、つながらない時間に空振りを重ねても件数は増えます。
接続数を並べて初めて、どの時間にかけた1件が価値を持つかが見えてきます。
接続数は行動の量と質をつなぐ中間の指標です。
ただし電話に出たのが受付だった場合も、この数字には含まれます。

定義③：担当者と話せた数で数える

3つ目は、決裁に関わる担当者と実際に会話できた数を拾います。
受付での取り次ぎ拒否や、別部署への転送で終わった通話は含みません。
1日40件の発信で接続が10件、担当者と話せたのは3件という分布も普通です。
商談化の手前にある、最後の関門にあたります。
3つの定義のなかで最も小さく出るぶん、判定の基準を決めずにいると担当者ごとに数え方が割れます。

・相手の役職が対象の決裁ラインに入っている
・こちらの用件を最後まで聞いたうえで回答をもらった
・次回の連絡や資料送付など、次の工程が決まった
・折り返しの約束だけで終わった通話は含めない

3つの定義に優劣はなく、問題になるのは社内で複数の数え方が混在することです。
数え方が固まったら、次に取りかかるのは架電に使える時間の確保です。

インサイドセールスで架電の時間を捻出する3つの組み替え

組み替え①：定例会議の開始時刻を移す

会議を減らせない組織でも、開始の時刻を動かすだけで発信の枠は作れます。
通電しやすい10時台と16時台を空けるため、定例の会議は始業直後か夕方以降へ寄せます。
移動の対象になるのは、参加者の予定を大きく崩さない社内向けの会議です。
会議の数を減らす合意は取りにくくても、開始時刻の変更なら反対は出にくく、その週のうちに動かせます。
必要なのは調整の一言だけです。

会議の種類	移す先の時間帯	生まれる架電時間
朝会と進捗の共有	始業直後の9時台前半	10時台に30分
定例のチーム会議	17時以降	16時台に60分
商談の同行報告	昼休憩明けの13時台	11時台に30分
案件のすり合わせ	発信枠が終わる16時前	午前に45分
研修と勉強会	週1回の夕方に集約	平日3日で90分

移した先の時間帯はもともと通電率が低いため、会議で失う接触の機会そのものが小さくなります。
会議の位置が決まったら、次は通話のたびに発生する記録の作業をまとめます。

組み替え②：記録の作業をまとめる

通話ごとに記録を書き切る運用は、1日の発信数を最も静かに削る習慣です。
記録は通話の直後に1行だけ残し、清書は発信枠が終わったあとにまとめて片づけます。
記録そのものは1件あたり3分の作業。
それでも20件を重ねれば、記録だけで60分が消えます。
入力の総量は変わらないまま、切り替えの回数だけが減ります。

・通話の直後に残すのは、結果と次のアクションの1行だけ
・清書は90分の発信枠が終わった直後に10分でまとめて処理する
・午前と午後の2回に分け、翌日へ持ち越さない
・商談になった案件だけは、その場で詳細まで書き切る
・週次の振り返り用のメモは、金曜の夕方に1回だけ作る

まとめて処理すると1件あたりの記録時間が短くなり、通話を切ってから次の番号を押すまでの間が詰まります。
手元の作業を寄せたら、残るのは社内のやり取りに取られる時間です。

組み替え③：社内連携を非同期にする

社内の情報共有を口頭の打ち合わせから文字のやり取りに移すと、発信の中断が減ります。
フィールドセールス（訪問して商談を進める担当）への引き継ぎは、会議ではなく共有シートで済ませます。
拘束が長くなるのは、相手の予定に自分の時間を合わせる必要があるからです。
会議は15分でも前後で30分を奪います。
非同期に置き換えれば、発信の合間に確認して返すだけで連携が回ります。

今の連携方法	非同期に置き換える手段	空く時間の目安
商談の引き継ぎ会議	引き継ぎシートの項目を埋める	週60分
上長への口頭報告	日次の自動レポートを共有する	日15分
マーケティングとの定例	案件メモへのコメントで往復する	週30分
疑問点の口頭確認	チャットで1往復に収める	日20分
商談後のすり合わせ	録音の要点を貼って確認を求める	日10分

空く時間の幅は組織の規模で変わりますが、発信が中断される回数は確実に下がります。
時間を作る手当てが済んだら、増やした架電を何で測るのかを決めます。

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インサイドセールスの架電数を増やした後に見る3つの指標

指標①：1人あたりの日次架電数

架電数を人ごとに並べるときは、割る分母をそろえないと比較が成り立ちません。
1人あたりの日次架電数は、期間の発信件数を稼働した人数と日数で割って出します。
注意を向ける先は、件数そのものより計算のルールです。
半日で切り上げた日や研修中の新人を同じ1人として数えると、平均は実態を下回り打ち手を誤ります。

・分子は期間内の発信件数、分母は稼働した人数と日数の掛け算
・半日の稼働は0.5人日として数え、終日の稼働と混ぜない
・入社3か月以内の新人は分けて集計する
・休暇と研修にあてた日は稼働日数から外す
・部門をまたぐ異動があった月は、在籍した日数で按分する

分母をそろえた日次架電数は、人の入れ替わりがあっても前の月と比べられます。
発信の量を測る土台ができたら、次は成果に近い指標へ目を移します。

指標②：商談になった件数と率

架電数が増えても、商談の件数が同じなら打ち手は失敗しています。
見るべきは商談へ進んだ件数と、発信に対する商談化率の2つです。
件数だけを追うと、リストを増やして数字が伸びたのか、話し方が良くなったのかを切り分けられません。
率だけを追えば、母数を絞って見かけを整える動きが生まれます。
2つを並べて初めて見える差は下記の通りです。

指標	計算式	見るときの注意
商談へ進んだ件数	期間内に商談化した数	リストの量が増えた月は伸びやすい
商談化率	商談数÷発信数	母数を絞ると簡単に上がる
接続からの商談化率	商談数÷接続数	話し方の変化があらわれやすい
1商談あたりの発信数	発信数÷商談数	少ないほど効率が高い
前の月との比較	今月の商談数÷前月の商談数	営業日数の差を先に調整する

商談化率は月の途中で判断せず、発信が一巡する期間をまとめて見ます。
商談の数が見えたら、最後に確認するのはその商談の中身です。

指標③：有効商談になった割合

商談の数がそろっても、中身が伴わなければ受注にはつながりません。
有効商談は、次の工程へ進む条件を満たした商談だけを数えた指標です。
条件を決めずに数えると、担当者ごとに基準が割れます。
ばらつきの正体は、判断の物差しを言葉にしていないことです。
決裁者が同席したか、予算の話ができたかを人によって別々に判断すると、率そのものが比べられなくなります。

・決裁に関わる人が同席している
・予算の枠か、確保の見通しを確認できている
・導入を検討する時期を相手が口にしている
・次回の打ち合わせの日程が決まっている
・自社のサービスで解決できる課題を特定できている

有効商談の割合を並べると、架電数を増やした月に質が落ちたかどうかを判定できます。
指標が決まっても、増やす目的があいまいなままでは判断が揺れます。

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インサイドセールスの架電数を増やす前に決める3つの判断軸

判断軸①：増やす目的をそろえる

架電数を増やす目的は、部門によって中身が違います。
施策を選ぶ前に、部門として狙う成果を1つに決めます。
増やす目的は、商談・検証・育成の3通りです。
商談数を今すぐ積み上げたいのか、リストの反応を確かめたいのかで、優先する施策は変わります。
新人の経験を厚くしたい場合は、つながりやすい時間帯をあえて新人に割り当てる判断もあります。
商談数が目的なら、最初に手を打つのはリストの精度と時間の確保です。
反応の確認が目的なら、件数よりも業種や役職の幅を広げる設計が効きます。
幅の設計は、それ自体が仮説の検証です。
目的を1つに絞れば、19の施策から選ぶ順番はおのずと決まります。
その上で固めておきたいのが、増やした先で守る質の基準です。

判断軸②：質の基準を先に決める

件数を増やす前に、下がってはいけない基準を決めておきます。
質の基準を後から作ると、件数を追った担当者だけが責められます。
守れる基準は先に置いたものだけです。
通話の長さや相手の役職といった項目を数値で決めておけば、件数が伸びた月でも中身の変化を追えます。

質の項目	基準の決め方
会話が成立した時間	過去3か月の平均から下限を置く
話した相手の役職	決裁に関わる層の割合で下限を置く
商談になった案件の規模	前の期の平均受注額を目安にする
引き渡した後の商談実施率	直近の実績から下限を置く
断られた理由の記録率	全件記録を前提に例外だけ決める

この下限は四半期ごとに見直し、実態に合わなければ入れ替えます。
基準がそろったら、最後に決めるのは取り組みを区切る期間です。

判断軸③：取り組む期間を区切る

期限のない改善は、いつのまにか日々の業務へ埋もれます。
架電数を増やす取り組みは、終わりの日を決めてから始めます。
終わりの日は、成果を確かめるための節目です。
1か月とするか四半期とするかによって、見える指標も途中で入れられる修正の回数も変わります。

・1か月で区切る場合は、時間の使い方の変化だけを測る
・四半期で区切る場合は、商談になった率と受注までを含めて測る
・リストを1周する期間で区切ると、リストの質の差を判定できる
・繁忙期をまたぐ場合は、月ごとの営業日数を先にそろえる
・区切りの日には、続ける施策と止める施策を必ず選ぶ

期間の区切りがあれば、成果が出なかったときに施策を止める判断ができます。
判断の軸が固まれば、次に確認したいのは増やしても成果が出ない落とし穴です。

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インサイドセールスの架電数を増やしても成果が出ない5つの落とし穴

落とし穴①：ターゲットがずれている

件数を増やしても商談が増えないのは、なぜでしょうか。
原因の多くは、かける相手の選び方にあります。
業種と規模の条件は、実際に受注できた企業の姿に合わせ直します。
気づきにくいのは、ずれが数字に出るまで時間がかかるからです。
接続率は落ちていないのに商談化率だけが下がっている場合は、話し方ではなく相手の選び方を疑います。

ずれの兆候	確認の仕方
接続はするが商談にならない	直近1か月の商談化率を業種別に出す
断り文句が「今は不要」に偏る	断られた理由を分類して比率を見る
話が担当者止まりで進まない	会話した相手の役職を集計する
商談になっても受注に至らない	受注した企業の規模と業種を並べる
特定の業種だけ数字が良い	良い業種の条件を抽出条件に足す

兆候ごとに確認する数字を決めておけば、ターゲットのずれに気付くまでの時間が短くなります。
相手が合っていても、渡した後の基準が緩ければ商談は積み上がりません。

落とし穴②：引き渡しの基準が緩い

引き渡しの線引きが曖昧だと、件数は増えても受注は動きません。
代わりに残るのは、戻される案件の数です。
商談として渡す条件を先に文書へ落とし、獲得数だけで判断しません。
フィールドセールスが訪問した先で条件を満たしていないとわかれば、その時間はそのまま損失になります。

・訪問した先で予算の話が一度も出ない
・決裁に関わる人と会えないまま次回が決まらない
・商談として報告した数と実施した数の差が毎月開く
・フィールドセールスから差し戻される件数が増える
・受注率が下がり、件数を増やした効果が見えなくなる

線引きが1つに定まれば、差し戻しの往復そのものが減ります。
基準を満たした商談でも、一度で決まらない相手は残ります。

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落とし穴③：二回目以降の追客がない

断られた相手に二度と架電しない運用は、機会を自分から捨てています。
先に挙げた調査では、受注までの追客が平均で5.1回と報告されています。
（参考：PR TIMES）
初回の断りは、追客のなかの通過点です。
初回で断られた先をそのまま除外リストへ移すと、5回目までに届くはずの相手を毎回失い続けます。

追客をやめる理由	代わりに置く運用
断られた記録が残っていない	断りの理由と時期を必須の入力項目にする
次にかける時期が決まらない	理由ごとに再架電までの月数を決める
担当が変わって引き継がれない	再架電の予定をリスト側に持たせる
二回目に話す内容が用意できない	前回の理由に対応した切り口を先に作る
何度もかけるのが気まずい	断りの強さを3段階で記録して分ける

再架電の時期を理由ごとに決めておくと、同じリストから追加の商談が生まれます。
追客を仕組みにしても、評価が件数だけなら担当者は初回に戻ります。

落とし穴④：件数だけで評価している

件数だけを評価に使うと、担当者の行動もそこに最適化されます。
起きているのは、置いた指標どおりの合理的な反応です。
評価の設計を見直し、行動の質を測る項目を1つ加えます。
決裁者が出るまで粘る通話より、すぐ切れる通話を重ねたほうが数字が伸びる仕組みでは、質は必ず落ちます。

・つながりやすい小規模な企業ばかりを選ぶ
・決裁者につながる前に切って次の番号にかける
・断られそうな相手を後回しにして月末まで残す
・記録を簡略にして件数の入力だけを優先する
・商談になりそうな会話を短く切り上げてしまう

件数と有効商談の割合を同じ重さで評価すれば、粘る通話に価値が戻ります。
評価をそろえても、成果が見えるまでには時間がかかります。

落とし穴⑤：短期で判断してしまう

取り組みを2週間で判断すると、ほとんどの施策は失敗に見えます。
原因は施策ではなく時期の設定です。
見極める時期は、商材の検討期間を足したうえで先に決めます。
検討期間が3か月の商材で1か月後に受注が増えていないと判断すれば、効いていた施策まで止めます。

判断する時期	見るべき指標
1週間後	1人あたりの日次架電数と発信枠の実時間
1か月後	接続率と商談へ進んだ件数
3か月後	有効商談の割合と商談の実施率
6か月後	受注件数と1商談あたりの発信数
1年後	部門全体の受注額と1人あたりの生産性

時期ごとに見る指標を分けておけば、早い段階でも施策の生死を判断できます。
落とし穴を避けられたら、次に整理したいのは担当する役割ごとの違いです。

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インサイドセールスの架電数をSDRとBDRで分ける3つの違い

違い①：対象リードの出どころ

架電数の目安は、どちらの区分を担うかで前提が変わります。
違いの起点はリストの出どころです。
SDRは問い合わせや資料請求に反応した相手へ、BDRは接点のない企業へかけます。
反響のあった相手は自社を認知しているぶん短時間で本題に入れますが、接点のない相手では名乗りから始まります。

・SDRが扱うのは、資料請求や問い合わせで自社に接触した企業
・展示会やセミナーに参加した企業もSDRの対象に入る
・BDRが扱うのは、こちらから条件を決めて選んだ未接触の企業
・BDRのリストは業種や規模の条件から自社で作る
・どちらの対象にも入らないのが、取引の実績がある既存の顧客

区分を混ぜて1つの目標件数を置くと、BDRの担当者だけが未達を抱えます。
件数の前提が違えば、1社にかける回数の設計も変わります。

違い②：1社にかける回数の差

区分を設けても接触回数が同じままでは、分担の効果が出ません。
BDRは1社を追いかけ、SDRは反応のあった相手を順に処理します。
1社に向ける回数の重みが正反対です。
区分別の1日あたりの件数を公開した調査は見当たらないため、ここでは現場で見られる傾向として整理します。

区分	1社あたりの接触回数	1日の件数の傾向
SDR	反応の熱があるうちに1〜3回	件数は多くなりやすい
BDR	部署を変えながら複数回	件数は絞られやすい
SDRの再架電	期間を空けて2回目まで	通常の発信枠に含める
BDRの再アプローチ	半年単位で繰り返す	1日の件数には表れにくい
どちらも共通	断りの理由で回数を変える	記録の有無で差が出る

1社あたりの回数に上限を置けば、件数の多い少ないで担当者を比べずに済みます。
回数の設計が分かれるぶん、追いかける指標も同じにはできません。

違い③：追いかける指標の置き方

同じ架電数という指標で両方を評価すると、片方が必ず不利になります。
SDRは反応への速さ、BDRは狙った企業へ届いたかで測ります。
測るべき対象そのものが最初から別です。
BDRが3か月かけて1社の決裁者にたどり着いた場合、その1件は数十件の発信より価値を持ちます。

・SDRは問い合わせから初回の接触までにかかった時間を見る
・SDRは反応のあった件数に対する商談化率を見る
・BDRは狙った企業リストへの到達率を見る
・BDRは決裁に関わる人と会話できた件数を見る
・どちらも共通で、有効商談の割合を並べて確認する

区分ごとに指標を切り替えておけば、件数の差がそのまま評価の差になりません。
指標を分けたうえで、日々の件数を落とさない運用に話を移します。

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インサイドセールスの架電数を維持する3つの運用

運用①：日別の実績を並べて見る

増やした件数は、放っておけば1か月で元の水準に戻ります。
週末にまとめて確認しても遅れは取り戻せません。
維持に必要なのは、日別の実績を同じ場所に並べて見る習慣です。
月末の集計だけに頼っていると、遅れに気づいた時点で挽回に使える営業日はほとんど残っていません。

見る単位	並べる項目	気づけること
日別	発信数と接続数と商談数	当日の遅れと巻き返しの余地
曜日別	曜日ごとの接続率	通電しやすい曜日の偏り
時間帯別	1時間ごとの発信数	発信枠が崩れている時間
担当者別	1人あたりの日次架電数	手が止まっている担当者
リスト別	リストごとの接続率	使い切ったリストの見極め

毎朝1分の確認を挟むだけで、月末を待たずに立て直せます。
遅れが見えたら、次に必要なのは届かなかった理由の切り分けです。

運用②：届かなかった要因を分ける

件数が届かなかった日を、忙しかったの一言で片づけないようにします。
未達の理由を分類しておくと、翌日に打てる手が具体的になります。
同じ未達でも、原因の中身はまったく別です。
リストが尽きて届かなかった日と、会議で時間が消えて届かなかった日では、翌日に取る対応が違います。

・リストが尽きた：補充の依頼が間に合っていない
・時間が取れなかった：会議や記録に発信枠を削られた
・つながらなかった：時間帯か番号の質に原因がある
・通話が長引いた：1件あたりの会話時間が伸びている
・手が止まった：断りが続いて発信の間隔が空いた

要因を5つに分けておけば、日報の一行から翌日の対応が決まります。
要因の偏りが見えたら、翌週のリストの配り方を変えます。

運用③：翌週のリスト配分を直す

同じリストを同じ配分で配り続けると、接続率は週ごとに落ちます。
翌週の配分を決めるのは、今週の結果です。
反応が良かった業種の比率を上げるだけでなく、接続率が落ちたリストは量を減らして休ませます。
配分を固定したままでは、リストの消耗に気づけません。

今週の結果	翌週のリスト配分の直し方
特定の業種だけ接続率が高い	その業種の比率を1割上げる
接続率が週の後半で落ちた	同じリストの連続した使用を止める
商談化率は高いが件数が少ない	同じ条件のリストを追加で補充する
断りの理由が時期に偏った	次の四半期まで対象を寝かせる
新しいリストの反応が読めない	全体の2割に抑えて試験的に配る

週単位で配分を直すと、リストの消耗を1週間分の遅れで止められます。
配分を直し続けるには、配るリストそのものが尽きない状態が要ります。

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インサイドセールスで架電先リストを切らさない3つの補充源

補充源①：過去の問い合わせの履歴

リストが減ると、まず買い足すことから考える現場は少なくありません。
過去に問い合わせて商談に至らなかった企業は、最も手前にある補充源です。
一度は自社を調べた企業なので、名乗った時点で話を聞いてもらえる確率が接点のない企業より高くなります。
新規の購入はその後で足ります。

・半年以上前に資料請求だけで終わった企業
・商談まで進んだものの失注した企業
・セミナーに申し込んで参加しなかった企業
・見積もりを出したまま返答が止まっている企業
・担当者が退職して連絡の途切れた企業

履歴を条件で絞り込むだけなら、補充にかかる費用はゼロで済みます。
社内を探し終えたら、次に手が届くのは対面で集めた接点です。

補充源②：展示会で集めた名刺の鮮度

名刺は受け取った日から、1日ごとに商談化の見込みが下がります。
時間が経つほど記憶は薄れます。
交換した名刺は、集めた直後の1週間が最も反応の取れる期間です。
同じ名刺でも、翌週にかけた場合と3か月後にかけた場合では、相手が覚えているかどうかが変わります。

補充源	得られる件数の目安	鮮度
自社開催のセミナー	1回で数十件	開催の直後が最も高い
展示会での名刺交換	1回で数百件	1週間を過ぎると落ちる
共催のウェビナー	1回で数十件	相手企業の温度に幅がある
業界団体の名簿	まとまった件数	更新の頻度に左右される
既存顧客からの紹介	少数	期間が空いても落ちにくい

鮮度の管理を怠ると、費用をかけて集めた名刺が一度も使われずに終わります。
件数の幅は開催の規模で動くため、社内でまかないきれない分は外部から補います。

補充源③：購入リストは経路を確かめる

外部から購入するリストは、量を確保できる代わりに確認の工程が増えます。
取得の経路を説明できないリストは、件数が多くても使いません。
見るべきは件数より入手の経緯です。
本人の同意を得ずに集められた情報が混ざっていれば、発信した側が説明を求められる立場になります。

・情報をどこから集めたのかを販売元に確認する
・最終の更新日と更新の頻度を契約の前に確かめる
・同じリストを何社に販売しているかを聞いておく
・小さい単位で購入し、接続率を測ってから追加する
・自社で作ったリストと重複した企業を先に除く

購入したリストは接続率を測ってから量を増やすと、無駄な費用を抑えられます。
補充の道筋がそろっても、増やし方を誤れば別の問題が起きます。

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インサイドセールスの架電数を増やすときに守る3つのルール

ルール①：表示する発信元の番号の扱い

発信する電話番号は、自由に選んでよいものではありません。
相手にとっては名乗りの一部です。
表示する番号は、自社が正規に利用している番号にそろえます。
電気通信番号の使用には制度上のルールがあり、拠点のない地域の市外局番を表示する運用は勧められません。
（参考：総務省）

発信元番号の扱い	考え方
代表番号に統一する	相手が検索して企業を確認できる
部門ごとの直通番号を使う	折り返しの受け先を明確にできる
携帯の番号から発信する	相手が不審に感じやすく推奨しない
番号を通知せずに発信する	応答率が下がるため使わない
拠点のない地域の市外局番	番号の割り当ての考え方に反する

番号をそろえるだけで、折り返しの電話が受けられる窓口に集まります。
番号の扱いを決めたら、次に整えるのは断られた記録の残し方です。

ルール②：断りの記録と再架電の時期

一度断られた相手に何度もかけると、企業の評判が落ちます。
断られた事実と理由を記録し、再度かけてよい時期まで一緒に残します。
守るべきなのは、目先の件数より企業の信頼です。
電話勧誘販売では、再勧誘が特定商取引法の第17条で禁じられています。
ただし営業のために締結する取引は、第26条で適用除外とされています。
（参考：消費者庁）
対象外であっても、断られた先へかけ続けるのは避けるべき運用です。

・断られた日付と、そのときの担当者の名前
・断りの理由（時期が早い／他社を導入済み／予算がない）
・二度とかけないでほしいと明確に言われたかどうか
・次に連絡してよい時期を相手が示したかどうか
・記録をリストのどの項目に残すかの決まり

記録の項目が統一されていれば、担当者が代わっても同じ基準で判断でき、再架電の事故を防げます。
記録の扱いが整ったら、最後に確認したいのは通話を残すときの伝え方です。

ルール③：通話録音の事前の告知

録音してよいかどうかより、迷うのは相手への切り出し方です。
法律が求めているのは利用目的の通知や公表であり、録音を伝える義務ではありません。
（参考：個人情報保護委員会）
義務の有無と実際の運用は別の話です。
義務がないからといって黙って録音すると、あとから相手に知られたときの説明に手間がかかります。

項目	法令上の義務	実務上の運用
録音していること	伝える義務はない	冒頭で一言伝える
利用目的	通知または公表が必要	自社サイトに記載する
録音データの保管	安全に管理する	保存の期間を決めて消す
社内での共有の範囲	目的の範囲内で扱う	閲覧できる人を限る
相手からの削除の求め	内容により対応する	窓口と手順を決めておく

録音の運用を統一しておくと、通話の内容を教育や改善にも使えます。
守るべき線が引けたら、次に考えるのは人の配置をどう組むかです。v

インサイドセールスの架電数を増やす3つの体制パターン

パターン①：分業型で発信に専念する

架電の件数を伸ばしやすいのは、役割を分けた体制です。
分業型は、リストの作成と発信と商談を別の担当が受け持つ形です。
担当者は発信だけに集中できます。
1人が発信に専念できるぶん件数は伸びますが、引き継ぎの回数が増えるため情報の抜けが起きやすくなります。

・発信を担当する人が3名以上いる
・リストを作る担当か、作る仕組みが別にある
・商談を受け持つフィールドセールスが社内にいる
・引き継ぐ内容の項目が決まっている
・記録を残す場所が全員で共通になっている

条件がそろわないまま役割だけ分けると、引き継ぎの手間で件数が落ちます。
人数が足りない組織では、1人が最後まで受け持つ形も選択肢になります。

パターン②：一気通貫で一人が回す

少人数の部門では、分けないほうが速く回る場面があります。
一気通貫型は、リストの作成から商談までを1人で完結させる進め方です。
引き継ぎそのものが発生しません。
相手の反応を自分で確かめながら次の動きを決められるため、少ない件数でも商談の率が上がります。

体制	向く企業	架電数への影響
一気通貫型	担当が2〜3名の少人数	1人あたりの件数は伸びにくい
分業型	発信の担当が3名以上	件数は伸びやすい
一部だけ分業	リスト作成のみ切り出す	発信の時間を確保できる
商材別に分ける	扱う商材が複数ある	商材ごとの精度が上がる
顧客の規模で分ける	大手と中小の両方を狙う	大手側の件数は絞られる

体制を選ぶ基準は人数と商材の数であり、件数の多さだけでは決められません。
社内の人数で足りない場合は、外部を組み合わせる形が残ります。

パターン③：代行に発信の一部を任せる

自社の人員だけで件数を確保できないときは、外部を併用します。
発信の全部を任せる必要はありません。
代行の併用は、発信の一部を外に出して社内の時間を空ける形です。
新規の開拓だけを代行に回し、反応のあった相手への対応は社内に残す分け方なら、商談の質を保てます。

・自社の担当者を増やす余裕が当面ない
・発信の件数が目標に対して3割以上足りない
・トークの内容を渡せる形で言語化できている
・商談になった後を受け持つ担当が社内にいる
・代行の成果を測る指標を先に決めてある

併用を決める前に社内で言語化を済ませておくと、代行の立ち上がりが早くなります。
体制の形が決まれば、次に必要なのは1か月で件数を動かす進め方です。

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インサイドセールスの架電数を1か月で増やす3つの段階

段階①：現状の実数を測る最初の週

1か月で増やすなら、最初の1週間は何から手をつけるべきでしょうか。
答えは、増やす前に現在の実数を測ることです。
最初の1週間は件数を動かさず、いまの発信数と時間の使い方だけを記録します。
基準がなければ効果も判断できません。
測るのは発信数と発信にあてた時間、そして接続率の3つです。
この週に目標を上げてしまうと、変化が施策によるものか一時的な頑張りによるものか判別できなくなります。
記録は担当者ごとに日別で残し、平均だけでなく最も少ない日と多い日も控えます。
曜日ごとの差を含めて実態が見えるのは、5営業日そろってからです。
測った数字が、そのまま翌週以降の比較の基準になります。
現在地がわかったら、次の1週間で手をつけるのは時間の使い方です。

段階②：時間の使い方を直す週

2週目に取り組むのは、発信にあてる時間を実際に取り戻す作業です。
数え方は1週目と同じで、変えるのは時間の配置です。
会議と記録と資料の送付を、発信の時間帯の外へ動かします。
この週も目標の件数は上げないまま、時間の組み替えだけで発信数がどこまで動くかを確かめます。

①朝と夕方の会議を、発信の時間帯の外へ移す
②通話の記録は、発信のかたまりが終わってからまとめて書く
③資料の送付は、その日の発信を終えてから一括で行う
④1週間の発信数を、1週目と同じ方法でもう一度測る

同じ人数と同じリストのままでも、時間の組み替えだけで発信数は動きます。
時間が空いた状態で3週目に入れば、仕組みを足す効果がはっきり出ます。

段階③：仕組みを入れて広げる週

3週目からは、新しい段取りを1つずつ差し込む作業に移ります。
大がかりな導入は不要です。
入れる仕組みは1週間で効果が出るものに絞り、翌週へ引き継げる形で残します。
4週目の検証に時間を割くためには、3週目のうちに仕組みが動く状態まで整えておく必要があります。

入れる仕組み	週内の効果	次週への引き継ぎ
リストの並べ替え	接続しやすい順に発信できる	並べ方の条件を残す
記録の入力項目の削減	1件あたりの操作が短くなる	削った項目を全員に周知する
つながる時間帯の再配分	接続率が数日で上がる	曜日別の結果を表に残す
断り理由の分類の統一	記録の書き方がそろう	分類ごとの件数を集計する
再架電の時期の設定	追客の予定が自動で立つ	翌月の発信量に反映する

4週目には1週目の数字と並べ、増えた分がどの仕組みによるかを確認します。
社内だけで足りない部分は、外部の力を借りて埋める方法もあります。

インサイドセールスの架電数を外部の力で増やす3つの選択肢

選択肢①：架電業務の代行を使う

代行は、丸ごと預ける形が前提ではありません。
使うかどうかの判断は、任せる範囲を決めるところから始まります。
外に出すのは新規への発信、社内に残すのは商談の対応です。
外と中の線が引けていれば、社内の担当者は商談の準備と実施にそのまま時間を回せるようになります。

・任せる範囲：接点のない企業への初回の発信
・任せる範囲：不在だった相手への再発信
・任せる範囲：リストの精度を測るための試験的な発信
・社内に残す範囲：反応のあった相手との2回目以降の会話
・社内に残す範囲：商談の日程調整と、社内への引き継ぎ

初回の発信だけを外に出す形なら、自社に会話の記録が残り続けます。
発信そのものではなく、かける相手を用意する工程を任せる方法もあります。

選択肢②：リスト作成を委託する

発信は自社で続けたい場合、外に出せるのはリストを作る工程です。
手が止まる原因の多くは調べ物です。
委託するのは企業の抽出と番号の調査までに絞ります。
企業名と電話番号だけでなく、担当部署や従業員の規模まで整えた状態で受け取れば、発信の準備はほぼ不要になります。

委託範囲	自社の手間の減り方	確認すべき点
企業の抽出のみ	条件に合う企業を探さずに済む	抽出した条件の中身
電話番号の調査まで	番号を調べる時間がなくなる	番号を確認した方法
部署と役職の特定まで	取り次ぎの依頼が短くなる	情報を取得した経路
既存顧客との重複の除去	重複の確認作業が消える	渡す顧客データの扱い
定期的な更新まで	補充の依頼が不要になる	更新の頻度と件数

委託の範囲を広げるほど費用は上がるため、発信数への効果と見比べて決めます。
リスト作成を外に出しても件数が届かないなら、次に検討するのは人の追加です。

選択肢③：人材を期間限定で足す

人を増やす判断は、期間を区切れば取り消しが利きます。
最初から即戦力を期待する前提は禁物です。
期間限定で人を足すときは、立ち上がりにかかる時間を先に見込みます。
入ったその日から件数を出せる人は少なく、商材の理解と断りへの対応に2週間前後はかかります。

・契約の期間が3か月未満だと、教える時間のほうが長くなる
・教える担当が既存のメンバーから抜けるぶん、一時的に件数が落ちる
・記録の書き方を教えないと、後から使えないデータが増える
・期間の終了後に、リストと記録を誰が引き継ぐかを決めておく
・成果を測る指標を、既存のメンバーとまったく同じにしない

立ち上がりの2週間を織り込んだ計画なら、期間限定でも件数に貢献します。
ここまでの内容で残りやすい疑問を、最後にまとめて整理します。

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インサイドセールスの架電数に関するよくある質問

架電数とは何を数えた数字？

架電数という言葉は、発信・接続・会話の3つの意味で使われます。
基準が割れると比較できません。
どれを使うかより、社内で1つに固定することが重要です。
発信した回数を数えるか、相手と話せた回数を数えるかで、同じ活動でも数字は2倍以上変わります。
外部の調査と見比べる場合の基準は、発信の回数です。
社内の評価に使うなら、接続した数を併せて見ると実態に近づきます。
定義を1つに決めた時点から、月ごとの比較が意味を持ちます。
数え方が固まったあとに出てくるのが、どこまで伸ばせるのかという疑問です。

増やした架電数はどこまで伸びる？

無限に伸びるわけではなく、リストの量と1件あたりの時間が上限を作ります。
公開されている調査では、1日に81件以上かけると答えた人が4%存在します。
（参考：PR TIMES）
現実的かどうかは、組織ごとに別の話です。
81件を目標に置く前に、その水準が自社のリスト量と商材で成立するかを確かめる必要があります。

・1日に用意できるリストの件数
・1件あたりの通話にかかる平均の時間
・記録の入力に必要な操作の時間
・つながりやすい時間帯の長さ
・商材の説明に最低限かかる時間

他社の数字は参考にとどめ、この5つを掛け合わせた値が自社の水準です。
件数の話が片づくと、最後に残るのは質への不安です。

架電数を増やすと商談の質は落ちる？

架電数を増やすと商談の質が落ちるかは、測り方で答えが変わります。
件数と一緒に有効商談の割合を追えば、質を保ったまま増やせます。
落ちるのは片方だけ追ったときです。
件数だけを評価に置くと、つながりやすい相手ばかりが優先され、商談の中身は確実に薄くなります。
判定の土台になるのは、増やす前の月の有効商談の割合です。
質を守りながら件数を増やすなら、指標は2つ同時に置きます。
自社に合う進め方が判断しづらい場合は、営業の現場を知る相手に相談する方法があります。

インサイドセールスの架電数でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

「架電数を増やしたいのに、人を増やす余裕はない」と悩んでいませんか？
打ち手は思いつくものの、どれから着手すべきか決めきれません。
そうした迷いは、多くの部門に共通する課題です。
インサイドセールスの1日あたりの架電数は、調査では30件前後で推移しています。
件数を増やす方法は数多くありますが、自社に合う組み合わせを見極めるのは簡単ではありません。
営業代行をうたう会社は多いものの、現場の運用まで踏み込める会社はわずかです。
だからこそ、比較する前に、現場目線で使えるパートナーを見極める必要があります。
弊社スタジアムが提供するのは、営業の戦略設計から現場での実行までの一貫した支援です。
IT・Web領域に精通した専任担当が、1商材にフルコミットする体制で支援します。
立ち上げの速さと成果にこだわる部門には、特に適した進め方です。

架電数が目標に届かず、打ち手を探しているインサイドセールスの責任者の方へ。
部門の立ち上げや新規開拓の強化に向けた手段として、まずは一度、無料で相談してみませんか？
※具体的にサービス導入を検討していない方もお気軽に。

“現場を熟知した営業のプロ”に軽く壁打ちするだけでも、ヒントはきっと見つかるはずです。
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