テレアポの1日100件は妥当か・13項目で診断・架電数の目安を7手順で算出する

テレアポの1日100件が自社にとって妥当かを、13項目で診断します。

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本記事を読むと分かること

・1日100件に必要な時間と5つの前提条件（テレアポ／1日100件／稼働時間）
・自社の架電数目安を7手順で算出する方法（架電数目安／逆算／アポ率）
・公開データとの比較と法律上の3つの制約（平均架電数／接続率／特定商取引法）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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テレアポの1日100件という架電数目安が妥当か13項目で診断する

公開データを見ると、1日100件は平均よりかなり多い水準です。
インサイドセールス担当者の架電数は、1日平均34〜35.7件と報告されています。
1日100件以上かける人は全体の8%にとどまります。
平均のおよそ3倍にあたる数字です。
参考：PR TIMES
ただし、平均だけを根拠に自社の100件を否定するのは早計です。
架電に使える時間も、1件あたりの通話時間も、リストの状態も会社ごとに大きく違います。
そこで本記事では、自社の100件が妥当かどうかを13項目で診断します。
時間と体制で5項目、通過率で4項目、目標との関係で4項目という並びです。

＜時間と体制で見る5項目＞

診断①：稼働時間は何時間あるか

1日のうち、電話に使える時間は何時間ありますか？
診断の出発点は、架電に充てられる正味の稼働時間を数えることです。
法定労働時間は1日8時間ですが、朝礼や会議の時間を差し引くと、実際に架電へ回せるのは半分程度です。
（参考：厚生労働省）
気づけば午前が終わっていた、という担当者は少なくありません。

時間帯	主な用途	架電に使える時間
始業〜10時	朝礼・メール確認・準備	ほぼなし
10時〜12時	架電のコアタイム	約2時間
12時〜13時	昼休憩・相手も不在	なし
13時〜17時	架電と会議が混在	約3時間
17時〜終業	記録入力・翌日準備	30分程度

正味の稼働が5時間なら、100件は1時間あたり20件という計算になります。
時間の総量が見えたら、次に確かめるのは1件あたりの通話の長さです。

診断②：1件の通話は何分か

通話1件の長さは、架電数の上限を直接決める要素です。
3分で終わる電話と8分かかる電話とでは、同じ2時間の枠の中でかけられる件数が倍以上開きます。
自分の平均通話時間を把握しないまま、感覚で件数目標を受け入れている担当者は多くいます。
短ければよい、という話でもありません。

・つながらなかった電話：15〜30秒
・受付で断られた電話：30秒〜1分
・担当者と話せた電話：3〜8分
・アポにつながった電話：5〜10分

通話が長いほど1件の密度は上がるため、件数と質はどこかで反比例します。
通話時間の次に効いてくるのが、電話を切った後の記録作業です。

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診断③：記録の入力に何分使うか

架電のあとに残る入力作業は、1日の件数を静かに削る要因です。
1件2分の入力でも、100件分をまとめれば200分、つまり3時間以上が架電以外に消えます。
1日の3分の1に近い時間です。
架電より入力に時間を取られている、という声は現場で目立ちます。

記録方法	1件あたりの入力時間	100件分の合計
紙のメモに手書き	約3分	300分（5時間）
表計算ソフトに手入力	約2分	200分（3時間20分）
SFA（営業活動を記録するシステム）に手入力	約1分	100分（1時間40分）
通話履歴が自動で残る仕組み	約20秒	約33分

入力にかかる1分は、そのまま架電1件分の時間を奪います。
時間の使い道が見えたら、次に確認するのはリストの残り件数です。

診断④：リストは何件残っているか

架電数の上限は、手元にあるリストの残量で決まります。
残量は毎日目減りする一方です。
100件かけるつもりでも、有効なリストが60件しかなければ60件で止まります。
リストの補充が追いつかず、先週かけたばかりの相手にまたかけてしまう状況も珍しくありません。

・未架電で連絡先が判明している件数
・一度かけて不在だった折り返し対象の件数
・再架電の間隔が空いて、もう一度かけられる件数
・受付で断られ、当面は対象外となる件数

残量が1日分を切っているなら、件数の前にリスト補充を優先します。
リストの量と並んで効くのが、折り返し対応に取られる時間です。

診断⑤：折り返し対応の量はどうか

折り返しの多い職場では、架電数の目標そのものが成立しにくくなります。
着信対応は相手の都合で発生するぶん、こちらが組んだ架電計画をその都度分断し、集中の立て直しにも時間を奪われるからです。
午前に3件入るだけで、コアタイムは細切れになります。
集中は一度切れると簡単には戻りません。
問い合わせ対応と新規架電を同じ担当者が持つ体制では、この分断が毎日起きます。
実際、折り返しに追われて新規の架電が後回しになる日もあります。
そのため、折り返し対応の時間を先に確保し、残った時間で架電目標を組むのが現実的です。
体制の側の条件を数えたところで、視点を通過率の側に移します。

＜通過率で見る4項目＞

診断⑥：つながる割合は何割か

架電した電話のうち、実際に相手が出た割合を接続率と呼びます。
架電数を語る前提になる数字です。
公開データでは、架電が接続する割合の平均は29.5%と報告されています。
（参考：PR TIMES）
100件かけても、そのうち7割近くは誰とも話せていない、という現実に驚く担当者は少なくありません。

接続率	100件かけたときの接続数	主な要因
15%前後	15件	番号が古い・代表番号のみ
30%前後	30件	平均的な法人リスト
45%前後	45件	直通番号が判明している
60%以上	60件	折り返しや既存先が中心

接続率が低いままなら、件数を増やしても会話の総量はほとんど増えません。
つながった先で次に問われるのが、受付を越えて担当者まで届く割合です。

診断⑦：担当者まで届く割合は何割か

電話がつながることと、決裁に関わる人と話せることは別の話です。
法人向けの新規架電では、多くの場合まず受付が応対します。
取り次ぎの壁は厚いです。
受付で用件を伝えただけで終わった件数を数えていない組織は多く、そこに大きな改善余地が眠っています。

・電話に誰かが出た件数
・用件を伝えて取り次ぎを依頼した件数
・担当者につないでもらえた件数
・担当者本人と会話が成立した件数

この4段階のどこで落ちているかがわかれば、打ち手の方向が定まります。
到達の割合が見えたら、次に確かめるのはアポになった比率です。

診断⑧：アポになる割合は何割か

アポ率は、架電数の目標を決めるうえで最も影響の大きい数字です。
同じ100件でも、アポ率が1%なら1件、3%なら3件と成果が変わります。
差はそのまま3倍です。
一般に語られる平均値は出典が曖昧なものが多く、他社の数字を借りても自社の判断材料にはなりません。

分母の置き方	計算式	使いどころ
架電数を分母にする	アポ数÷架電数	行動量の妥当性を測る
接続数を分母にする	アポ数÷接続した件数	会話の質を測る
担当者到達数を分母にする	アポ数÷担当者と話せた件数	提案内容の刺さり方を測る

分母を揃えずに他社と比べると、自社の実力を過大にも過小にも見誤ります。
比率が出たら、次は1アポに何件かかっているかという実数です。

診断⑨：1アポに何件かけているか

1アポあたりの架電数は、目標を組み立てるときに最も使いやすい指標です。
アポ率2%なら1アポに50件、1%なら100件が必要という換算になります。
計算そのものは単純です。
この数字を一度も出さないまま、100件という目標だけが独り歩きしている職場は少なくありません。

・直近1か月のアポ獲得数を数える
・同じ期間の総架電数を数える
・総架電数をアポ獲得数で割る
・週ごとにばらつきがないかを見る

1アポに150件かかっているなら、100件では1日1アポにも届きません。
アポ率から逆算して考える方が、効率的に目標アポ数への道筋を立てることが出来ます。
自社の実力値がそろったところで、目標の側から必要な件数を逆算します。

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＜目標との関係で見る4項目＞

診断⑩：必要なアポ数は何件か

架電数の妥当性は、必要なアポ数から逆算しないと判定できません。
順番を逆にしてはいけません。
月の受注目標が5件で、商談から受注に至る割合が25%なら、必要な商談数は20件という計算です。
売上目標だけが共有され、必要なアポ数まで分解されていない組織は多く見られます。

項目	例	求め方
月間の受注目標	5件	経営計画から与えられる
商談からの受注率	25%	過去実績の平均
必要な商談数	20件	受注目標÷受注率
アポから商談への移行率	80%	過去実績の平均
必要なアポ数	25件	必要商談数÷移行率

ここまで分解しないかぎり、架電数はただの願望で終わります。
必要量が固まったら、次はそれを1日あたりの件数へ割り戻す作業です。

診断⑪：逆算した架電数は何件か

必要なアポ数と自社のアポ率がそろえば、必要な架電数は自動的に決まります。
月に25件のアポが必要でアポ率が2%なら月間1,250件、稼働20日で割ると1日62.5件です。
100件には届きません。

①月間の必要アポ数を確認する
②自社の実測アポ率で割り、月間の必要架電数を出す
③月間の稼働日数で割り、1日あたりの件数を出す
④繁忙期と閑散期に分けて再計算する

この手順を踏むと、100件という数字が根拠なのか願望なのかがはっきりします。
逆算した件数が出たら、次に見るのは目標との差です。

診断⑫：100件との差は何件か

逆算値と100件の差は、そのまま組織が抱えているひずみの大きさです。
差はゼロにはなりません。
逆算値が62件なら38件の余剰、逆算値が140件なら40件の不足と、差の向きまで含めて読み取ります。
差が出た事実そのものより、その差をどう説明できるかが問われる場面です。

差の状態	読み取れること	次に見る場所
逆算値が100件を大きく下回る	目標が過大か、質を落としている	通話時間とアポの質
逆算値が100件前後	現状の目標に根拠がある	維持しつつ精度を上げる
逆算値が100件を大きく上回る	アポ率か接続率が低すぎる	リストと到達率

差の向きによって、見直すべき対象がまったく変わります。
差の大きさがわかったら、最後の判定は時間で埋まる範囲かどうかです。

診断⑬：差は時間で埋まる範囲か

最後の判定は、算出した差を稼働時間の中で吸収できるかどうかです。
1件あたりの所要時間が3分なら、20件の差は60分の追加稼働に相当します。
残業でしか埋まらない差であれば、それは行動量ではなく設計の問題です。
そこは根性の問題ではありません。
数字を出しても、最後は気合いで埋めるしかないと感じる現場もあります。
差が30分以内なら、時間の使い方の見直しで吸収できる範囲です。
差が2時間を超えるなら、時間の使い方ではなく、リストの精度か体制そのものを変える判断が要ります。
13項目を通して見ると、100件という数字が自社にとって何を意味するかがわかります。
診断で条件が見えたところで、次に押さえるのはその条件を左右する5つの前提です。

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テレアポの1日100件が現実的かを分ける5つの前提条件

前提①：法人向けか個人向けか

同じ100件でも、法人と個人では重さが違うと感じませんか？
架電先が法人か個人かで、100件という数字の難易度はまったく別物です。
法人には受付という関門があり、個人には在宅している時間そのものが限られるという別の制約があります。
前提が違えば、目安も別に置くべきです。
他社の件数をそのまま自社に持ち込んで苦しくなった、という話もよく聞きます。

比較軸	法人向け	個人向け
最初の応対者	受付や代表電話	本人
つながりやすい時間	平日の日中	平日の夜間と休日
1件あたりの通話	3〜8分	1〜5分
不在時の扱い	再架電の時間帯を選べる	時間帯の制約が大きい

同じ件数目標でも、相手が変われば必要な稼働時間の見積もりは別物です。
相手の違いを押さえたら、次に効いてくるのは架電できる時間の長さです。

前提②：架電できる時間の長さ

100件の可否は、架電に充てられる時間の長さでほぼ決まります。
1件あたり3分なら100件で300分、つまり休憩を除いて5時間の連続稼働が必要な計算です。
片手間では届きません。
会議や資料作成が入るたびにその日の件数が崩れる経験は、担当者なら誰にでもあります。

・午前のコアタイム（10時〜12時）
・昼休み明けの立ち上がり（13時〜14時）
・夕方に在席率が上がる帯（16時〜18時）
・上記以外の、断続的に空く細切れ時間

連続5時間を確保できない職場では、100件は最初から届かない目標です。
時間が足りたとしても、次に問われるのはかける先が残っているかどうかです。

前提③：リストの残量と精度

リストは、架電数の上限と接続率を同時に決める要素です。
番号が古いまま使い続けているリストでは、100件かけても実際に相手と話せるのは十数件しかありません。
残るのは件数だけです。
リストが尽きて、同じ先に何度もかけ直した経験を持つ担当者は多くいます。

リストの状態	想定される接続率	100件の実現性
直通番号つきで更新済み	45%前後	高い
代表番号のみで更新済み	30%前後	条件つきで可能
2年以上更新していない	15%前後	件数は届くが成果が出ない
出所が不明で重複が多い	10%未満	実質的に成立しない

精度の低いまま件数だけを追うと、行動量はいつまでも成果に変わりません。
母数の条件が整ったところで、次に見るのは架電以外に抱えている業務です。

前提④：架電以外に持つ業務量

架電専任でない担当者にとって、100件は前提から成立しにくい目標です。
提案資料の作成や商談同席が一件入るたびに、架電に使える時間帯が丸ごと消えてしまうからです。
兼務は静かに件数を削ります。
インサイドセールスが商談化まで担う体制では、架電に回せるのは1日3時間ほどに縮みます。
公開データによれば、インサイドセールス部門の平均人数は7.0名です。
（参考：PR TIMES）
少人数の部門ほど、1人が抱える兼務の幅は広がります。
兼務の量を数えないまま件数だけを決めると、目標は達成の前提を欠いたままです。
業務量の輪郭が見えたら、最後の前提は仕組みでどこまで肩代わりできるかです。

前提⑤：記録と発信の自動化度

同じ人数でも、仕組みの差で1日にかけられる件数に差が出ます。
手動でダイヤルして手入力で記録する体制と、発信も記録も自動化された体制とでは、1日の上限が倍近く違います。
差は根性では埋まりません。
ツールの話になると予算の壁にぶつかる、という相談は後を絶ちません。

仕組み	1件あたりの付帯時間	100件に必要な付帯時間
手動発信・手入力	約3分	300分
手動発信・履歴の自動保存	約1分30秒	150分
自動発信・手入力	約2分	200分
自動発信・履歴の自動保存	約30秒	50分

付帯時間を削れば、同じ稼働でも会話に使える割合が増えます。
5つの前提を押さえたところで、100件に必要な時間を内訳で計算します。

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テレアポで1日100件にかかる時間を5つの内訳で計算する

内訳①：通話そのものに使う時間

100件の所要時間を考えるとき、最初に置くのは通話そのものの合計です。
つながらなかった電話や受付で終わった電話も含めて平均をとると、1件あたりの通話は1分弱に収まります。
意外に短い数字です。
体感では一日中しゃべっているのに、合計しても2時間に届かない例が目立ちます。

・接続しなかった70件：約20分
・受付で終わった20件：約15分
・担当者と話せた8件：約40分
・アポになった2件：約15分

通話の合計が90分なら、残りの時間はすべて通話以外に消えている計算です。
通話時間の次に積み上がるのが、発信と呼び出しに費やす待ち時間です。

内訳②：発信と待ち受けの時間

番号を押して呼び出し音を聞く時間は、1件では短くても100件では無視できません。
手元のリストで番号を確認しながら手動で入力すると、1件あたり15秒から20秒はかかります。
100件なら30分前後です。
待っているだけの時間が積み上がっている実感は、担当者本人ほど持ちにくい部分です。

工程	1件あたり	100件分
番号の確認と入力	約15秒	25分
呼び出し音の待ち時間	約20秒	33分
不在時の切り替え	約10秒	17分
合計	約45秒	75分

発信まわりの1時間強は、仕組みを変えるだけで大きく縮められます。
発信の時間を数えたら、次は電話を切った後に残る記録の時間です。

内訳③：結果を記録に残す時間

記録は、100件の内訳のなかで最も個人差が大きい工程です。
一言メモで済ませる人と会話の内容まで丁寧に残す人とでは、1件の所要時間が3倍以上開きます。
どちらも正解ではありません。
詳しく残せば時間が足りず、省けば次につながらないという板挟みは根深い問題です。

・架電結果の区分を選ぶ（不在・拒否・再架電など）
・次回の架電日を設定する
・会話で得た情報を1行で残す
・確度の高い先だけ詳細を追記する

全件を丁寧に残すのではなく、確度で書き分けるほうが1日の総量は保てます。
記録の時間を絞り込めたら、次に目を向けるのは架電先を探す時間です。

内訳④：次の架電先を探す時間

リストの整備状況によって、次にかける先を選ぶ時間は大きく変わります。
あらかじめ抽出したリストを上から順にかける体制なら、この選定にかかる時間はほぼゼロで済みます。
探す時間は成果を生みません。
その場で検索しながらかけている職場では、1日の3割前後がここに消えることもあります。

進め方	1件あたりの選定時間	100件分
抽出済みリストを順にかける	0秒	0分
条件で絞り込んでからかける	約20秒	33分
その場で企業を検索してかける	約90秒	150分
名刺や過去履歴から探す	約120秒	200分

選定を前日にまとめておくだけで、翌日の架電可能時間は数十分単位で増えます。
4つの内訳を足しても1日は終わらず、最後に乗るのが休憩と会議の時間です。

内訳⑤：休憩と会議に取られる時間

架電の計算から抜け落ちやすいのが、業務時間のうち電話を持てない時間です。
昼休憩と朝礼を合わせるだけで1時間半、そこに週次の会議が入れば2時間を超える日も出てきます。
これは削れません。
会議の多い週だけ件数が落ちるという現象は、多くの現場で起きています。

・昼休憩：60分
・朝礼と日次の共有：15〜30分
・週次の定例会議：30〜60分
・研修やロールプレイング：週1〜2時間

これらを引くと、8時間勤務でも架電に使えるのは5時間前後です。
時間の内訳が出そろったところで、次に確かめるのはその時間がどれだけ会話に変わるかです。

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テレアポの1日100件を分解した5つの通過率

通過率①：電話が実際につながる割合

100件かけたとき、実際に相手と話せているのは何件ですか？
100件を分解する最初の関門は、電話に出てもらえるかどうかです。
接続率が3割なら、100件のうち70件は相手の声を聞かないまま呼び出し音だけで終わります。
残るのは30件です。
かけた7割が誰とも話せずに終わっている、という実感を持つ担当者は多くいます。

時間帯	接続しやすさ	20件かけたときの接続数
9時〜10時	低い（朝礼や朝会と重なる）	3件
10時〜12時	高い	8件
12時〜13時	低い（離席が多い）	2件
13時〜16時	中程度	5件
16時〜18時	高い	7件

同じ100件でも、かける時間帯を寄せるだけで接続数は十数件動きます。
電話がつながったところで、次に立ちはだかるのは受付の応対です。

通過率②：受付を越えられる割合

接続した30件のうち、受付を越えられるのは半分前後にとどまります。
法人への新規架電では、最初に出るのが本人ではなく受付や代表電話だからです。
ここが最初の分岐点です。
受付は取り次ぐ相手をその場で判断する役割を持っており、用件がうまく伝わらなければ電話はそこで終わります。
用件を一言で言い切れるかどうかで、越えられる割合は目に見えて変わります。
30件のうち15件が越えられれば、100件の投下に対して残るのは15件です。
受付の段階で半分が消える前提を持てば、100件という数字の受け止め方も違ってきます。
受付を越えた先で問われるのが、担当者本人と話せているかどうかです。

通過率③：担当者本人と話せる割合

受付を越えても、担当者が在席しているとは限りません。
取り次ぎに成功しても、離席や会議で本人に届かない件が一定数残り、そのぶん会話の総量は削られます。
数はここでも減ります。
担当者は不在という応対を、1日に何度も聞かされる立場です。

取り次ぎ後の状態	15件中の目安	次の打ち手
本人が在席して会話できた	9件	そのまま提案に入る
離席中で不在	3件	戻り時間を聞いて再架電
会議中で長時間不在	2件	翌日以降に日を改める
取り次ぎを拒まれた	1件	別部署からの接触を検討

不在だった6件を捨てずに追えば、同じ100件から得られる会話は増えます。
本人と話せた9件が、アポになるかどうかを決める最後の段階です。

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通過率④：アポにつながった割合

本人と話せた件数のうち、どれだけアポになるかは会社ごとに大きく違います。
同じ商材であっても、話している相手の役職や課題の切迫度によって、アポになる割合は上下します。
平均では測れません。
自社の実測値を一度も出したことがない、という組織は意外に多くあります。

・担当者と話せた件数（分母になる数）
・その場で日程まで決まった件数
・資料送付や再連絡の約束で終わった件数
・明確に断られた件数

担当者との会話数を分母に置くと、提案そのものの手応えが数字に表れます。
通過率がそろったところで、最後に出すのは1アポに必要な架電数です。

通過率⑤：1アポに必要な架電数

4つの通過率を掛け合わせると、1アポに必要な架電数が1つの数字になります。
接続率30%、受付通過50%、担当者の在席60%、アポ化20%なら、100件で約1.8件という計算です。
実質2件弱です。
積の形に並べ直すと、どの段階を改善すれば効くのかが一目でわかります。

段階	通過率	100件からの残り
電話がつながる	30%	30件
受付を越える	50%	15件
担当者が在席している	60%	9件
アポになる	20%	1.8件

通過率のどれか1つを10ポイント上げるだけで、必要な架電数は2割前後減ります。
数字の分解ができたところで、次に押さえるのは業態ごとの目安の違いです。

テレアポの架電数目安が業態で変わる5つのパターン

パターン①：法人への新規開拓の場合

法人への新規開拓で、同じ時間でも件数が伸びにくいのはなぜですか？
法人の新規開拓は、5つのパターンのなかで最も1件あたりの手間がかかる区分です。
受付の突破と担当者の特定という2段階を毎回踏むため、1件あたりの通話も事前の準備も長くなります。
目安は低めが妥当です。
他部署と同じ件数を求められて苦しくなる場面は、法人担当に集中します。

・1日の件数目安：60〜80件（準備時間を確保する前提）
・1件あたりの所要時間：3〜5分
・接続率の目安：25〜35%
・準備に必要な情報：部署名・担当者名・想定される課題

ここでの数字はあくまで出発点であり、自社の通過率に置き換えて初めて意味を持つ数字です。
相手が法人から個人に変わると、目安の置き方そのものが変わります。

パターン②：個人への新規案内の場合

個人向けの架電は、1件が短いぶん件数を積みやすいパターンです。
通話が1分から5分に収まるうえ受付を経由しないため、同じ稼働時間でも法人向けより多くの件数をかけられます。
そのかわり時間帯の制約は厳しめです。
日中にかけても在宅していない、という壁に当たる声をよく聞きます。

項目	個人向けの傾向	法人向けとの違い
つながる時間帯	平日の夜間と休日	稼働時間の設計が変わる
1件あたりの通話	1〜5分	短いぶん件数は積める
断られ方	本人が直接断る	判断が早く出る
事前準備	氏名と住所の確認	部署や担当者の特定が不要

件数は積めても、かけられる時間帯が限られるぶん実働時間は法人より短めです。
新規への架電と違い、折り返しでは前提そのものが入れ替わります。

パターン③：問い合わせへの折り返し

折り返しは、5つのパターンのなかで最も接続率が高く、件数目安が低い区分です。
相手のほうから連絡を待っている状態のため、1件あたりの重みが新規への架電とはまったく違います。
件数では測れない領域です。
折り返しを新規と同じ件数目標で管理され、違和感を覚えた担当者から相談を受けます。

・接続率：60%以上になることが多い
・1日の件数：他業務と兼ねて20〜40件
・優先度：新規への架電より常に上
・評価軸：件数ではなく初回応答までの時間

折り返しを件数だけで管理すれば、最も成果に近い接触を安く見積もったままです。
相手との関係がある点では、既存顧客への案内も同じ性質を持ちます。

パターン④：既存顧客への案内の場合

既存顧客への架電は、接続率も反応率も新規より高く出ます。
相手がすでに自社を知っている状態から会話が始まるぶん、受付の突破も改まった自己紹介も必要ありません。
前提そのものが違います。
新規と同じ台本のまま既存の顧客にかけて、うまく運ばなかった経験もあります。

比較項目	新規開拓	既存顧客への案内
接続率の目安	30%前後	50%以上
1日の件数目安	60〜100件	30〜50件
1件あたりの通話	3〜5分	5〜10分
主な目的	初回接点の獲得	追加提案と関係の維持

件数を落としてでも1件を深く話すほうが、既存の顧客では成果につながります。
しばらく接点のない先へかける場合は、また別の前提が必要です。

パターン⑤：休眠先を掘り起こす場合

休眠先への架電は、新規と既存の中間にあたるパターンです。
過去に取引や商談があるぶん接続はしやすく、一方で担当者がすでに替わっている場合も多いからです。
名簿はすぐ古くなります。
実務では、前回の接点から何年空いたかが件数の置き方を決める分かれ目です。
1年以内なら既存に近い扱いで足り、3年以上空いていれば新規に近い手間がかかります。
担当者が交代していれば、受付からのやり直しです。
休眠先を新規と同じ件数で管理すると、掘り起こしの価値が見えなくなります。
5つのパターンを押さえたうえで、次に確かめるのは件数だけを追ったときの副作用です。

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テレアポで架電数目安だけを追うと起きる5つの副作用

副作用①：リストの使い方が雑になる

件数だけを追うと、最初に崩れるのはリストの扱い方です。
目標の達成を優先するあまり、確度の高い先を後回しにしてかけやすい先から消化してしまいます。
順番が逆です。
数を稼ぐために代表番号ばかりかけてしまう状況は、現場で起こりがちです。

起きること	現場での表れ方	失われるもの
かけやすい先を優先する	代表番号だけを消化する	決裁者への到達
再架電の間隔が縮む	同じ先に短期間で何度もかける	相手からの信用
見込みの精査を省く	対象外の業種にもかける	通話時間そのもの
リストの更新が止まる	古い番号を残したままにする	接続率

リストの質が落ちると、翌月以降の接続率まで下がります。
扱いが雑になるのはリストだけでなく、架電の記録も同じです。

副作用②：記録の中身が薄くなる

件数を優先すると、記録は最小限の入力で済ませる方向に流れます。
1件2分かかっていた入力を30秒まで削れば、100件分をまとめて2時間半が浮くという計算になるからです。
浮いた時間の行き先は架電です。
記録は後で書く、と言いながら書けずに終わる日は誰にでもあります。

・断られた理由の分類
・相手が口にした課題の言葉
・次に連絡すべき時期の根拠
・引き継ぎに必要な経緯

記録が薄いと、同じ相手に同じ提案を繰り返す事態を招きます。
記録の劣化が次に響くのは、見込み先の取りこぼしという形です。

副作用③：見込み先を取りこぼす

件数だけを見ていると、育つ手前の見込み先が視界から外れます。
その場ですぐアポにならない相手は見込みなしに分類され、次にかける対象からも外されてしまう状態です。
判定が早すぎます。
半年後に競合から導入された、という報告を後から聞く場面もあります。

相手の状態	件数優先での扱い	本来の扱い
検討時期が半年先	見込みなしとして除外	時期を記録して再接触
担当者が不在続き	かけ直さず放置	曜日と時間を変えて再架電
情報収集の段階	断りとして処理	資料送付で接点を残す
決裁者が別にいる	その場で終了	紹介の依頼につなげる

除外した先の何割かは、時期さえ合えば商談になった相手です。
取りこぼしが続いたときに消耗するのは、担当者本人です。

副作用④：担当者の消耗が早くなる

件数だけを評価軸にすると、担当者の疲弊は目に見えて早まります。
断られ続ける行為を1日100回繰り返す前提でありながら、成果の実感が件数の多さにしか置かれないからです。
手応えが残りません。
数字は達成しているのに達成感がない、という声はよく聞きます。

・かけた件数だけが日報に並ぶ
・会話の中身を評価される場がない
・断られた理由を共有する時間がない
・改善の打ち手が「もっとかける」に固定される

件数以外の評価軸を持たない職場ほど、離職の理由が見えにくくなります。
消耗が進んだ先で落ちるのは、取れたアポそのものの質です。

副作用⑤：取れたアポの質が下がる

件数目標が強いほど、アポの中身は薄くなりやすい傾向があります。
日程さえ押さえれば1件と数えられるため、相手の温度を確かめないまま設定してしまうからです。
数だけは並びます。
商談の当日に相手が内容を覚えていない、という事態も起こりがちです。

アポの取り方	商談化する割合	現場で起きること
課題を確認して設定	高い	商談が提案から始まる
興味の有無だけで設定	中程度	説明のやり直しになる
断りにくい流れで設定	低い	当日に辞退が出る
資料送付の代わりに設定	低い	次につながらない

アポ数だけを追うと、商談化率という後工程の数字が静かに落ちます。
副作用を避けるには、件数を自社の数字から組み立て直す必要があります。

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テレアポの架電数目安を自社で算出する7つの手順

手順①：必要な受注数を先に置く

架電数を決めるとき、どこから逆算し始めればよいか迷いませんか？
算出の起点は架電数ではなく、必要な受注数です。
売上目標を平均の受注単価で割れば、その月に何件の受注が必要かという数字が1つに定まります。
起点はここです。
架電数から議論を始めて、根拠が見つからないまま終わる会議はよくあります。

①月間または四半期の売上目標を確認する
②直近1年の平均受注単価を出す
③売上目標を平均単価で割り、必要な受注数を出す
④季節変動がある場合は月ごとに分けて出す

受注数を先に固定してしまえば、その後の逆算はすべて機械的な計算です。
受注数が決まったら、次は商談から受注に至る割合をあてはめます。

手順②：商談化率から逆算する

必要な受注数が決まったら、次はそれを必要なアポ数へ変換します。
受注率25%なら5件の受注に20件の商談、商談化率80%ならアポは25件必要という計算です。
2段階の割り算です。
この2つの割合を出していない組織では、逆算の途中で議論が止まります。

段階	割合の例	必要数
受注	目標として設定	5件
商談から受注	25%	商談20件
アポから商談	80%	アポ25件
過去実績がない場合	業界平均は使わない	3か月の実測を待つ

割合を推測で埋めると、算出した架電数まで推測の域を出ません。
必要なアポ数が出たところで、次にあてはめるのは自社のアポ率です。

手順③：自社のアポ率から逆算する

必要なアポ数を自社のアポ率で割ると、必要な架電数の総量が出ます。
アポ率2%で25件のアポが必要なら、月間1,250件という数字になります。
ここで初めて件数の話です。
他社の数値を借りたくなる場面ですが、この工程だけは自社の実測値がなければ意味を持ちません。

①直近3か月のアポ獲得数を合計する
②同じ期間の総架電数を合計する
③アポ数を架電数で割り、自社のアポ率を出す
④月ごとのばらつきが大きい場合は下限の値を使う

下限のアポ率で計算しておくと、目標が未達で終わる月を減らせます。
架電数の総量が出たら、次に挟むのは接続率での補正です。

手順④：自社の接続率から逆算する

アポ率を接続後の会話を分母にして出している場合は、必要な架電数を出す前に接続率での補正が必要になります。
アポ率を総架電数の分母で出しているなら、この工程は飛ばして構いません。
分母の確認が先です。
分母の定義を揃えないまま計算し、数字が合わなくなる場面は多く起きます。

アポ率の分母	補正の要否	計算式
総架電数	不要	必要アポ数÷アポ率
接続した件数	必要	必要アポ数÷アポ率÷接続率
担当者と話せた件数	必要	必要アポ数÷アポ率÷到達率
分母が不明	算出をやり直す	まず記録の定義を決める

分母を揃えないまま出した架電数は、実務では使えない数字です。
総量が確定したら、次は1日あたりの件数への割り戻しです。

手順⑤：1日の稼働時間で割り戻す

月間の必要架電数を稼働日数で割ると、1日の目安が出ます。
月間1,250件を稼働20日で割れば1日62.5件、休暇や研修を考えれば70件前後が現実的な線です。
実稼働は暦の日数より短いのが実態です。
月末に帳尻を合わせようとして、最終週だけ無理をする職場は多く見られます。

①その月の実稼働日数を数える（祝日・研修日を除く）
②月間の必要架電数を実稼働日数で割る
③1日の架電可能時間で割り、1時間あたりの件数を出す
④1時間あたりの件数が20件を超えていないか確認する

1時間20件を超える計算になっていれば、そもそも設計に無理があります。
この設計に無理がある状態を把握できず放置してしまうと、疲弊して結果も出ない状態となります。
1日の件数が出たら、それは1点ではなく幅として持つ数字です。

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手順⑥：上限と下限の幅を決める

架電数の目安は、1つの数字ではなく幅で持つほうが機能します。
日によってリストの残量も折り返し対応の量も変わるため、単一の固定値では運用がすぐに破綻します。
必要なのは幅です。
毎日100件という固定値に追われ、質を落として帳尻を合わせた経験もあります。

区分	設定の考え方	例
下限	これを下回ると月間目標に届かない	55件
標準	通常の稼働で達成できる水準	70件
上限	質を保てる限界	85件
超過した日の扱い	翌日の準備に時間を回す	件数を追わない

幅で管理すると、件数の未達を精神論ではなく条件の話として扱えます。
幅を決めたら、最後に決めるのはその幅を見直す周期です。

手順⑦：見直す周期を先に決める

算出した架電数は、決めた時点から古くなり始めます。
リストの精度も市場の反応も、3か月あれば別の状態に変わるからです。
数字は固定できません。
実務では、月次で数字を確認し、四半期ごとに算出そのものをやり直す進め方が扱いやすくなります。
月次では接続率とアポ率の推移だけを見て、決めた幅の中に収まっているかを確認します。
四半期では受注率と商談化率まで戻り、必要な架電数を計算し直す形です。
見直しの周期を先に決めておけば、架電数は目標ではなく運用の対象に変わります。
自社の数字が固まったところで、次に並べるのは公開されている数字です。

テレアポの1日100件を公開データと比べる5つの数字

数字①：1日平均の架電件数

公開データでは、インサイドセールス担当者の架電は1日平均34件から35.7件と報告されています。
100件はこの約3倍にあたる水準です。
（参考：PR TIMES）
平均からは遠い数字です。
自社の件数が多いのか少ないのか、比べる相手がいないまま時間だけが過ぎます。

調査年	1日あたりの架電件数	有効回答
2023年の調査	平均35.7件	149名
2025年の調査	平均34件	202名
2年間の変化	ほぼ横ばい	増えていない
100件との差	約3倍	平均から大きく離れる

平均が2年間ほぼ動いていない事実からわかるのは、100件が例外的な水準だという点です。
件数の平均を押さえたら、次は電話がつながる割合を見ます。

数字②：架電が接続する割合

公開データが示す接続の平均は29.5%で、3割にわずかに届きません。
100件かけたとしても、実際に相手と会話が成立しているのは30件前後にとどまる計算です。
7割は不在です。
かけた件数と実際に話せた件数を並べてみて、行動量の評価がずれていたと初めて気づく担当者は少なくありません。
（参考：PR TIMES）

・総架電数を数える
・相手が電話に出た件数を数える
・出た件数を総架電数で割る
・時間帯別と曜日別でも同じ計算をする

接続率を出さないまま件数だけを比べると、行動量の評価そのものが狂います。
平均との比較ができたところで、次は100件以上かけている人の割合です。

数字③：1日100件以上の人の割合

1日100件以上かけている人は、全体のどれくらいいると思いますか？
公開データでは、1日100件以上の架電を行う人は全体の8%です。
1割にも届きません。
1日100件以上かけているのが12人に1人だと知れば、100件という数字への印象も改まります。
（参考：PR TIMES）

架電件数の層	全体に占める割合	読み取れること
1日100件以上	8%	少数の上位層
電話をしていない	13%	架電以外の手段が中心
上記以外の大多数	残りの79%	平均34件前後に集まる

8%という比率は、100件が標準ではなく特殊な体制の産物だと示します。
全体の分布が見えたら、次に確認するのは法人と個人で分かれる目安です。

数字④：法人と個人で異なる目安

公開データの平均値は、法人向けと個人向けを分けずに集計した数字です。
自社が個人向けの架電を中心にしているなら、平均34件という数字をそのまま自社の基準にはできません。
分けて読む必要があります。
法人向けは受付の応対と取り次ぎが挟まるぶん、1件あたりの所要時間が長くなります。
個人向けは通話が短く済む一方、つながる時間帯が夜間や休日に偏る点が制約です。
同じ34件でも、必要な稼働時間は法人向けのほうが長くなる構造です。
公開データを引用するときは、調査対象がどちらを含んでいるかを先に確認します。
集計の前提を確かめずに平均と比べると、自社の位置づけを取り違えます。
数字の読み方が定まったところで、最後は自社の数字と並べる手順です。

数字⑤：自社の数字と並べる手順

公開データは、自社の数字と同じ形に揃えてから並べます。
集計している期間も分母の置き方も違うまま比べると、差の意味を読み違えます。
前提を揃えてからです。
数字だけを並べて一喜一憂したあとで、集計条件の違いに気づいて計算し直す場面はよくあります。

①直近1か月の1日あたり平均架電数を出す
②同じ期間の接続率を出す
③公開データと同じ単位（1日あたり・パーセント）に直す
④差が20%以上開いた項目だけを原因分析の対象にする

差が出た項目を絞り込めば、改善の議論は感想ではなく数字で進みます。
数字の比較が済んだところで、次に押さえるのは架電に関わる法律上の制約です。

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テレアポの架電数に関わる3つの法律上の制約

制約①：法人向けは原則対象外

法人向けのテレアポは、特定商取引法の電話勧誘販売の規制から原則として外れます。
同法が、営業のため、または営業として締結するものを適用の対象から外しているためです。
（参考：消費者庁）
無制限ではありません。
法人が相手なら件数も進め方も自由だという理解のまま、根拠を確かめずに架電を続けている現場もあります。

項目	法人向けの新規架電	補足
電話勧誘販売の規制	原則として適用除外	営業として締結する契約が対象外
氏名などの明示	商慣習として必要	法の適用にかかわらず名乗る
再勧誘の扱い	法の規制対象外	連続架電は関係を損なう
件数への影響	法律上の上限はない	上限を決めるのは体制と時間

法律上の制約が薄いぶん、法人向けの件数を縛るのは自社の運用ルールだけです。
法人向けの前提を押さえたら、次は個人向けにかかる明確な禁止事項を見ます。

制約②：個人向けは再勧誘が禁止

個人向けの架電では、断られた相手への再勧誘が法律で禁じられています。
特定商取引法は、契約を締結しない意思を示した相手への勧誘の継続と再勧誘を禁止しているからです。
（参考：消費者庁）
件数の前に守る事項です。
加えて、電話をかけた時点で名乗りと目的を告げる義務も課されています。
具体的には、事業者の名称、勧誘を行う者の氏名、商品やサービスの種類、勧誘目的である旨の4点です。
断られた先を再架電の対象から外すと、その日にかけられる件数はそのぶん目減りします。
個人向けで件数目標を置くなら、除外リストの管理まで含めて設計する必要があります。
対象が明確に分かれていれば判断は簡単ですが、境界にあたるのが個人事業主です。

制約③：個人事業主が混じる場合

法人向けのリストには、個人事業主が混ざっていることがあります。
電話勧誘販売の適用除外は、営業のため、または営業として締結するものという契約の性質で決まります。
相手の肩書きではありません。
個人事業主だから対象外だと決めつけて進めるのは、確認を省いた判断です。
（参考：消費者庁）

架電先の状態	判断の目安	実務での扱い
明確な法人	営業としての契約が前提	法人向けの運用でよい
個人事業主で事業用の提案	契約の性質で判断が分かれる	個人向けと同じ手順を用意する
個人事業主で私用に近い提案	個人向けに近い扱い	断られたら再架電しない
判別できない	確認できるまで慎重な扱い	個人向けの手順に合わせる

迷う先を厳しいほうの運用に寄せておけば、件数は減っても法的な危うさは残りません。
制約まで押さえたところで、残る疑問をよくある質問として整理します。

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テレアポの1日100件に関するよくある質問

1日100件は何時間あればかけられる？

通話そのものだけを見れば90分ほどでも、100件に必要な時間はその3倍を超えます。
発信の待ち時間、記録の入力、次の架電先を選ぶ時間まで足すと、合計はおよそ300分に達します。
半日では届きません。
午前だけで100件という計画を立てて、途中で崩れた経験を持つ担当者もいます。

・通話そのもの：約90分
・発信と待ち受け：約75分
・記録の入力：約100分
・次の架電先の選定：約33分

付帯作業まで足すと、100件は1日の稼働をほぼ全部使い切ります。
時間の答えが出たところで、次はアポが1件も取れない日の見方です。

100件かけてアポ0件は普通のこと？

アポ率2%で計算すると100件あたりの期待値は2件にとどまり、0件の日が出るのは確率の上でも自然な結果です。
単発の0件そのものは、能力の問題を示す材料になりません。
問題は連続したときです。
0件の日が続くと、件数を増やして取り返そうとする判断に傾きます。

0件が続いた期間	想定される原因	先に確認する場所
1日だけ	偶然の範囲	確認は不要
3日続く	時間帯かリストの偏り	架電した時間帯の記録
1週間続く	リストの精度か対象の選び方	リストの出所と更新日
2週間以上続く	提案内容と対象の不一致	誰に何を提案しているか

0件が続く期間の長さで、疑うべき場所は自動的に絞り込めます。
見方が定まったところで、最後は目安を誰が決めるかという問いです。

架電数の目安は誰が決めるべき？

目安は、現場の担当者と管理者が同じ数字を見て決める形が機能します。
上から件数だけを渡す形では、達成の前提になる時間もリストも確保されないまま目標だけが動き出します。
決め方しだいです。
目標の根拠を聞けないまま、件数だけを受け取っている担当者も多いのが実情です。

・担当者：1件あたりの所要時間と接続率の実測値を出す
・管理者：受注目標と受注率から必要なアポ数を出す
・両者：逆算した件数と現場の上限を突き合わせる
・両者：見直す周期と、見直しの判断材料を決める

数字の出どころを両者が把握していれば、未達の議論は責任追及になりません。
目安の決め方まで整理したところで、最後に相談先を紹介します。

テレアポの架電数目安でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

1日100件という数字だけが独り歩きして、現場が疲弊していませんか？
件数を追っても成果につながらない、という感覚はよくわかります。
公開データでは架電の平均は1日34件前後で、100件以上かける人は全体の8%にとどまります。
それでも件数目標だけが更新され続ける職場は多いのが実情です。
必要なのは件数の増減ではなく、受注から逆算した架電設計です。
弊社スタジアムは、営業戦略の設計から現場の実行までを一気通貫で支援しています。
IT・Web領域に精通した専任担当が、1商材にフルコミットする体制です。
架電数の目安づくりからリストの精度改善、記録の運用設計まで対応します。

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