営業会議の議題24選・朝会と週次と月次で決めることリストと進行表テンプレート

営業会議の議題24選と、朝会・週次・月次で決めることを徹底解説します。

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本記事を読むと分かること

・朝会・週次・月次で使える議題24選（決めること・数字・進行）
・議題の選び方と進め方、進行表テンプレート（目的・手順・時間）
・無駄な会議を防ぐ言い換えと場づくり（議事録・実行・頻度）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業会議の議題は、会議の種類ごとに決めることが違います。
ここでは朝会・週次・月次・随時に分けて、そのまま使える議題を24個紹介します。
各議題に添えたのは、話す中身と決めること、会議に持ち込む数字や情報です。

【朝会で使う議題】

議題①：今日の商談予定を全員で共有する

朝会の最初にその日の商談を全員で見ておくと、手が空く人と助けが要る人がすぐにわかるのが利点です。
予定を読み上げるだけならチャットで足りるため、会議では商談ごとに準備の足りない点をその場で埋めます。
商談1件ごとに確かめるのは、次の3点です。

話す内容	決めること	持ち込む情報
相手の会社名と商談の段階	今日の商談で取りたい約束	前回の商談メモ
相手が気にしている点	事前に用意する資料	相手から届いたメール
出席する相手の役職	同席が必要な人	名刺や組織図の情報

取りたい約束を朝のうちに口にしておけば、商談の後に何を持ち帰るべきかがぶれません。
予定が見えたら、商談の合間にかける電話の量も朝会でそろえておきたいところです。

議題②：今日かける架電の件数を決める

架電（営業の電話をかけること）の件数は、数だけを言い合っても行動は変わりません。
件数と一緒に共有したいのは、どのリストへ何時にかけるかという段取りです。
電話がつながりにくい時間帯に件数を詰め込むと、夕方に数字だけが残って商談の約束は増えません。
共有する中身として押さえたいのは、対象のリスト・かける時間帯・目標の件数の3つです。

・対象のリスト：業種や地域など、今日かける相手の範囲
・かける時間帯：相手が席にいやすい時間に件数を寄せる
・目標の件数と接続数：かけた数に加え、相手と話せた数の目標も置く

話せた数まで目標に入れると、件数を稼ぐだけの電話が減り、会話の中身に目が向きます。
今日の目標を置いたら、昨日届かなかった分をどう取り返すかも朝のうちに決めておきましょう。

議題③：昨日の未達分を今日で穴埋めする

朝会で昨日の未達を扱うのは、責任を問うためではなく、今日の予定に取り返す時間を組み込むためです。
未達を翌週まで放っておくと、足りない分がふくらみ、週の後半に無理な電話が増えます。
一方で、全員の前で理由を問い詰めると、翌日から未達を小さく報告する人が出てくるものです。
未達の中身を種類で分け、今日どこで取り返すかだけを決めます。

未達の種類	よくある原因	今日の穴埋め
架電の件数が足りない	急な来客や資料作りで時間が削られた	午前に30分の架電の時間を足す
商談の約束が取れない	話せても次の日時を聞けていない	最後に候補日を2つ出す聞き方を試す
提案書が出せていない	必要な数字がそろっていない	足りない数字を誰に聞くか朝会で決める

穴埋めを今日の予定に落とせば、未達は反省の話ではなく段取りの話として扱えます。
自分だけで埋めきれない分は、上司や先輩に同行を頼んで補うのも1つの手です。

議題④：今日の同行依頼を確かめる

同行（上司や先輩が商談に一緒に行くこと）の依頼は、朝のうちに出すほど調整がつきやすくなります。
前日の夕方や商談の直前に頼むと、上司の予定が埋まっていて断られることが少なくありません。
朝会で依頼を確かめるときにそろえたいのは、次の3点です。

・どの商談か：相手の会社名と商談の段階
・何を助けてほしいか：値引きの判断、決裁者への説明など
・移動と時間：訪問かオンラインか、何分かかるか

助けてほしい中身まで言えれば、同行する側も必要な資料をそろえてから商談に入れます。
同行だけでは片付かない悩みは、止まっている案件として次の議題でまとめて出してもらいましょう。

議題⑤：困っている案件を全員に共有する

困っている案件は、朝会で1件30秒ほどに絞って出すと、会議を延ばさずに助けを集められます。
何に困っているかを長く話し始めると、聞く側にはどこを助ければよいのかが伝わりにくいのが難点です。
出し方を3つの項目にそろえ、話す人が変わっても同じ長さで伝わるようにします。

項目	伝える中身	言い方の例
案件名	どの会社のどの商談か	A社の新規導入の件です
止まっている段	商談のどこで動きが止まったか	見積もりを出してから2週間、返事がありません
欲しい助け	誰に何をしてほしいか	同じ業界で受注した人の話を聞きたいです

助けてほしい相手と中身まで言い切る形にすると、朝会の場で手を挙げる人が出やすくなります。
共有だけで朝会を閉じないためには、その日のうちに決めることを1つ置くのが効果的です。

議題⑥：今日チームで決める1つの行動

朝会が終わったとき、何か1つ決まっていますか？
共有だけで終わる朝会は、聞いた内容を各自が持ち帰るだけで、その日の行動はほとんど変わりません。
朝会の最後に、チームとして今日決めることを1つだけ口に出すことが、会議を行動の起点に変える一歩です。
たとえば、全員が商談の最後に次の日時を2つ提示する、といった1つの約束を指します。
決めることを1つに絞るのは、2つ3つと増やすほど夕方には忘れられやすくなるためです。
行動が1つなら、上司が夕方にできたかどうかを確かめやすい利点もあります。
組織の課題を日程の打診のような1つの行動に絞り、毎日確かめ続けることで、担当者ごとの成果の差は縮まります。
1日1つの決めごとでも、1か月で20回ほど、チームの行動をそろえる機会が生まれる計算です。
朝会でそろえた動きの結果は、週次の会議で受注見込みとして数字に表れます。

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【週次で使う議題】

議題⑦：今週の受注見込みを確かめる

週次の会議で最初に確かめたいのは、今週受注できそうな案件を金額で並べたときに、目標へどれだけ届くかです。
担当者の感覚で「たぶん決まります」と言われた案件まで足すと、週末に数字が大きく崩れます。
見込みの段階ごとに数える金額を決め、質問で裏付けを取るのが確実です。

見込みの段階	数える金額（例）	会議で聞く質問
発注の手続きに入った	全額を数える	発注書が届く日はいつか
決裁者が前向きと言った	半分ほどで数える	決裁者本人から聞いた言葉は何か
担当者だけが前向き	数えない	決裁者に会う予定は入っているか

質問に答えられない案件を見込みから外せば、週末になって目標に届かないと慌てる事態を避けられます。
見込みから外した案件の中には、しばらく動きが止まったままのものも混ざっています。

議題⑧：止まっている案件を棚卸しする

止まっている案件は、会議で続けるか閉じるかを決めるまでが棚卸しの仕事です。
状況の説明だけ聞いて次の週へ回すと、同じ案件が毎週の議題に並び続けます。
そこで役立つのが、止まっていると判断する基準を日数で決め、当てはまった案件だけを扱うやり方です。
日数は、商材の商談期間に合わせて変えて構いません。

・止まっている基準：最後に相手と話してから2週間以上たった案件
・続けると決める条件：相手の次の予定や決裁の時期がわかっている
・閉じると決める条件：3回連絡しても返事がなく、時期も読めない
・続ける場合に決めること：誰がいつまでに何を送るか

閉じた案件を見込みから外すと、残った案件に時間を回せるうえ、数字の見通しも実態に近づきます。
棚卸しをすることで、各案件がより鮮明になるので効果にも直結します。
棚卸しで減った分を埋める材料になるのが、今週新しく入った案件です。

議題⑨：新しく入った案件を共有する

新しく入った案件は、入った直後に全員で見ておくと、担当の割り振りや優先順位を早めに決められます。
共有が遅れた場合に心配なのは、同じ会社に別の担当者が連絡してしまうような重なりです。
きっかけ・金額・次の行動の3項目で、1件ずつ短く伝えます。

共有する項目	伝える中身	その場で決めること
きっかけ	問い合わせ、紹介、展示会など入ってきた経路	同じ経路の案件を誰がまとめて見るか
見込みの金額	相手の規模から見た受注時の金額の目安	今週の優先順位に入れるかどうか
次の行動	初回の商談日や送る資料	同席や資料作りの助けが要るか

入った経路まで共有しておけば、どの集客から受注が生まれやすいかを後から比べる材料になるのが強みです。
案件が入ってくる一方で、同じ週に受注を逃した案件にも目を向ける必要があります。

議題⑩：失注した案件を振り返る

失注した案件は、会議で話題にのぼっていますか？
受注の報告は喜んで共有されますが、失注は担当者が黙って閉じてしまうケースが目立ちます。
けれども、同じ理由の失注は、振り返りの場がないとチームの中で何度でも繰り返されます。
責める場にしないためにも、振り返りは次の順番で淡々と進めるのが基本です。

①事実：いつ、どの段で、どんな理由で断られたかを担当者が話す
②分岐点：結果を変えられた可能性がある場面を全員で1つ選ぶ
③次に変えること：分岐点で次から取る行動を1つ決める
④共有先：決めた行動を伝える相手と方法を決める

分岐点を1つに絞ると、話が担当者の反省会に流れず、チームで使える学びとして残ります。
失注から得た学びが効いているかを数字で確かめるときに使えるのが、商談の段ごとの通過率です。

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議題⑪：商談の段ごとの通過率を見る

段ごとの通過率（商談の段階を次へ進んだ案件の割合）は、先週との差を見て、手を打つ段を1つ決めるために使います。
すべての段の数字を読み上げると、それだけで会議の時間を使い切ってしまうのが難点です。
下がった段だけを取り上げ、会議で決めることまでつなげます。

下がった段	考えられる理由	会議で決めること
初回の商談から提案へ	相手の課題を聞き切れていない	初回で聞く質問を1つ足す
提案から見積もりへ	提案が決裁者向けになっていない	決裁者に向けた1枚の資料を作る担当を決める
見積もりから受注へ	他社と比べられている	比べられた点を聞き出す電話を誰がかけるか決める

手を打つ段を1つに絞っておけば、翌週に見るのはその段の数字が戻ったかどうかだけです。
どの段に手を打つかが決まると、来週どの案件に時間を使うかも選びやすくなります。

議題⑫：来週動かす案件を決める

この議題で扱うのは、来週どの案件に時間を使うかを、週次の会議で名指しして決める作業です。
担当者に任せると、話しやすい相手や返事の早い相手ばかりに時間が流れやすくなります。
その結果、後回しにされやすいのは、金額が大きく決裁に時間がかかる案件です。
優先する案件は、次の基準で選ぶと迷いません。

・受注の時期が近い：今月か来月に決裁が予定されている
・金額が大きい：受注すれば月の目標の達成に直接響く
・次の一手が決まっている：来週やることを具体的に言える
・止まる危険がある：2週間以上、相手との連絡が空きそうになっている

名指しで決めた案件は、翌週の会議でそのまま進み具合を聞く対象になります。
来週動かす案件が決まったら、その先の案件を生む見込み客リストの残りも確かめておきましょう。

議題⑬：見込み客リストの残りを数える

見込み客リストの残りが減っていても、多くの会議では今月の受注の話に押されて気づくのが遅れます。
リストが尽きてから集め直すと、商談が生まれるまでに数週間の空白ができてしまうのが痛いところです。
残数を毎週1回だけ確かめ、減り方に応じて打つ手を決めます。

残数の状態	起きていること	打つ手
1か月分以上残っている	今のペースで回せている	今は手を打たず、翌週も同じ数字を見る
2週間分ほどに減った	架電のペースに補充が追いついていない	新しい業種や地域のリストを誰が作るか決める
1週間分を切った	補充が止まっている	マーケティング部門に問い合わせの案件を回してもらうよう頼む

残数を日数に置き換えて見ると、補充を始める時期をチーム全員が同じ感覚で判断できます。
補充を誰が進めるかを決めた後に欠かせないのが、それが本当に進んだかを翌週に確かめる流れです。

議題⑭：先週決めたことの結果を見る

週次の会議の冒頭では、先週決めたことが実行されたかを最初に確かめます。
ここを飛ばすと、先週と同じ議題を同じ顔ぶれで話し直すことになり、会議が毎週のやり直しになります。
決めたことを誰も確かめない会議では、メンバーも決めたことを軽く扱うようになるものです。
確かめ方は、決めたことを1つずつ読み上げ、できた・できていない・途中の3つで答えてもらうだけで足ります。
できていないものは理由を深く問い詰めず、今週も続けるか取りやめるかだけを決めます。
かかる時間は5分ほどです。
こうして毎週の決定がつながると、会議は報告の場から、動きを積み上げる場に変わります。
週ごとに積み上げた動きの成果を確かめる場が、月次の会議での着地見込みの確認です。

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【月次で使う議題】

議題⑮：今月の着地見込みを確かめる

着地見込み（月末に最終的に届きそうな売上の予測）は、目標・確定・見込み・不足の4つを並べると判断が早くなります。
売上の合計だけを伝えると、あといくら足りないのか、どこから埋めるのかを話し合えません。
4つを1枚の表にそろえたうえで、不足をどの案件で埋めるかまで決め切ることが大切です。

項目	表に入れる数字	会議で見るポイント
目標	今月の売上目標	期の途中で変わっていないか
確定	受注が決まった金額	納品や入金の遅れがないか
見込み	今月中に決まりそうな案件の金額	決裁の日が月内に入っているか
不足	目標から確定と見込みを引いた金額	どの案件で埋めるか担当を決める

不足を金額で出せば、残りの週で何件決めれば届くかが全員に見えます。
ただし不足が大きい月ほど、先に確かめておきたいのは、その差が生まれた原因です。

議題⑯：目標との差が出た原因を探る

目標との差の原因は、件数・通過率・単価の3つに分けて見ると、打つ手を取り違えません。
頑張りが足りなかったとまとめてしまうと、翌月の対策が行動量を増やすだけの中身になりやすい点が落とし穴です。
実際には、件数が足りていても単価が下がっていれば、電話を増やしても差は埋まりません。
3つの観点と、それぞれで確かめる数字は次のとおりです。

・件数：商談に進んだ数が、先月や目標と比べて足りているか
・通過率：どの段で、案件が止まる割合が増えたか
・単価：値引きや小さな案件が増えて、1件あたりの金額が下がっていないか

原因が1つに絞れれば、来月の対策も件数を増やす、段の進め方を変える、単価を守るのいずれかに定まります。
原因がわかったら、次の論点は来月に向けて見込みをどう積み上げるかです。

議題⑰：来月の見込みを積み上げる

来月の見込みは、今ある案件を段ごとに分け、段ごとの受注の見込みを掛けて積み上げます。
担当者の「来月は大丈夫」という言葉だけを頼りに翌月を迎えるのは、危うい判断です。
段ごとに掛け算をしておけば、根拠のある数字として会議で扱えます。
次の表は、金額と見込みの割合を仮定した計算例です。

案件の段	案件の金額の合計（例）	受注の見込み（例）	積み上げる金額
見積もりを出した	300万円	5割	150万円
提案をした	400万円	3割	120万円
初回の商談をした	500万円	1割	50万円

合計の320万円が目標に足りなければ、足りない分は初回の商談の件数を増やして補う必要があります。
数字の積み上げと並んで、受注できた理由を言葉にしてチームに渡すのも月次の会議の役目です。

議題⑱：勝ちパターンを全員に広げる

横展開（うまくいったやり方を他の担当者にも広げること）は、受注した理由を言葉にするところから始まります。
受注の報告が「頑張って押し切りました」で終わると、他のメンバーには何をまねすればよいのかが伝わらないままです。
月次の会議では、その月に受注した案件から1件を選び、担当者に分岐点になった行動を1つだけ話してもらいます。
たとえば、商談の前に上司と想定問答を練習した、決裁者に向けた1枚の資料を別に作った、といった具体的な行動です。
話を聞いたら、翌月に誰がその行動を試すかまで決めておきます。
個人の成功は、会議で言葉にして誰かが試さない限り、その人の中にとどまったままです。
こうした行動を商談の前後の手順として残すと、担当者が変わっても同じ質の商談を再現しやすくなります。
受注の理由を並べたときに見えてくるのが、商材ごとの売れ行きの違いです。

議題⑲：商材別の売れ行きを比べる

複数の商材を扱うチームでは、売上の合計が目標に届いていても、商材ごとに見ると伸びと落ち込みが混ざっています。
合計だけを見て安心していると、落ち込んでいる商材への手当ては後回しになる一方です。
件数・単価・受注率を商材ごとに並べ、どこに力を配るかを決めます。
表は、数字の動きの書き方を示した例です。

商材	件数	単価	受注率	会議で決めること
商材A	先月より増えた	変わらない	変わらない	今の進め方を続ける
商材B	変わらない	下がった	変わらない	値引きの判断を上司に集める
商材C	減った	変わらない	下がった	提案の資料と話し方を見直す担当を決める

数字の動きを商材ごとに分けると、チーム全体を責める話ではなく、1つの商材の手当てとして話し合えます。
力を入れる商材が変われば、次に見直す対象はそれを担う人の配置です。

議題⑳：来月の担当と配置を決める

来月の担当と配置は、好き嫌いや経験年数ではなく、案件の数と担当者の得意分野を材料に決めます。
配置を変えないまま月をまたぐと、一部の担当者に案件が偏り、抱えきれない分から止まり始めます。
配置を見直すときの判断材料は、次の4つです。

・担当ごとの案件数：抱えている案件が、他の担当より極端に多くないか
・得意な商材や業種：受注の実績が多い分野と、来月の重点がそろっているか
・育成の段階：新しく入った人に、同行つきで任せられる案件があるか
・引き継ぎの手間：担当を替える案件は、相手との関係が浅い段階か

引き継ぎの手間まで材料に入れておくと、配置を変えたせいで相手を不安にさせる事態を避けられます。
定例の議題に収まらない話のうち、よく出てくるのが商材ごとの単価の見直しです。

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【随時で使う議題】

議題㉑：商材ごとの単価を見直す

単価を見直す話は、値下げや値上げの結論から入らず、判断に使う数字をそろえてから始めます。
他社より高いと言われたという声だけで値下げを決めると、利益が削られたうえに受注の件数も変わらないことがあります。
話し合う前に、次の数字を手元に用意しておくのが近道です。

見る数字	数字から読み取れること	単価の話につなげる問い
値引きした案件の割合	値引きが例外ではなく当たり前になっていないか	値引きの判断を誰がしているか
失注理由のうち価格の割合	本当に価格で負けているのか	価格以外の理由が隠れていないか
受注した案件の単価の推移	大きな案件が減って単価が下がっていないか	狙う相手の規模が変わっていないか
1件の受注にかかった時間	今の単価でも利益が残る進め方か	時間のかかる案件を絞るべきか

数字を並べてみると、単価そのものより値引きの決め方に問題があると気づく場面は珍しくありません。
値段を変えずに進め方を変える案が出たら、小さく試してから広げる手順を踏むのが安全です。

議題㉒：新しい進め方を小さく試す

新しい進め方は、いきなりチーム全体で始めず、期間と人数を絞って試してから広げます。
全員で一斉に切り替えると、うまくいかなかったときに原因が進め方なのか人なのか見分けられません。
一方で、試す期間を決めないまま始めた場合によくあるのが、結論が出ずに元のやり方へ戻る失敗です。
会議で試し方を決めるときは、次の4段階で進めます。

①小さく試す：試す人を2〜3人に絞り、他のメンバーは今のやり方を続ける
②期間を決める：2週間や1か月など、結論を出す日を先に決める
③数字で比べる：試した人と続けた人で、同じ数字の差を見る
④広げる：差が出たら、次の月の会議で全員に広げるかを決める

比べる数字を始める前に決めておくと、試した人の感想だけで良し悪しを決める事態を防げます。
数字として結果に現れた取り組みだったのかを判断基準にすることで、広げる際にも納得感をもって取り組むことが出来るようになります。
新しい進め方が営業部の外に関わる場合は、他部署への依頼の整理も欠かせない準備です。

議題㉓：他部署への依頼を整理する

他部署への依頼は、営業会議の中で内容・相手・期日をまとめてから出すと、返事をもらいやすくなります。
担当者がそれぞれ個別に頼むと、同じような依頼が別々に届き、相手の部署は何を優先すべきか迷ってしまいます。
依頼を1つの表に集めれば、重なりを消し、優先の順に並べるのも簡単です。

依頼の内容	相手の部署	期日	営業側で先に用意するもの
導入事例の資料を新しく作ってほしい	マーケティング部門	来月の第1週	事例に使える受注案件と顧客の許可
納品の時期を早められるか確かめたい	開発や製造の部門	今週の金曜日	顧客が希望する日と、その理由
見積もりの条件を例外で認めてほしい	経理や管理の部門	次の決裁会議の前日	例外にしたい理由と受注した場合の金額

準備物まで表に書いておくと、依頼を受けた側が確認のために聞き返す手間が減ります。
依頼のように形の決まった話とは違い、メンバーが抱える困りごとには、会議の中での扱い方の工夫が必要です。

議題㉔：メンバーの困りごとを聞く

メンバーの困りごとは、会議で全員に関わるものと、1対1で聞くべきものに分けて扱います。
すべてを会議で聞こうとすると、個人的な悩みは口に出されず、全員で話すべき議題の時間も削られます。
分け方の目安になるのは、困りごとが誰に関わる話なのかという点です。

・全員に関わる困りごと：同じ質問が複数の顧客から来ているなど、会議で扱う
・1人の案件に関わる困りごと：特定の顧客とのトラブルなど、1対1で聞いてから会議に戻す
・本人の事情に関わる困りごと：成績への不安や体調など、1対1だけで扱う

1対1で聞いた話のうち全員に関わる部分だけを会議に戻せば、本人の気持ちを守りながらチームの学びにもできます。
こうした議題を選ぶ前提として、そもそも営業会議を何のために開くのかを押さえておきましょう。

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営業会議を開く3つの目的

目的①：数字の現在地をそろえる

営業会議の最初の役目は、チーム全員が目標までの距離を同じ数字で見ている状態を作ることです。
担当者ごとに見ている数字が違うと、同じ案件の話でも順調なのか危ないのかで意見が割れます。
しかも会議の時間そのものも、小さくない費用です。
その大きさを示すのが、パーソル総合研究所が2018年9月に公表した試算です。
1万人規模の企業では、無駄な社内会議が年間約67万時間、損失は約15億円にのぼります。
（参考：パーソル総合研究所）
数字をそろえずに始めた会議は、この時間の多くを議論のすれ違いに使ってしまいます。
会議の冒頭でそろえる数字は、次の3つです。

そろえる数字	中身	会議でそろえる理由
目標	今月と今期の売上目標	期の途中で変わった目標を古いまま使わないため
見込み	今月中に決まりそうな案件の金額	担当者の感覚ではなく同じ基準で数えるため
不足	目標から確定と見込みを引いた金額	埋める案件と担当をその場で決めるため

3つが1枚に並ぶと、議論の中心は差をどう埋めるかに移ります。
数字がそろったら、次は誰が何をするかを会議の中で決め切る段階に進みます。

目的②：次の動きをその場で決め切る

会議のあと、誰が何をするか言えますか？
答えに詰まるなら、その会議は話し合っただけで、次の動きを決め切れていません。
「検討しておきます」「様子を見ます」で閉じた議題は、翌週も同じ場所に止まったままです。
話し合いの量が多くても、終わった時点で動く人がいなければ数字は1円も動きません。
決め切るとは、次の3点が1つの文で言える状態のことです。

・担当：その行動を引き受ける人の名前が1人に決まっている
・期日：いつまでにやるかが曜日や日付で決まっている
・やること：電話する、資料を送るなど、動作で言える

1点でも欠けると、会議の後で互いに相手がやると思い込み、行動が抜け落ちます。
決め切る習慣が根づくと、個人の中にあった勝ち方を広げる場としても会議を使えるようになります。

目的③：勝ち方をチーム全体に広げる

受注できた担当者のやり方を、チーム全員が使える形に変えるのも営業会議の目的です。
うまくいった商談の工夫は、担当者本人が話さない限り、他のメンバーには見えません。
個別の面談では1人にしか伝わらず、資料にまとめるだけでは細かな言い回しや順番が抜け落ちます。
全員が同じ時間に集まる会議は、話を聞いてその場で質問できる数少ない機会です。
たとえば、候補日を2つ出して日程を取れた担当者に、そのときの言い方を会議で再現してもらいます。
聞いた側にとっては、翌週の商談ですぐ試せる具体策です。
個人の工夫が組織の手順に変われば、できる人とそれ以外の人の成果の差は縮まります。
目的が定まったら、次は会議に載せる議題をどの基準で選ぶかを決める番です。

営業会議の議題を選ぶ3つの基準

基準①：その場で決められるか見る

議題に載せる前に、その会議の出席者だけで結論を出せる話かどうかを確かめます。
決める権限を持つ人がいない話や、材料がそろっていない話を載せると、議論だけして持ち越しになります。
持ち越しが続く議題ほど、会議の時間を毎回少しずつ奪うものです。
その場で決められない議題は、会議の前に形を変えておきます。

・決裁者が出席しない話：事前に決裁者の考えを聞き、会議では実行の段取りだけを扱う
・数字がそろっていない話：前日までに数字を出してもらい、そろわなければ翌週に回す
・一部の人だけが関わる話：関係する2〜3人で先に話し、決まったことを会議で共有する

事前に手を打っておけば、会議に残るのは出席者がその場で結論まで進められる議題だけになります。
ただし、その場で決められる議題でも、全員に関係があるかは別の問題です。

基準②：全員に関係があるか見る

全員が集まる会議では、出席者の多くが自分の行動を変える必要がある議題を毎回優先して扱います。
1人の案件の細かな相談を全員の前で続けると、残りのメンバーにとっては聞くだけの時間です。
全員で扱う話と一部で扱う話を、議題を組む段階で振り分けます。

議題の例	扱う場	振り分けの理由
今月の着地見込みと不足	全員で扱う	不足を誰が埋めるかで全員の動きが変わる
1社の見積もり条件の相談	担当者と上司で扱う	判断に必要な情報を持つ人が限られる
新しい提案資料の使い方	全員で扱う	全員の商談で同じ資料を使う
特定の業界の案件の進め方	その業界の担当者で扱う	他の業界の担当者の行動は変わらない

先に分けておくと会議が短くなるうえ、出席者が自分ごととして聞く時間の割合も上がります。
全員に関わる議題が複数あるときは、数字への影響力で順番を決めるのが近道です。

基準③：数字に効くかどうか見る

全員に関係する議題が並んだら、どれが売上の数字に早く効くかで順番を付けます。
議題の数が多い日は、数字に効かない話から後ろに回すのが原則です。
順番を決めないまま始めると、話しやすい議題に時間を使い、肝心の見込みの話が最後に駆け足になります。

・件数に効く議題：見込み客リストの補充や架電の時間帯など、商談の数を増やす話
・通過率に効く議題：止まっている案件や失注の振り返りなど、次の段へ進む割合を上げる話
・単価に効く議題：値引きの決め方や提案の範囲など、1件あたりの金額を守る話

どれにも当てはまらない議題は、会議ではなくチャットや1対1に回しても成果に響かない話です。
議題の選び方が決まったら、会議そのものをどの順番で進めるかを手順として整えます。

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営業会議の進め方5つの手順

手順①：終わりの時間を先に言う

会議の冒頭で終了時刻と決めることを口に出すと、出席者は残り時間を意識して話すようになります。
終わりが見えない会議で起きやすいのは、報告が長引いて最後の議題が次回に回される展開です。
冒頭の一言は30秒ほどで済みます。
会議の種類ごとの言い方の例は、次の表のとおりです。

会議の種類	冒頭の一言（例）	言い添えるポイント
朝会	9時15分に終わります、今日は同行の割り振りを決めます	決めることを1つだけ言う
週次	11時に終わります、止まっている3件の扱いを決めます	扱う案件の件数まで言う
月次	15時30分に終わります、来月の配置を決めます	途中の休憩の有無も伝える

時刻を全員が聞いた状態で始めれば、時間を超えそうなときに進行役が話を切っても角が立ちません。
時間を守るうえで大きく響くのが、会議の中で数字を読み上げる時間をどれだけ減らせるかです。

手順②：数字の共有を先に済ませる

数字の共有は会議の前に済ませ、会議の時間は目標との差をどう埋めるかの話し合いに使います。
売上や件数を1人ずつ順番に読み上げる会議では、出席者が情報を受け取るだけの時間が長くなる点が問題です。
数字を見るだけなら、前日に表を配っておけば各自が数分で読めます。

・読む時間が各自に移る：会議の時間を差の話し合いに回せる
・質問を用意できる：数字を見て気になった点を持ち寄れる
・差だけに目が向く：先週や目標と比べて動いた数字から話を始められる

読み上げがなくなるぶん、同じ60分でも結論を出すために使える時間が長くなります。
時間に余裕が出ても、決めることを欲張ると結論が出ないまま終わる点には注意が必要です。

手順③：決めることを1つに絞る

1回の会議で、いくつ決めようとしていますか？
決めることを並べすぎると、1つあたりの議論が浅くなり、どれも持ち越しになりやすくなります。
決めたいことが多いのは、それだけチームに課題があるからです。
会議の種類ごとに、決めることを1つか2つに絞ってから議題を組みましょう。

場面	絞らない場合	1つに絞った場合
週次で止まっている案件を扱う	5件を順に話し、どれも様子見で終わる	最も金額の大きい1件の次の一手を決める
月次で来月の方針を話す	採用と配置と商材の話が混ざり結論が出ない	来月の配置だけを決め、他は翌週に回す
朝会で困りごとを聞く	全員の相談を聞いて時間切れになる	今日の同行の割り振りだけを決める

毎回確実に結論が出る会議を続けると、メンバーは会議に出れば何かが動くと実感できます。
決まったことを確実に動かすために効くのが、担当と期日をその場で声に出して確かめるひと手間です。

手順④：担当者と期日を必ず口に出す

決まったことは、担当者本人が「私が金曜までにやります」と口に出して初めて約束になります。
議事録に書くだけでは、上司が決めたことを記録しただけで、本人は引き受けたつもりになっていない場合があります。
口に出す手順にかかる時間は、会議の最後の5分ほどです。
進行役が決まったことを1つずつ読み上げ、担当者がそれぞれ自分の名前と期日を答えます。
期日は「来週中」ではなく、「水曜の17時まで」のように曜日と時刻で言ってもらいます。
あいまいな期日は、忙しい週に真っ先に後回しにされる対象です。
全員の前で口にした約束は自分で決めた期日として本人の中に残るため、動き出すまでの迷いが減ります。
口にした約束を翌日以降も全員が確かめられるように、最後に加えたいのが文字で残す手順です。

手順⑤：決めたことを書いて配る

会議の記録は翌日ではなく当日中に配ると、決めた内容と実際の発言のずれが少なくて済みます。
日をまたぐと出席者の記憶が薄れ、誰が何をいつまでに引き受けたかで後から食い違いが出がちです。
配る手段は、チャットでもメールでも、全員が毎日見る場所なら構いません。
読まれやすさを考えると、書く内容は長い議事録にせず、次の4項目に絞るのが得策です。

・決まったこと：動作で言える形で1行ずつ
・担当者：1つの行動に1人の名前
・期日：曜日と時刻まで
・持ち越した論点：次回までに誰が何を用意するか

当日中に届いた記録は、翌朝の朝会でそのまま進み具合を確かめる材料として使えます。
ここまでの手順を毎回の会議で再現しやすくするには、そのまま使える進行表があると便利です。

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営業会議の進行表テンプレート5選

テンプレ①：朝会15分で使う進行表

朝会は一般に10〜15分ほどが目安とされ、共有と困りごとと今日決めることの3段で組むと収まります。
立ったまま行う職場もあるほど、短さを優先する会議です。
進行役は日替わりにしても構いません。

時間の目安	議題	話す人	決めること
3〜5分	今日の商談予定と架電の件数	各担当者が1人30秒ずつ	同行や資料作りの助けが要る商談
5〜7分	困っている案件と昨日の未達	困りごとがある担当者	誰が何を手伝うか
2〜3分	今日決める1つのこと	進行役	チーム全員でそろえる今日の行動

右端の列を空欄のまま終えた日は、朝会が共有だけで終わったサインです。
毎朝の短い会議でそろえた動きは、週に1度の会議で数字として確かめる流れにつながります。

テンプレ②：週次60分で使う進行表

週次の会議がいつも60分を超えてしまうなら、数字の読み上げに前半を使っていないかを確かめます。
一般に週次の会議は60分前後が目安とされるため、数字は事前に配り、会議では差だけを話すのが得策です。
各議題に持ち込む資料を決めておけば、会議中に資料を探す時間も要りません。

①5分・先週決めたことの結果：前回の決定事項の一覧を見て、続けるか取りやめるかを決める
②10〜15分・目標と見込みの数字の差：事前に配った見込み案件の表を見て、差を埋める案件の担当を決める
③20〜25分・止まっている案件の扱い：最後の接触から2週間以上たった案件の一覧を見て、続けるか閉じるかを決める
④15〜20分・来週動かす案件の決定：優先候補の案件と次の一手のメモを見て、名指しで動かす案件と期日を決める

担当者は各議題の資料を見れば、前日までに何を準備すればよいか迷いません。
週ごとの決定を積み重ねた結果を、着地見込みと原因の両面から確かめるのが月に1度の会議です。

テンプレ③：月次90分で使う進行表

月次の会議は一般に60〜90分ほどが目安とされ、超えそうなら議題を2回に分けるほうが結論は出やすくなります。
1か月分の数字を振り返る会議は、原因の話が広がりやすく、時間が延びがちです。
表の順番どおりに、数字の確認から配置の決定まで進めます。

時間の目安	議題	進め方	次の会議へ持ち越すもの
10〜15分	今月の着地見込み	目標と確定と見込みと不足を1枚で見る	なし（その場で確定させる）
15〜25分	目標との差が出た原因	件数と通過率と単価のどれかに絞る	原因を確かめる追加の数字
20〜30分	来月の見込みの積み上げ	案件の段ごとに金額と見込みを掛ける	不足を補う商談の件数の目標
15〜20分	来月の担当と配置	案件数と得意分野を並べて決める	引き継ぎの段取り

原因の議論が長引いたときは配置の議題を削らず、原因の続きを翌週に回すのが、来月の準備を遅らせないこつです。
月ごとの会議とは別に、大きな案件を1件ずつ深く検討する場を持つと見落としが減ります。

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テンプレ④：案件レビューで使う進行表

受注に近い大型案件ほど、定例の会議で数分話すだけでは次の一手が浅くなります。
案件レビューは、1件ずつ十分な時間を取り、現状の確認から支援の決定までを順に確かめる会議です。
商談の前に、上司や経験のある人と想定問答を練習する場としても使えます。

①現状：今どの段で、最後に相手と話したのはいつかを聞き、見込みの段を見直す
②顧客の課題：相手が解決したい課題を相手の言葉で言えるかを聞き、追加で聞くべき点を決める
③次の一手：次の商談で相手から何の約束を取るかを聞き、次の行動と期日を決める
④支援：上司や他部署に何を手伝ってほしいかを聞き、同行や資料作りの担当を決める

毎回同じ順で聞けば、担当者は会議の前に答えを用意でき、レビューの時間も短く済むのが利点です。
受注に向けた検討と同じくらい、逃した案件から学ぶための進行表も用意しておくと役立ちます。

テンプレ⑤：失注の振り返りで使う進行表

受注の振り返りは自然に盛り上がりますが、失注の振り返りは進め方を決めておかないと責める場になりがちです。
担当者が話しにくい空気のままでは、事実が伏せられ、次に生かせる学びが残りません。
誰が進めても同じ空気で話せるように、進行役が気をつける点も表に並べておくことが大切です。

順番	話すこと	決めること	進行役の注意
1	いつどの段でどんな理由で断られたか	記録に残す失注理由	担当者の説明を途中でさえぎらない
2	結果を変えられた場面	取り上げる場面を1つ	誰がやったかではなく何が起きたかで話す
3	分岐点で次から取る行動	行動を1つと試す期間	担当者だけでなくチーム全員の行動にする
4	決めた行動を伝える相手	伝える方法と期日	担当者の名前を出さずに事例として伝える

始める前に右端の列を読み上げておくと、担当者は責められる不安が減り、事実を隠さず話せます。
進行表で会議の形を整えたら、次は会議全体の時間そのものを短くする工夫に目を向けます。

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営業会議の時間を短くする3つの方法

方法①：報告は会議の前に文で出す

会議を短くするうえで手をつけやすいのは、口頭の報告をやめ、前日までに文で出してもらうことです。
1人3分の報告でも、8人いれば会議の最初の24分が報告だけで埋まります。
報告を聞く時間が長いほど、肝心の決める時間が後ろに押しやられるのは避けられません。
文で届いた報告なら、上司が会議の前に読み、話し合う点だけに印を付けておくことも可能です。

・1行目：先週の数字と目標との差
・2行目：止まっている案件と、止まっている理由
・3行目：会議で決めてほしいこと、または手伝ってほしいこと

3行目が空欄の報告は会議で扱う必要がないため、議題から外すかどうかを前日に判断できます。
文で出す報告が集まったら、次の見直し先は会議で配る資料の枚数です。

方法②：会議で配る資料を1枚に限る

会議で配る資料を1枚に限ると、出席者が同じ紙を見ながら話せるため、議論のずれが減ります。
資料が何枚もあると、誰かが別のページを見ていて、話が戻る場面が増えがちです。
1枚に載せるものと載せないものを、資料を作る前に決めておきます。

区分	中身	理由
載せるもの	目標と見込みと不足の数字	会議で決めることの前提になる
載せるもの	今日決める議題と決める人	会議の終わりに何が決まればよいかがわかる
載せないもの	担当者ごとの細かな活動の記録	事前に配った報告で読める
載せないもの	過去数か月分の推移のグラフ	月次の会議で必要なときだけ別に見る

入りきらない情報を事前の報告や月次の場に回すと、資料を作る時間そのものも減ります。
資料を絞って話が早く進んでも、終わりの時刻を守らない限り、会議の長さが元に戻るおそれは残ったままです。

方法③：決めた終了の時刻で必ず切る

終了の時刻になったら、議題が残っていても会議を切り上げると、次からの会議が時間内に収まります。
数分の延長を一度認めると、延びることが前提になり、報告も議論も少しずつ長くなります。
切り上げるときに困るのは、残った議題の扱いです。
残りの議題は、急ぎかどうかと誰に関わるかで振り分け先を決めておくと安心です。

・急ぎで全員に関わる議題：翌日の朝会で5分だけ扱う
・急ぎで一部の人に関わる議題：関係する人だけで当日中に話す
・急がない議題：次回の会議の最初の議題として持ち越す

振り分け先が決まっていれば、進行役は議論を途中で切ることに迷わず、出席者も話の続きを心配せずに済みます。
時間を短くする工夫を重ねても、会議そのものが無駄になる原因を取り除かなければ効果は長続きしません。

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営業会議が無駄になる3つの原因

原因①：進捗の報告だけで会議が終わる

会議の時間の大半が、報告で埋まっていませんか？
報告だけで終わる会議は、情報は集まっても、誰の行動も変わらないまま次の週を迎えます。
出席者が会議を無駄と感じやすいのは、他人の話を聞くだけで、自分に関わる決定が1つもない場合です。
報告会になりやすい場面と、決める会議に変える一手は次の表のとおりです。

報告会になる場面	起きていること	決める会議に変える一手
全員が順番に数字を読み上げる	聞く側は自分の番まで待つだけになる	数字は前日に配り、会議では差だけを話す
上司が1人ずつ状況を聞いて回る	上司と担当者の1対1が全員の前で続く	個別の状況確認は1対1の場に移す
議題が状況の共有だけで組まれている	何を決めるための会議かが誰にもわからない	議題ごとに決めることを1行書き添える

報告を削った分だけ結論を出す時間が生まれ、出席者が会議に出る意味を感じやすくなります。
ただし、決める議題を用意しても、その場で決める権限を持つ人がいなければ結論は出ません。

原因②：その場で決める人がいない

会議で結論が出ないとき、見落とされやすいのが、議題を最後に決める人の不在です。
出席者が全員で話し合うほど、誰かが決めてくれると互いに思い、結論を出す役を引き受ける人がいなくなります。
部長が欠席した日に限って、議題がすべて持ち越される会議も珍しくありません。
決める人があいまいなときに会議で起きるのは、次のようなことです。

・同じ議題が毎週持ち越され、案件が止まったままになる
・声の大きい人の意見が、そのまま結論のように扱われる
・決まったはずのことを、会議の後に上司がひっくり返す
・発言しても変わらないと感じた出席者が、意見を出さなくなる

議題ごとに決める人を事前に1人決めておけば、欠席の日の代わりの人も同時に指名できます。
決める人がいても、次に問題になるのが前回決めたことの結果を見ない会議です。

原因③：前回決めたことの結果を見ない

前回の決定を見ない会議では、決めたことを守らなくても誰にも気づかれません。
その状態が数週続くと、メンバーは会議で決めたことを、守らなくてもよい約束として受け取り始めます。
決定が軽く扱われる会議は、どれだけ議論を重ねても数字を動かす力を持たない場です。
防ぐ方法は単純で、会議の冒頭5分で前回の決定を1つずつ確かめるだけです。

見ないと起きること	冒頭5分で確かめること	確かめた後の扱い
同じ案件の同じ話を毎週する	前回決めた次の一手が実行されたか	実行済みなら次の段の話に進む
期日を過ぎた行動が放置される	期日までに終わったか	終わっていなければ新しい期日を決め直す
効果のない取り組みが続く	試した結果、数字が動いたか	動かなければ取りやめるか変えるかを決める

確かめる時間を毎回の冒頭に固定すると、メンバーは次の会議で聞かれる前提で1週間行動に移すようになります。
結果を確かめる場で気をつけたいのは、できていない理由を問い詰める言い方にならないことです。

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営業会議を詰める場にしない5つの言い換え

言い換え①：できた点を先に言葉で伝える

会議で数字の未達を扱うときは、できていない点より先に、できた点を1つ伝えてから本題に入ります。
いきなり足りない点から話し始めると、担当者は身構え、その後の質問にも言い訳から答えがちです。
できた点を先に聞いた担当者は、足りない点の指摘も落ち着いて受け止められます。

・「今月も未達だね」→「新規の商談は増えたね、次は見込みの不足を一緒に見よう」
・「架電の件数が全然足りない」→「話せた件数は伸びているね、件数も戻そう」
・「提案書がまだ出ていないの」→「初回の商談は早く組めたね、提案書の期日を決めよう」

できた点は具体的な数字で伝えるほど、ほめ言葉ではなく事実の確認として担当者に届きます。
できた点を伝える習慣がついたら、次に見直したいのが質問の主語です。

言い換え②：個人でなく案件を主語にする

「なぜ君は」と聞いたとき、部下はどう答えていますか？
人を主語にした質問には、部下は自分を守る答えを返しがちで、案件が止まった本当の理由は出てきません。
同じ内容でも主語を案件に変えれば、話し合いの向かう先は人ではなく原因探しです。
質問の主語を、担当者から案件に置き換えて聞きます。

人を主語にした聞き方	案件を主語にした聞き方	返ってきやすい答え
なぜ君は提案書を出していないの	この案件の提案書は、何が止めているのか	決裁者の要望がまだ聞けていない
どうして君は失注したの	この案件は、どの段で相手の気持ちが離れたのか	見積もりを出した後に返事が遅くなった
君はちゃんと電話しているの	この案件で、最後に相手と話したのはいつか	2週間前に担当者と話したきりになっている

答えが案件の事実として返ってくれば、上司は次に打つ手をその場で一緒に考えられます。
事実が出てきたら、それが本当に起きたことか、担当者の推測かを分けて聞くことが次の課題です。

言い換え③：事実と推測を分けて聞く

担当者の報告には、相手が実際に言ったことと、担当者の推測が混ざって届きます。
「前向きでした」という報告が、決裁者の言葉なのか担当者の印象なのかで、見込みの数え方は変わります。
推測を責めるのではなく、どこまでが事実かを一緒に確かめる聞き方に変えましょう。

・「本当に決まるの」→「相手の方は、どんな言葉で導入の話をしていたか教えて」
・「それは君の思い込みでは」→「その判断は、聞いた話と感じた話のどちらに近いか教えて」
・「なんで予算がないとわかるの」→「予算の話は、相手のどなたから聞いたか教えて」

事実と推測が分かれて報告されるようになると、見込みの数字が担当者の楽観で膨らむ場面が減ります。
事実を確かめる聞き方が責める言い方と区別しにくくなるのは、未達を扱う場面です。

言い換え④：未達の事実だけを確かめる

未達を扱う場面では、理由を問い詰める前に、何件足りなかったかという事実だけを確かめます。
「なぜできなかった」と繰り返し聞くほど、担当者は数字を小さく報告するようになります。
事実の確認は担当者を責めるためではなく、足りない分を次の週にどの案件で埋めるかを決める材料です。

責める質問	事実を確かめる質問	確かめた後に決めること
なぜ目標に届かなかったのか	目標まで、あと何件の受注が足りなかったか	足りない件数を埋める案件
どうしてもっと電話しなかったのか	今週かけた件数と、話せた件数は何件か	来週の架電の時間帯
見込みが甘かったのではないか	見込みに入れた案件のうち、何件が動いたか	見込みに入れる基準の見直し

聞く中身を数字に限ると会議の空気が重くならず、担当者も次の手の話にすぐ移れます。
ただし、次の手を上司が決めて渡してしまうと、担当者にとっては自分の約束ではなく、上司から渡された指示という位置づけです。

言い換え⑤：次の手を本人に選ばせる

会議で決める次の一手は、上司が指示するより、担当者本人に選んでもらうほうが実行に移しやすくなります。
上司が決めた手は、うまくいかなかったときに、担当者にとって上司の案が外れただけの話で終わるためです。
一方で、何の手がかりもなく選ばせると、担当者は無難な手を選びがちです。
そこで上司は、選択肢を2つか3つ出し、その中から本人に選んでもらいます。
たとえば、「A社には、決裁者との面談を申し込むか、導入事例を送るか、どちらから始めるか」と聞きます。
本人が選んだ手は、結果が出なかったときにも、次に何を変えるかを本人が考える材料です。
自分で選んだ手を自分で振り返る経験が重なるほど、上司が細かく指示しなくても動ける担当者が増えます。
本人が選べる空気を作るには、会議の中で本音を話せる場づくりにも手を入れる必要があります。

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営業会議で部下の本音を引き出す5つの場づくり

場づくり①：本音を聞く場を1対1に移す

全員の前で、本当の困りごとは出てきますか？
成績や人間関係に触れる悩みは、全員の前ではまず口に出されず、会議では当たり障りのない話だけが残ります。
本音を聞きたい話ほど、全体の会議から1対1の場へ移すのが近道です。
全体の会議で扱う話と、1対1に移す話を分けておきます。

話の種類	扱う場	その場を選ぶ理由
複数の顧客から同じ質問が来ている	全体の会議	全員の商談で同じ答え方が必要になる
特定の顧客とのやり取りで悩んでいる	1対1	顧客の名前や細かな事情を話しやすい
成績への不安や仕事の進め方の迷い	1対1	他のメンバーの前では本音が出にくい
新しい提案資料が使いにくい	全体の会議	資料を直すと全員の商談に効く

個別に聞いた話は、全員に役立つ部分だけを本人の了解を得て会議に戻すのが、場の信頼を保つ進め方です。
全体の会議に残した話でも、発言の途中でさえぎると、次から本音は出てきません。

場づくり②：発言を途中でさえぎらない

部下の発言を途中でさえぎらずに最後まで聞くと、上司が知らなかった案件の事情が出てきます。
忙しい会議ほど結論を急いで話を切りたくなるのは、進行役なら誰でも同じです。
けれども一度さえぎられた担当者は、次の会議で話す量を減らし、困りごとを抱え込むようになります。

・話が長くなりそうなとき：最初に「結論から1分で」と時間の目安だけを伝える
・言い訳に聞こえるとき：最後まで聞いてから、事実はどこまでかを一緒に分ける
・自分なら違うやり方をすると思ったとき：発言が終わってから別の案として出す

待つ工夫を決めておくと、進行役の性格に頼らず、どの会議でも同じ聞き方を続けられます。
さえぎらずに聞く姿勢が伝わったら、困りごとを話すための時間を議題の中に置くことも考えたいところです。

場づくり③：困りごとを聞く時間を取る

困りごとを聞く時間は、会議の最後の余った時間ではなく、議題の中にあらかじめ置いておきます。
最後に「何かありますか」と聞くだけでは、時間が押している空気の中で手を挙げる人が出ないのも無理のない話です。
時間と話す順番を決めておけば、話す側も事前に困りごとを整理できます。

会議の種類	置く時間の目安	誰から話すか	話し方の決まり
朝会	3〜5分	前日に困りごとを書き込んだ人から	1件30秒で欲しい助けまで言う
週次	10分ほど	経験の浅いメンバーから	案件名と止まっている段を先に言う
月次	15分ほど	全員が1つずつ順番に	来月に持ち越したくない悩みに絞る

若手を先にするのは、ベテランの発言の後だと遠慮して黙りやすいためです。
時間を取っても困りごとが出てこないときは、質問の向け先を判断に迷った点へ変えると話しやすくなります。

場づくり④：商談で判断に迷った点を聞く

「困っていることは」と聞くより、「どこで判断に迷ったか」と聞くほうが、部下は具体的に話せます。
困っていると答えることを、自分の力不足を認めるように感じる人もいるためです。
迷った点なら、仕事を進めた結果として誰にでもある話なので、口に出しやすくなります。

・「今週の商談で、次に何を提案するか迷った場面はあったか」
・「値引きを求められたとき、どこで判断に迷ったか」
・「見込みに入れるか外すかで迷った案件はどれか」

迷った点が集まると担当者ごとの判断のばらつきが見え、チームで決めるべき基準の候補も浮かび上がります。
迷いを話せる場ができたら、その先で担当者が助けを求めやすい空気まで整えることが大切です。

場づくり⑤：助けが要る場面を先に聞く

助けてほしいと言える場があるチームほど、失注につながる問題を早い段階で止められます。
担当者が1人で案件を抱え込むと、上司が異変を知るのは相手から断りの連絡が来た後、という順番になりやすいのが実情です。
助けを求める一言が遅れる背景には、忙しい上司の時間を取ることへの遠慮があります。
そこで会議の中で、上司の側から「今週、誰かの助けがあれば進む案件はあるか」と聞くのが1つの手です。
聞き方を助けの有無に向けると、担当者は自分の力不足ではなく、案件を進める相談として話せます。
手が挙がったら、その場で同行や資料作りの担当を決めるところまでが会議の役目です。
助けを求めた担当者がすぐ助けられる経験を重ねるほど、次の困りごとも早く上がってくるようになります。
場の中で決まった助けや約束をどう議事録に残すかで左右されるのが、実行の確実さです。

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営業会議の議事録に残す3つの項目

項目①：会議の中で決まったこと

議事録には、話し合いの経過ではなく、会議で決まったことだけを書くと、読まれる記録に変わります。
発言を順に書き起こした議事録は長くなり、出席していない人にはどこが結論なのかがつかみにくい記録です。
決まったことに絞れば、1回の会議の記録が数行で収まります。

・動作で書く：「A社の件を検討」ではなく「A社に決裁者との面談を申し込む」と書く
・1行に1つ：複数の決定を1文につなげず、行を分ける
・決まらなかったことは書かない：持ち越した論点は別の欄に分ける

動作で書かれた決定は、翌週の会議でできたかどうかを一目で判断できる形で残ります。
決まったことを書いたら、次に並べて記録したいのが、それを誰がいつまでにやるかという情報です。

項目②：決定を実行する担当者と期日

決まったことの横に担当者と期日を並べると、議事録がそのまま翌週の確認表として使えます。
担当者と期日が別の場所に書かれていると、会議の後に探す手間がかかり、確認そのものが省かれがちです。
次の表を写せば、そのまま議事録として使えます。

決定事項	担当	期日	状態
A社に決裁者との面談を申し込む	担当者A	水曜17時	未着手
B社へ導入事例の資料を送る	担当者B	火曜12時	完了
見込み客リストを50件補充する	担当者C	金曜18時	途中
失注の振り返りの結果をチームに伝える	課長	翌週月曜の朝会	未着手

毎週の会議の冒頭でこの表の右端を書き換えるだけで、前回決めたことの確認が数分で終わります。
ただし、表に収まらない話し合いの続きは、決定とは別の欄で次回へ引き継ぐのが確実です。

項目③：次回の会議に持ち越した論点

結論が出なかった論点は、決まったことと分けて持ち越しの欄に書き、次回の議題に確実に載せます。
持ち越しを記録しないと、その論点は話されたことすら忘れられ、問題が大きくなってから戻ってきます。
持ち越しの欄で押さえる項目は、論点と持ち越した理由、次回までの準備の3つです。

・論点：何が決まらなかったかを1行で書く
・持ち越した理由：数字が足りない、決める人がいないなど
・次回までに用意するもの：誰がどの数字や情報を持ってくるか

理由と用意するものが書かれていれば、次回はその論点を最初から話し直さずに結論まで進めます。
議事録で決定と持ち越しを整理しても、実行に移す仕組みがなければ記録は記録のままです。

営業会議で決めたことを実行に移す3つの仕組み

仕組み①：翌営業日に担当者へ進捗を聞く

会議で決めたことは、翌営業日に上司から一言だけ進み具合を聞くと、実行が後回しになりにくくなります。
次の会議まで1週間あいてしまうと、期日の近い行動ほど思い出したときには手遅れになります。
聞くのは責めるためではなく、動き出すきっかけを作るためです。
聞く相手と聞き方は、次のように決めておきます。

聞く相手	聞き方の例	聞く時間
期日が3日以内の行動を持つ担当者	A社への面談の申し込みは、送れそうか	翌営業日の朝会の後に1分ほど
他部署への依頼を引き受けた担当者	依頼先の返事は来ているか	翌営業日の昼までにチャットで
行動が止まりやすい経験の浅い担当者	どこから手をつけるか決まったか	翌営業日の夕方に1対1で数分

声をかける時刻まで決めておけば、上司が忙しい日でも確認が抜けず、担当者も聞かれる前提で準備します。
口頭で確かめた進み具合は記録に残らないため、次に決めておきたいのが期日を書き込む場所です。

仕組み②：期日を案件管理表に書く

会議で決めた期日は、議事録だけでなく、担当者が毎日開く案件管理表にも書き込みます。
議事録と案件管理表が別々だと、決めた期日は議事録の中に埋もれ、日々の仕事の中では目に入りません。
担当者が毎朝見るのは、議事録ではなく自分の案件の一覧です。
そのため、期日は案件ごとの次の行動の欄に書き写し、会議の決定と日々の仕事を同じ場所でつなげます。
書き写す役は、会議の進行役ではなく担当者本人にすると、自分の期日として意識しやすくなります。
書き写す手間は、1件につき1分ほどです。
決定と日々の仕事が同じ表に並べば期日の近い行動が毎朝目に入り、次の会議を待たずに動き出せます。
それでも期日までに実行されなかった行動は、次の会議で理由を聞き、打つ手を変える対象です。

仕組み③：未実行の理由を次回聞く

期日までに実行されなかった行動は、次の会議で理由を分類して聞くと、同じ行動がまた止まるのを防げます。
理由を聞かないまま期日だけを延ばすと、同じ行動が何週も持ち越され、決定そのものが形だけになるのが問題です。
理由を分けると、本人のやる気の話ではなく、時間と情報と判断のどれが欠けていたかという話にできます。

未実行の理由	よくある場面	次に打つ手
時間が足りない	急な来客や他の案件の対応に追われた	期日を延ばす代わりに、他の行動を1つ減らす
情報が足りない	相手の担当者名や必要な数字がわからなかった	情報を持つ人を会議で指名する
判断が足りない	値引きしてよいかなど、自分で決めてよいか迷った	判断する人と判断の基準を決める

打つ手を分けて持っておくと、未実行を責める話にならず、会議の数分で次の段取りに移れます。
こうした確認を無理なく続けるには、会議を開く頻度そのものがチームに合っているかも見直したいところです。

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営業会議の頻度を決める3つの考え方

考え方①：案件の動く速さで決める

会議の頻度は、案件が1つの段から次の段へ進むまでの速さに合わせて決めます。
商談が数日で進む商材で週1回しか集まらないと、会議で話す頃には案件の状況が変わっています。
反対に、商談が数か月かかる商材で毎日集まっても、話す中身が前日と変わらない日が続くのが実情です。

・商談期間が短い商材：朝会で毎日の動きをそろえ、週次の会議は短めにする
・商談期間が長い商材：朝会は省くか短くし、週次や案件レビューで1件ずつ深く話す
・短い商材と長い商材を両方扱う：共通の会議は週1回にし、長い案件だけ別の場で扱う

案件の速さに頻度を合わせると、集まるたびに話す変化があり、会議が惰性で開かれる状態を防げます。
ただし、同じ商材でも、必要な会議の回数を左右するもう1つの要素がメンバーの経験です。

考え方②：メンバーの経験で決める

経験の浅いメンバーが多いチームほど、会議の回数を増やして判断の迷いを早めに拾う必要があります。
慣れたメンバーに毎日の報告を求めると、本人の時間を奪うだけで、得られる情報は多くありません。
経験によって、頻度だけでなく会議の形も変えるのがポイントです。

チームの状態	会議の頻度の考え方	会議の形
経験の浅いメンバーが多い	朝会を毎日開き、週次タイミングでも振り返る	上司が1件ずつ質問し、次の行動まで一緒に決める
経験の浅い人と慣れた人が混ざる	週次を軸に、若手だけ短い朝会を足す	慣れた人の商談の工夫を若手に話してもらう
慣れたメンバーが多い	週次を中心にし、朝会は必要な日だけ開く	数字は事前に配り、会議は判断が必要な案件に絞る

若手が育ってきたら朝会を減らすなど定期的に形を見直すと、会議の数が増えたまま固まるのを防げます。
いつもの頻度を決めたあとも、期末のような山場では一時的に回数を増やす判断が求められます。

考え方③：期の山場で回数を増やす

期末の1か月前など、受注を積み上げたい時期に取りたいのが、会議の回数を一時的に増やす手です。
山場でも普段どおりの頻度のままだと、止まった案件への手当てが1週間遅れ、そのまま期末を迎えます。
一方で、増やした会議を期が終わっても続けると、商談に使う時間が削られる点に注意が必要です。

・増やす会議：受注が近い案件だけを扱う短い会議を、週に1〜2回足す
・増やす期間：期末の数週間前から期末までと、始める前に決めておく
・戻すこと：期が終わったら足した会議をやめ、元の頻度に戻したことを全員に伝える

やめる時期を始める前に決めておけば、足した会議がそのまま残って定例化する事態を避けられます。
最後に取り上げるのは、会議の時間やオンラインでの進め方など、議題を考えるときに迷いやすい点です。

営業会議の議題に関するよくある質問

Q1：営業会議は何分が適切なのか

営業会議の時間は、会議の種類によって一般に目安とされる幅が異なります。
時間の長さそのものより、その会議で決めることに対して時間が足りているかで判断するのが実務的です。
一般的に言われる目安の幅を並べます。

会議の種類	一般的な目安	超えそうなときの考え方
朝会	10〜15分ほど	困りごとの相談は朝会の後に当事者だけで話す
週次	30〜60分ほど	止まっている案件は件数を絞り、残りは翌週に回す
月次	60〜90分ほど	超えるなら、振り返りと来月の計画で会議を分ける
案件レビュー	1件あたり15〜30分ほど	件数が多い日は、受注が近い案件から順に扱う

幅に収まらない会議は、時間を延ばす前に議題の数が多すぎないかを疑うと原因が見つかります。
時間の目安とあわせて、対面で集まれない場合の進め方もよく迷う点です。

Q2：オンラインでも効果は出るのか

オンラインの会議で成果が出るかは、対面との違いを進め方でどこまで補えるかにかかっています。
画面越しでは表情が読みにくく、発言のタイミングが重なって、黙ったまま終わる人が出やすくなります。
オンラインならではの弱点を、進め方の工夫で補うのが基本です。

・画面共有する表を1つに決める：全員が同じ数字と議事録の表を見ながら話す
・発言の順番を先に決める：名前を呼ぶ順番を決め、話し出すタイミングの迷いをなくす
・決まったことを画面上で書き込む：議事録の表にその場で書き、全員が見える状態で確かめる
・音声の決まりを伝える：話すとき以外は音声を切るなど、始める前に共有する

画面上で決定を書き込むと、会議が終わる前に全員が同じ内容を確かめられ、言った言わないの行き違いが減ります。
対面かオンラインかにかかわらず、会議の質を左右するのが、議題を誰が決めるかという点です。

Q3：議題は誰が決めるのがよいのか

議題は、会議の責任者である営業部長や課長が最終的に決め、その候補をメンバーから集める形が向いています。
責任者が1人で議題を決めると、上司が聞きたい報告ばかりが並び、現場の困りごとが載りにくくなります。
反対に、メンバーの希望をすべて載せると、議題が増えすぎて何も決まらない会議になりがちです。
そこで、会議の2〜3日前までに候補を集め、責任者が決めることに合わせて絞り込むのが現実的です。
候補を出すときは、議題名だけでなく、会議で何を決めてほしいかを1行添えてもらいます。
決めてほしいことが書かれていない候補は、報告で済む話としてチャットに回す扱いで十分です。
議題を選んだ理由を会議の冒頭で一言伝えると、載らなかった候補を出した人も納得しやすくなります。
議題を絞る判断に迷うときは、外の視点を借りて会議の組み立てを見直すのも1つの方法です。

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