営業代行と派遣の13の違い・活用方法11選・偽装請負を避ける5つのポイント

営業代行と営業派遣の13の違いと、活用方法11選を徹底解説します。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

本記事を読むと分かること

・契約形態から指揮命令まで13の違い（雇用関係・指揮命令・期間制限）
・場面別に選べる活用方法11選（新規開拓・欠員補充・繁忙期対応）
・偽装請負を避ける5つのポイント（37号告示・指揮命令・契約書）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
「もっと詳しく教えてほしい」「これ、うちにも当てはまるかも」と思った方は、ぜひ営業のプロ集団「スタジアム」に無料で相談してください。

今すぐ「成果の出る営業トーク」「テレアポ/インサイドセールス/フィールドセールスの商談スクリプト」詳細をチェックしませんか？

＼無料【全90】営業トークスクリプト大全集／

無料で資料をダウンロード

※全15業界×6タイプの例文・テンプレ集・サービス資料等を含む（資料の詳細を見る）

※継続率95％・最速のPDCA・磐石なマネジメント体制で解決します

どのサービスで課題を解決しますか？

「売上が伸びない」「営業組織の強化」「IT商材の営業」なら
「セールスパートナーズ」※継続率95％の営業代行サービス
「営業電話のモニタリング」「自動フィードバック」なら
「Dr.Tel」※品質管理/応対評価の自動化サービス

＼今すぐ営業代行会社の選び方確認しませんか？／

早見表を見る

※【無料】営業代行会社の選び方40項目（早見表）詳細を見る

営業代行と営業派遣を分ける13の違い

営業代行と営業派遣は、契約の形から人の管理まで13の点で異なります。
見積書の金額だけを並べて比べると、契約の型や指揮命令の所在という法務で差し戻される項目を見落としがちです。
契約と法務、成果と費用、人と体制の3区分に分けて確認します。

【契約と法務に関わる違い】

違い①：契約が請負・準委任か派遣か

契約書の表題が違うだけと考えていませんか。
営業代行は請負または準委任で結び、営業派遣は労働者派遣契約で結びます。
前者で買うのは業務の処理そのものであり、後者で受け入れるのは労働力の提供時間です。
この差は日々の指示を誰が出せるかに直結するため、契約の入口で決着させる必要があります。

項目	営業代行	営業派遣
契約の型	請負契約・準委任契約	労働者派遣契約
買うもの	業務の処理や成果	労働力の提供時間
働く人の所属	受託会社の指揮下	派遣元に雇用され自社で就業
主な法令の根拠	民法の請負・委任	労働者派遣法

契約の型は表題ではなく実態で判断されます。
請負と書いた契約でも、発注側が細かく指示していれば派遣として扱われる余地が残ります。
厚生労働省の37号告示も、請負か派遣かを実態に即して区分するための基準です。
（参考：厚生労働省労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準　2026年8月時点）
表題だけを請負にしても、派遣の規制から外れる根拠にはなりません。
自社の契約がどちらに当たるか迷う場合は、都道府県労働局への事前相談が確実な手です。
契約の型を取り違えると、稼働が始まった後になって人員体制も報告の流れもまとめて組み直す手戻りが生じます。
その手戻りの起点になるのが、次に見る指揮命令権の所在です。

違い②：指揮命令権を誰が持つか

指揮命令権とは、働く人へ業務の進め方や時間の配分を指示できる権限を指します。
営業代行では受託会社がこの権限を持ち、発注側は成果と進捗を受け取る立場です。
営業派遣では派遣先である自社が指揮命令を行い、日々の動きを直接指示できます。
発注側が現場で誰に何を言えるかは、この一点で線が引かれます。

・営業代行：訪問先の順番や架電時間の配分は受託会社が決める
・営業代行：発注側が伝えるのは目的・条件・成果の定義まで
・営業派遣：訪問件数や当日の動きを自社の担当者が指示できる
・営業派遣：指示を出すぶん、労務管理の責任も自社側に生じる
・共通：契約名ではなく、実際に誰が指示したかで判断される

権限の線引きが曖昧なまま走り出すと、代行の契約なのに現場の担当者が直接指示を出す状態が生まれます。
その状態こそ、記事の後半で扱う偽装請負の入口になります。
発注前に、誰が誰へ何を伝えるかを社内で決めておきましょう。
線引きは営業の速度と法務の安全性を同時に左右するため、担当者の頭の中に置かず紙に残します。
そして権限の所在が変わると、扱う情報の責任者も入れ替わります。

違い③：個人情報の義務者が変わる

営業活動では、見込み客の氏名や連絡先という個人情報を必ず扱います。
営業代行では受託会社が自社の管理下で名簿を持ち、発注側は委託先を監督する側です。
営業派遣では、自社の指揮下にある人が自社のデータベースへ直接触れます。
情報が漏れたとき誰の責任を問われるかは、この構図で変わります。

論点	営業代行	営業派遣
データの置き場所	受託会社の環境が中心	自社の環境が中心
発注側の主な立場	委託先を監督する側	情報を管理する側
契約で決める内容	再委託の可否・返却と廃棄の方法	持ち出し禁止・端末の貸与範囲
事故時の一次対応	受託会社と共同で調査	自社が主体で調査

営業代行を選ぶなら、再委託先まで管理が届いているかの確認が欠かせません。
契約書に返却と廃棄の期限まで書いておけば、契約が終わった後も受託会社側にデータが残る事態を防げます。
営業派遣を選ぶ場合、貸与端末の範囲と持ち出しの可否は就業初日までに伝える情報です。
名簿の複製を個人の端末へ置かせない運用が、どちらでも土台です。
義務者を取り違えると、事故が起きた瞬間に一次対応の主体が決まらず時間だけが流れます。
止まる時間を短くするには、期間の区切り方まで含めた設計が要ります。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

違い④：派遣にだけ期間制限がある

営業代行に法律上の期間制限はなく、契約で定めた期間まで継続できます。
一方で営業派遣には、労働者派遣法にもとづく2種類の期間制限がかかります。
事業所単位と個人単位という2本立てで、数え方も延長の可否も別々です。
上限はどちらも3年です。
事業所単位の制限は派遣法40条の2にあり、同じ事業所で派遣を受け入れられる期間を3年としています。
この期間は、過半数労働組合などへ意見を聴いたうえで3年を限度に延長できます。
個人単位の制限は35条の3にあり、同じ組織単位で同じ人を3年を超えて働かせられません。
組織単位とは課やグループなど、業務の類似性と責任者で区切られた単位を指します。
（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
40条の2第1項のただし書には適用除外が置かれています。
派遣元に無期雇用されている人や、厚生労働省令で定める人が対象に挙げられています。
事業の開始や縮小などで一定期間内に完了予定の業務、日数が通常の労働者より相当程度少ない業務も除外の対象です。
産前産後休業や育児休業の代替として受け入れる場合も、同じただし書に含まれます。
3年で必ず終わるとは限りません。
自社の受け入れ方によって、期間の数え方も終わり方も変わります。
期間制限の読み違いは、戦力化した人ほど早く手放す結果につながる問題です。
そして期間の途中で契約を切る場面では、発注側にも別の義務が生じます。

違い⑤：中途解除で負う義務が違う

営業代行の中途解除は、契約書に書いた予告期間と違約金の条項に沿って処理します。
営業派遣の中途解除では、派遣法29条の2にもとづく措置が派遣先に求められます。
自社の都合で解除する場合、金銭の精算だけで終わらない点が大きな差です。
何を負うのかを、条文と指針に分けて確認します。

場面	営業代行	営業派遣
根拠	契約書の解除条項	派遣法29条の2と派遣先指針
予告	契約で定めた期間	相当の猶予期間をもった申入れ（指針）
発注側の措置	未払分の精算	新たな就業機会の確保・休業手当等の費用負担
実務の備え	引き継ぎ範囲の明記	解除理由の明示と関連会社への打診

29条の2の条文には、新たな就業の機会の確保と、休業手当等の支払に要する費用の負担が挙げられています。
相当の猶予期間をもって解除を申し入れる点は、条文ではなく派遣先指針の第2の6に書かれています。
（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
（参考：厚生労働省派遣先が講ずべき措置に関する指針　2026年8月時点）
条文由来の措置と指針由来の申入れは、根拠が別々です。
解除の重さを知らないまま短期で試すと、就業機会の確保や休業手当という想定外の負担が後から乗ります。
費用の読み違いを防ぐため、次は成果の数え方から確認します。

【成果と費用に関わる違い】

違い⑥：成果の定義が件数か稼働か

営業代行の成果は、アポイント件数や商談化数といった結果の単位で定め、達成した分だけ対価が生じます。
営業派遣の成果は、契約した時間だけ人が就業したという稼働の事実です。
同じ営業を任せる行為でも、対価が発生する条件はまったく違います。
数える対象を間違えると、評価会議で議論がかみ合いません。

論点	営業代行	営業派遣
対価の発生条件	定めた成果の達成	契約時間の就業
主な指標	商談化数・受注件数	稼働時間・訪問件数
未達時の扱い	報酬が減る設計も可能	時間分の料金は発生
品質の担保先	受託会社の運用力	自社の指示と教育

成果の定義は、契約書の別紙まで落として初めて機能します。
件数だけを決めて質の条件を書かずに進めると、月末の請求段階で認識の差が表面化します。
商談化の定義を担当者と30分以上の面談まで書き込めば、月末の解釈のずれは起きません。
営業派遣では成果が稼働で立つぶん、質を左右するのは受け入れる側の指示設計です。
任せきりにするほど成果は伸び悩みます。
成果の数え方を決めると、費用が何に連動するかも自動的に決まります。
その連動の形が、次に見る変動費と固定費の分かれ目です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

違い⑦：費用が変動費か固定費か

営業代行の費用は成果や稼働量に応じて動くため、変動費として扱いやすい性質を持ちます。
営業派遣の費用は時間単価と稼働時間の積で決まるため、成果の増減にかかわらず固定費に近い形です。
月次の予算が読みやすいのは派遣、投資を絞り込みやすいのは代行です。
どちらが有利かは、自社の資金繰りと検証の目的で変わります。

・成果報酬型の代行：商談が出なければ支出も小さく、初期の検証に向く
・月額固定型の代行：件数が伸びるほど1件あたりの単価が下がる
・営業派遣：欠勤や研修の時間も料金の対象になり、支出が読みやすい
・共通：交通費や資料の実費をどちらが持つかで総額が変わる

費用の性質を取り違えると、稼働が少ない月に予算だけが消えます。
変動費として設計した予算でも、最低保証の条項があれば固定費に近い動きへ変わります。
成果が読めない立ち上げ期は変動費、体制を固める段階は固定費という順番が扱いやすい形です。
見積書を受け取ったら、金額よりも先に何へ連動する費用かを確かめます。
性質を先に決めておけば、社内稟議で説明する軸がぶれません。
そして稟議を通した後に待っているのが、稼働開始までの手続きの差です。

違い⑧：稼働開始までの手続きが違う

営業代行は業務委託契約と秘密保持契約を結び、キックオフでターゲット条件を共有すれば動き出せます。
営業派遣は労働者派遣契約に加えて、派遣先として行う法定の準備が必要です。
着手までの日数は、この手続きの量でおおむね決まります。
急ぎの案件ほど、逆算して着手日を置きましょう。

手続き	営業代行	営業派遣
契約	業務委託契約・秘密保持契約	労働者派遣契約・抵触日の通知
社内の準備	商材資料・ターゲット条件の共有	派遣先責任者と指揮命令者の選任
記録	進捗報告の様式を決める	派遣先管理台帳の作成と保存
目安の期間	2週間前後	3週間から1か月前後

派遣先責任者や管理台帳は、派遣法が定める受け入れの手続きに沿って準備します。
抵触日（派遣を受け入れられる期限の日）の通知は契約前に行うため、直前に慌てても間に合いません。
代行は準備が軽いぶん、条件のすり合わせが浅いまま始まる落とし穴があります。
着手の速さを優先してターゲット条件を口頭で伝えるだけにすると、初月の架電先がずれます。
資料と目標を渡し切らないまま走れば、初月の成果は沈んだままです。
着手日から逆算すると、準備の重さがそのまま選択の条件になります。
準備の一部として決めておきたいのが、次に扱う報告内容の根拠です。

違い⑨：報告内容を決める根拠が違う

営業代行の報告は、契約書と別紙で合意した項目にもとづいて提出され、範囲外の情報は原則として出てきません。
営業派遣では自社が指揮命令者として、必要な報告をその場で求められます。
報告の設計は、求める側と受け取る側のどちらに立つかで別物です。
知りたい情報が出てこない状態は、この設計の抜けから生まれます。

・営業代行：報告項目・頻度・様式を契約時に決めておく
・営業代行：架電録音や商談メモの共有可否も事前に合意する
・営業派遣：日報の様式は自社が用意し、指揮命令者が確認する
・営業派遣：管理台帳には就業日や業務内容の記録が求められる
・共通：断られた理由の記録は、次の施策の材料になる

報告の価値を決めるのは、件数の多さではなく判断に使える粒度です。
商談化しなかった理由を分類して集めれば、商材の説明順を変える手がかりが出てきます。
受け取った報告を営業会議の議題へ乗せるところまでを、発注前に決めておきます。
報告設計が甘いと、費用だけが積み上がり改善の材料が残りません。
残す材料を決めたら、次は誰がその現場に立つのかという論点へ移ります。

【人と体制に関わる違い】

違い⑩：働く人を発注側は選べない

働く人を面接で選べるのは代行と派遣のどちらだと思いますか。
派遣法26条6項は、派遣労働者を特定することを目的とする行為をしないよう努めなければならないと定めています。
紹介予定派遣は、この規定から除かれる例外です。
つまり派遣なら人を選べるという理解は、条文が示す方向と逆を向いています。
派遣先指針の第2の3は、紹介予定派遣の場合を除き、派遣に先立つ面接を行わないよう求めています。
履歴書の送付や、若年者に限る取り扱いも同じ項目の対象です。
（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
（参考：厚生労働省派遣先が講ずべき措置に関する指針　2026年8月時点）
営業代行でも、発注側が受託会社の特定の担当者を指名して配置させれば、実態は派遣へ近づきます。
どちらの契約でも、発注側が選べるのは人ではなく求めるスキルと業務の条件です。
必要な経験や取扱商材の範囲を書面で伝え、人選そのものは相手方へ委ねます。
人を選べない前提に立つと、依頼の設計は条件の言語化へ移ります。
条件を渡した後に効いてくるのが、次の教育をめぐる役割分担です。

違い⑪：教育義務が両者にかかる

営業派遣は即戦力が来るから教育は不要、という理解は法令と一致しません。
派遣法30条の2は派遣元に、段階的かつ体系的な教育訓練とキャリア相談の機会確保を求めています。
派遣法40条2項は派遣先にも、業務の遂行に必要な能力を付与する教育訓練の実施などを求めています。
自社が何もしなくてよい構図には、そもそもなっていません。

・派遣元の義務：段階的かつ体系的な教育訓練の実施（30条の2第1項）
・派遣元の義務：職業生活の設計に関する相談の機会の確保（30条の2第2項）
・派遣先の義務：同種業務の自社社員へ行う教育訓練を派遣労働者にも実施（40条2項）
・営業代行：教育は受託会社の責任だが、商材知識の提供は発注側が担う
・共通：商材と顧客の前提知識は、発注側しか持っていない

（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
商材の説明資料と想定問答を用意しない発注は、どちらの形でも成果が伸びません。
自社が担うのは労務の教育ではなく、売るものの理解を渡す部分です。
教育の分担を決めれば、立ち上がりの速さは目に見えて変わります。
同じ立ち上がりを支えるもう一方の要素が、次に見る道具の準備です。

違い⑫：リストと道具を誰が用意するか

営業代行では、受託会社が自社の設備と人員を使って、業務そのものを処理する形が基本になります。
営業派遣では、自社の職場で自社の設備を使って働いてもらう形です。
架電リストや名刺管理ツールを誰が用意するかも、この違いに沿って決まります。
道具の出所は、37号告示が示す区分の判断材料の一つです。

用意するもの	営業代行	営業派遣
ターゲットリスト	受託会社が作成する場合が多い	自社が用意する
通信環境・端末	受託会社の設備	自社の貸与端末
営業支援ツール	受託会社の契約分	自社のアカウントを付与
商材資料・価格表	発注側が提供	自社が提供

37号告示は、設備や器材の調達を自らの責任で行っているかを区分の要素に挙げています。
代行のはずが自社の設備と回線だけで作業させる形になれば、実態は派遣へ近づきます。
（参考：厚生労働省労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準　2026年8月時点）
リストだけを自社が渡す場合も、作成の指示まで細かく出さない配慮が要ります。
渡すのは条件と目的までにとどめ、抽出の手順や作業の順番を決めるのは受託会社です。
道具の出所をそろえておけば、契約の型と実態のずれは起きにくくなります。
ずれを早く見つけるための最後の仕組みが、苦情の受け皿です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

違い⑬：苦情の受付窓口が法定か否か

営業派遣では、派遣労働者からの苦情を処理する体制が受け入れ側の要件に含まれます。
派遣先責任者を選任し、苦情の申出先と処理の方法を派遣契約へ記載します。
営業代行にこうした法定の窓口はありません。
契約で決めた連絡ルートだけが、情報の通り道になります。
問題が起きたとき情報がどこへ届くかは、この差で決まります。

・営業派遣：派遣契約に苦情の申出先と処理の方法を記載する
・営業派遣：派遣先責任者が受け付け、派遣元と連携して処理する
・営業代行：受託会社の管理者が窓口となり、発注側は結果を受け取る
・営業代行：連絡ルートを1本に決め、担当者の不在時には代理を置く
・共通：現場が黙って抱える状態が、最も検知の遅れる形になる

苦情の窓口が形だけになると、稼働の低下が数字へ出るまで気づけません。
月次の定例で成果報告とは別枠の時間を10分だけ確保しておけば、小さな不満のうちに拾えます。
拾った内容を契約条件の見直しへつなげるところまでが、発注側の仕事です。
13の違いを押さえると、どちらを選ぶかより、どう使い分けるかが論点となり、自社の利益を上げていくために何が必要かという視点で考えることが出来ます。
次は、代行と派遣を実際の場面へ当てはめた活用方法を確認します。

営業代行と営業派遣の活用方法11選

【新規開拓で使う活用方法】

新規開拓のアポ獲得を任せる

どこまで任せれば商談につながるのか、迷っていませんか。
新規開拓では、リストの作成から初回アポイントの獲得までを外部へ切り出す形が中心になります。
社員が向き合うのは、確度の高い相手だけです。
初回接触を切り出すほど、社員が資料の作成や提案の準備に使える時間はまとまって増えます。

工程	外部へ任せる範囲	自社に残す範囲
リスト作成	条件に沿った企業の抽出	ターゲット条件の決定
初回架電	架電と日程調整	断り文句への回答の用意
初回訪問	訪問と一次ヒアリング	提案内容の設計
商談以降	議事の共有	見積提示とクロージング

任せる範囲を工程で切ると、社内に残す仕事の中身がはっきりします。
アポイントの質を保つには、対象企業の条件と想定される断り文句の共有が欠かせません。
獲得件数だけを追いかけると、商談化しないアポイントが積み上がる結果になります。
次に見るのは、すでに接点のある名刺を掘り起こす使い方です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

展示会名刺の掘り起こしに使う

展示会で集めた名刺は、社内に眠ったまま鮮度を落とします。
掘り起こしは1件あたりの成果が読みにくく、担当者が後回しにしがちな仕事です。
外部の手を借りれば、既存の接点を短期間でまとめて連絡できます。
名刺を渡す前に、来場時の会話内容と配布資料の種類まで共有しておくと、初回の会話が具体的になります。

・展示会から2週間以内の連絡は、相手の記憶が残っており反応が取りやすい
・名刺情報に加えて、ブースで話した内容のメモを渡す
・案内する資料は、当日配ったものと同じ内容にそろえる
・反応がなかった相手も、次回展示会の招待先として残す
・個人情報の取り扱い範囲は、契約書と同意の範囲で決める

眠っていた名刺は、連絡した瞬間から見込み客の母数へ戻ります。
掘り起こしの結果は、次の出展でどのブース設計にするかの材料にもなります。
接点の有無で反応が変わる点は、まだ売った実績のない商材でも同じです。接点を持つことで見えてくる情報を有益と捉えていく思考が必要です。
続いては、新しい商材を市場で試す使い方を確認します。

新商材のテスト販売に使う

新商材は、誰に響くのかが分からない状態から始まります。
自社の営業担当を張り付ける判断は、既存商材の売上を落とすリスクと隣り合わせです。
外部に任せれば、既存の体制を崩さずに反応だけを先に集められます。

検証したいこと	集めるデータ	判断の目安
誰に響くか	業種別・規模別の反応率	反応が偏る層の有無
何が刺さるか	関心を示した機能や価格	訴求文ごとの差
売れる価格か	価格提示後の離脱率	離脱が集中する金額帯
続けるべきか	商談化率と受注率	既存商材との比較

テスト販売の目的は、受注そのものではなく撤退か継続かの判断材料です。
検証期間を3か月と決めておけば、成果が出ない商材へ人と費用を注ぎ続ける事態を避けられます。
外部に依頼する際は、断られた理由の記録を成果物に含めなければ判断材料になりません。
反応の偏りが見えたら、次は地理的な広げ方が論点になります。

未開拓エリアの開拓に使う

拠点のない地域は、往復の移動時間だけで1日が終わってしまい、訪問できる件数そのものが伸びません。
その地域に拠点や実績を持つ会社へ任せれば、移動の負担を抱えずに接点を作れます。
拠点を置くかどうかは、その後で決められます。

・訪問が前提の商材は、現地に拠点を持つ会社を候補にする
・オンライン商談で完結する商材は、地域を問わず依頼できる
・地場の商習慣や紹介の慣行は、現地の担当者しか持っていない情報になる
・成果が出た地域は、次の拠点候補としてデータを残す
・撤退の判断基準も、着手前に決めておく

拠点を置く前に外部で試せば、投資の判断を実績にもとづいて下せます。
現地で得た反応は、支店を出すかどうかを決める稟議資料としてそのまま使える材料です。
新規の接点づくりと同じ考え方は、すでに取引のある顧客にも当てはまります。
ここからは、既存顧客に対する4つの使い方を見ます。

【既存顧客で使う活用方法】

休眠顧客の再訪問に使う

休眠顧客は、一度も接点のない企業を新規に開拓するより、はるかに話を聞いてもらいやすい相手です。
過去に取引がある以上、相手は自社の商材も担当者の顔も知っています。
それでも社内では、新規の数字に追われて後回しになりがちです。

休眠の理由	再訪問での切り口	用意する材料
担当者の異動	新任者への挨拶と再説明	過去の取引履歴
予算の削減	小さく始められる提案	最小構成の見積
他社への切り替え	切り替え後の課題の確認	比較資料
単発案件の終了	次の案件時期の確認	導入後の成果資料

離れた事情に合わせて切り口を変えると、同じ再訪問でも会話の質が変わります。
過去の取引履歴を渡さないまま任せると、初対面と同じ会話になり相手の記憶は戻りません。
再開の可能性がある相手は、社内の名簿にすでに存在しています。
接点を戻した後は、間隔を空けずに続ける仕組みが要ります。

既存顧客の定期連絡を任せる

定期連絡は、緊急度が低いという理由だけで、担当者の予定表から最初に削られてしまう業務です。
連絡が途切れた顧客ほど、他社の提案を受け入れる余地が広がります。
一定の間隔で接点を保つ仕事は、外部へ任せやすい性質を持っています。
担当者の記憶に頼る運用では続きません。

・連絡の頻度と内容を決め、担当者が変わっても同じ品質を保つ
・導入後の使用状況や困りごとを聞き取り、記録として残す
・重要な相談が出た時点で、自社の担当者へ引き継ぐ
・引き継ぎの基準は、金額や案件の種類で事前に決めておく
・連絡の記録は、自社の顧客管理システムへ集約する

定期連絡を仕組みにすると、担当者の忙しさに左右されず接点が残ります。
記録が集まるほど、顧客ごとの変化にも気づきやすい状態です。
接点の維持は、契約を続けてもらうための土台にもなります。アップセルの機会創出につながる情報を得られる場合もあります。
次は、解約を防ぐ目的で接触を増やす使い方です。

解約防止の接触を増やす

解約は、ある日突然決まるものではなく、現場で見過ごされた小さな兆しが積み重なった結果として起きます。
使われていない機能、返信の遅れ、担当者の交代といった変化が前触れになります。
兆しは、成果報告の場には出てきません。

兆し	拾い方	打ち手
利用頻度の低下	月次の利用状況を確認	使い方の再説明
問い合わせの減少	連絡の間隔を記録	こちらから状況を確認
担当者の交代	名刺情報の更新	新任者への引き継ぎ説明
決裁者の交代	組織変更の聞き取り	導入効果の再提示

兆しを拾う役を外部に置くと、自社の担当者は打ち手の実行に集中できます。
解約の理由を後から集めても、契約が終わった後では手を打てません。
契約を守る接触は、次の提案を出す機会づくりとも重なります。
続いて、追加提案の機会をどう作るかを確認します。

追加提案の機会を作る

追加提案の機会は、すでに取引のある顧客の課題が変わった瞬間に、こちらの知らないところで生まれます。
組織変更、新拠点の開設、法令対応といった出来事が引き金です。
変化を知る手段がなければ、提案の機会は競合に流れます。

・定期連絡の中で、組織や事業の変化を聞き取る
・変化の情報は、自社の担当者へ当日中に共有する
・提案そのものは、商材を理解している自社の担当者が行う
・外部に任せるのは、機会を見つけるところまでと決めておく
・聞き取り項目は、四半期ごとに見直す

機会の発見と提案の実行を分けると、両方の精度が上がります。
外部の担当者に提案まで求めると、商材の理解不足が相手に伝わりかねません。
役割の切り分けは、社内の体制づくりでも同じ考え方が使えます。
ここからは、体制を整える目的での3つの使い方を見ます。

【体制づくりで使う活用方法】

繁忙期だけ人数を増やす

繁忙期の人手不足は、求人を出してから採用が決まるまでの時間では到底間に合わない速さで訪れます。
年度末の予算消化、新製品の発売、法改正への対応といった山は事前に読める種類のものです。
読める山に対しては、期間を区切って人数を足す形が合います。

使い分け	営業代行	営業派遣
向く業務	架電や訪問の量を増やす	自社の手順どおりに動かす
立ち上がり	契約後2週間前後	手続きを含め3週間以上
指示の出し方	受託会社へ条件を伝える	自社の担当者が直接指示
終了時の手続き	契約期間の満了	抵触日と契約期間の管理

山の高さと期間が読めるほど、どちらの形が合うかは判断しやすくなります。
派遣で人数を足す場合は、期間制限と受け入れの手続きを逆算して動きます。
一時的な増員と並んで多いのが、立ち上げ期に型を作ってもらう使い方です。
次は、営業のやり方そのものを外部から持ち込む場面を確認します。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

立ち上げ期の型作りを頼む

立ち上げ期は、社内に見本がありません。
経験のある会社へ依頼すれば、架電トークの流れから週次で見る指標まで、実務ごと社内へ持ち込めます。
自社で試行錯誤する時間を、そのまま短縮できる点が価値になります。

・架電トークと商談の進め方を、記録として残す形で受け取る
・週次で見る指標と、その数え方を定義してもらう
・断られた理由の分類軸を決め、社内で使える形に整える
・契約終了後も使えるよう、成果物の権利を契約書で確認する
・自社の担当者を同席させ、進め方を見て覚える機会を作る

型を受け取る前提で契約すると、支援が終わった後も社内に資産が残ります。
成果物の帰属を決めずに進めると、契約終了と同時に手順書ごと手元に残りません。
型を残す発想は、人を育てる目的での依頼にもつながります。
最後は、社員の育成役として招く使い方です。

社員の育成役として招く

経験のある人を育成役として迎えると、若手が初回訪問で話せるようになるまでの時間が縮みます。
同行訪問や商談の振り返りを通じて、進め方が言葉として社内に残ります。
ただし、育成の依頼先を選ぶ際は契約の型に注意が必要です。

依頼の形	指示の出し方	注意点
営業代行	受託会社へ目的と範囲を伝える	個人を指名して常駐させない
営業派遣	自社の指揮命令者が直接指示	派遣元と派遣先の教育訓練義務
研修の委託	内容と回数を契約で定める	成果物と実施記録の範囲

育成を代行へ依頼する場合、自社が個人へ直接指示を出す形は避けます。
派遣で受け入れる場合は、派遣元と派遣先の双方に教育訓練の義務がある点が前提です。
11の使い方を並べると、任せ方を決めてから会社を選ぶ順番が見えてきます。
次は、そもそも営業代行に何を任せられるのかを整理します。

営業代行とは・任せられる3つの業務

営業代行という言葉は、電話も訪問も提案もまとめて指す広い呼び方です。
実際に任せられる範囲は会社ごとに異なり、契約前の確認が欠かせません。
ここでは、多くの会社が引き受けている3つの業務に絞って整理します。

見込み客への電話と訪問

営業代行にまず任されるのは、まだ接点のない相手への電話と訪問です。
新規開拓は断られる回数が多く、社内では担当者の負担が偏りがちな仕事です。
実際、架電の大半は担当者につながる前に終わります。

・リストの企業へ架電し、担当者につないでもらうまでを担う
・関心を示した相手には、日程を調整して訪問や面談を設定する
・断られた理由は、業種や役職とあわせて記録に残す
・訪問後の議事は、当日中に発注側へ共有する
・提案や見積もりの提示は、発注側の担当者が行う

電話と訪問を切り出すと、社員の時間は提案の準備へ回せます。
最初の接点を外部へ任せるほど、どの業種のどの役職で断られたのかという材料も同時に集まります。
記録が残らない依頼は、件数だけが積み上がって改善につながりません。
接点ができた後は、商談をどこまで任せるかが次の論点です。

商談から受注までの対応

商談以降まで任せる形は、クロージング（契約を決める最終段階の交渉）まで含みます。
自社の商材を深く理解してもらう必要があり、立ち上げには時間がかかります。
任せる範囲が広いほど、社内に情報が戻りにくくなる点は見落とせません。

任せる範囲	発注側の関与	向いている場面
初回商談まで	提案内容を自社が作る	商材の説明が難しい
提案と見積もりまで	価格の決裁のみ自社	価格帯が定まっている
受注まで一括	条件の最終承認のみ	標準化された商材
受注後の引き継ぎ	自社が全面的に担当	継続取引が前提

どこで線を引くかは、商材の説明にどれだけ専門知識が要るかで決まります。
説明に高度な知識が必要なら、最初の面談までを区切りにする判断が現実的です。
契約を決めるところまで任せるなら、値引きの上限と決裁の基準を事前に契約書へ明記しておく必要があります。
引き継ぎの手順を決めないまま受注だけ任せると、認識の齟齬が発生して稼働後に顧客対応の質が下がります。
既存顧客への提案まで含めるかどうかは、次の論点です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

既存顧客への追加提案

既存顧客への追加提案を代行へ任せる例は、新規開拓ほど多くありません。
取引の経緯や過去のやり取りを知らない相手が連絡すると、信頼を損ねる恐れがあります。
それでも、接触の量を増やす目的に限れば有効です。

・案内する商材とタイミングを、発注側が事前に決めておく
・過去の取引履歴と担当者の交代状況を共有する
・値引きや条件の交渉は、発注側の担当者が引き取る
・クレーム対応は範囲外と契約書に明記する
・連絡した結果は、自社の顧客管理システムへ戻す

任せる範囲を案内までに絞っておけば、既存顧客との関係を守りながら接触の回数だけを増やせます。
対応の質は、渡した情報の量にそのまま比例します。
代行に任せられる業務の輪郭が見えたところで、次は受け入れる側の責任です。

営業派遣とは・受け入れ側が負う2つの責任

日々の指示と労務の管理

営業派遣で人を受け入れる側は、日々の業務指示を自社が出します。
指揮命令を出す立場になる以上、勤怠や労働時間の管理も自社の役割です。
派遣元に任せきりにできる部分は、思っているより多くありません。

項目	主に担うのは	根拠となる考え方
業務の指示	派遣先	指揮命令は派遣先が行う
勤怠と労働時間の管理	派遣先	実際に働く場所を管理する
雇用契約と給与の支払い	派遣元	雇用しているのは派遣元
教育訓練	派遣元と派遣先	双方に措置が定められている

（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
指示を出す立場は、同時に管理の責任も引き受ける立場です。
受け入れの前に指揮命令者と勤怠の確認方法を決めておかないと、現場で指示の出どころが分散します。
もう一つの責任は、働く場所そのものに関わります。

職場環境と安全への配慮

受け入れる側は、働く場所の環境と安全にも配慮する立場になります。
自社の社員と同じ職場で働く以上、設備や情報の扱いも同じ基準で整えます。
ハラスメントの相談先を伝えていない状態は、受け入れ体制として不十分です。
派遣で来た人は、社内の慣行も相談先も知らないまま初日を迎えます。
座席や貸与品や入館の手続きに加えて、困ったときに誰へ声を掛ければよいかまで初日に伝えます。
苦情の申し出を受ける窓口は、派遣先にも定めが置かれている項目です。
環境を整える手間を惜しむと、せっかくの戦力が力を出す前に離れます。
受け入れの責任を押さえたところで、次に気になるのは費用です。

営業代行と営業派遣の費用相場3パターン

成果報酬型の費用の目安

成果報酬はいくらから始められるのか、気になりませんか。
成果報酬型は、アポイントや商談が成立した件数に応じて費用が決まる形です。
公表されている金額は少なく、一次情報として確認できる例は限られます。
それでも、公式に価格を掲載している会社の例は判断の起点になります。

確認できる一例	金額	情報の出どころ
商談1件あたりの費用	20,000円（税別）	サービス提供会社の公式サイト
月額の固定費用	不要と記載	同上

（参考：アイランド・ブレイン　2026年8月時点）
この金額は1社の公表値であり、業界の相場として一般化はできません。
比較する前に、何をもって成果と数えるのかという定義そのものを、会社ごとにそろえる必要があります。
単価が安くても、成果として数える条件がゆるい会社ほど支払総額は膨らみます。
次は、月額固定型で見るべき項目です。

月額固定型の費用の目安

月額固定型は、稼働の量にかかわらず毎月同じ金額を支払う形です。
公表された一次情報で確認できる相場は見つかりませんでした。
そのため、ここでは見積書で確認する項目を挙げます。

・月額に含まれる稼働時間と、超えたときの追加料金
・稼働する人数と、そのうち専任と兼任の内訳
・初期費用（リスト作成やトークの設計）の有無
・最低契約期間と、途中解約の条件
・レポートの提出頻度と、含まれる項目

金額の数字だけを比べても、含まれる稼働量が違えば意味を持ちません。
同じ条件を書いた依頼書を各社へ配り、同じ形式で見積もりを出してもらうと、初めて比較ができます。
相場を探すより、自社の条件で見積もりを集めるほうが早く判断できます。
時間単価で払う形は、また別の見方が必要です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

時間単価型の費用の目安

時間単価型は、働いた時間に単価を掛けて費用が決まる形です。
営業派遣の費用は、この形が基本になります。
厚生労働省は、派遣料金の平均を毎年公表しています。

項目	令和6年度の平均	前年度比
派遣料金（8時間換算）	26,257円	3.6%増
派遣労働者の賃金（8時間換算）	16,735円	3.4%増

（参考：厚生労働省労働者派遣事業の事業報告の集計結果　2026年8月時点）
この数字は全業務の平均であり、営業職に限った金額ではありません。
実際の単価は、業務の難易度や勤務地によって上下します。
営業のように成果の幅が大きい業務では、平均値をそのまま自社の予算に当てはめる使い方はできません。
費用の見方が定まったら、次はどちらが自社に向くかです。

営業代行が向いている3つの場面

短期で商談数を増やしたい

期末までに商談数を積み増したい場面では、採用から育成までの時間が足りません。
営業代行なら、契約から2週間前後で架電を始められる会社もあります。
立ち上がりの速さは、代行を選ぶ最大の理由です。

・目標の商談数と期間を先に決め、そこから逆算して依頼する
・架電の対象を業種と規模で絞り、リストを先に用意する
・断り文句への回答は、自社の担当者が用意して渡す
・週次で件数と内容を確認し、対象の条件を調整する
・期間の終了後に、続けるかどうかを判断する材料をそろえる

短期で数を積む依頼ほど、開始前の準備量が結果を左右します。
条件を渡さないまま件数だけを求めると、商談化しないアポイントが増えて社内の工数は膨らむ一方です。
急ぐ場面ほど、始める前の1週間に時間を使う価値があります。
速さと並んで多い理由が、社内にやり方がないという事情です。

営業のやり方がまだない

創業期や新規事業の立ち上げでは、成果の出る進め方が社内にありません。
自社で試行錯誤すると、正解にたどり着くまでに数か月を要します。
経験のある会社に依頼すれば、その時間を買う判断ができます。

社内にない状態	代行に期待できること	依頼時に確認すること
トークが定まらない	架電トークの原案づくり	成果物として受け取れるか
対象が絞れない	反応の良い業種の把握	断られた理由の記録方法
指標が分からない	週次で見る数字の設定	数え方の定義
誰が動くか決まらない	稼働の体制づくり	専任と兼任の内訳

進め方を持たない状態での依頼は、成果と同時に手順を受け取る機会になります。
契約書に成果物の範囲を書いておかないと、支援が終わると同時に手順書も引き継ぎ資料も手元には残りません。
やり方を残す前提で依頼すれば、費用は投資として意味を持ちます。そのやり方を軸に自社での方針を固めていくことが可能となります。
やり方がない状態と近いのが、市場そのものが未知の場面です。

新しい市場を試したい

新しい業界や地域へ出るとき、反応の有無は動いてみるまで分かりません。
自社の営業担当を割くと、既存の売上を削って検証することになります。
外部に任せれば、既存の体制を保ったまま反応を測れます。

・検証する業界と地域を、1つか2つに絞る
・成果の判断基準を、受注ではなく反応率に置く
・検証の期間と予算に、上限をあらかじめ決める
・断られた理由を、業種と規模で分類して集める
・撤退する条件も、着手前に文書で決めておく

反応が薄いという結果も、次の投資判断に使える材料です。
検証だと分かっていながら受注目標を課すと、現場は目先の数字を追って本来の材料が集まりません。
撤退の基準を先に決めておけば、判断を先延ばしにする事態を避けられます。
一方で、自社の手順で動いてほしい場面では別の選択になります。

営業派遣が向いている3つの場面

自社の手順で動かしたい

自社の手順や独自のシステムに沿って動いてほしい場面では、派遣が合います。
日々の指示を出す権限は自社にあるため、その日の優先順位も訪問先の選び方も自社の判断で決められる形です。
そのぶん、指示と管理の手間は自社に残ります。

求めること	派遣が合う理由	受け入れ側の負担
自社の手順で進めたい	日々の指示を自社が出せる	指揮命令者の常設
自社システムを使いたい	職場の設備を使って働く	権限設定と操作の教育
優先順位を変えたい	その日の指示で調整できる	業務量の把握
社内の会議に入れたい	同じ職場で働いている	情報共有の範囲の整理

手順を渡して動かせる点は、標準化の進んだ組織ほど価値が大きくなります。
指示を出す人を決めないまま受け入れると、複数の社員から別々の指示が飛ぶ状態になります。
自社で動かす前提が整っているかどうかが、判断の分かれ目です。
手順が固まっている業務の代表が、既存顧客への対応です。

既存顧客の対応を任せたい

既存顧客への対応は、社内の情報を見ながら進める仕事です。
問い合わせ履歴や過去の見積もりを参照する以上、職場の外では完結しません。
情報の持ち出しを避けたい業務ほど、派遣との相性が良い領域です。

・問い合わせの一次対応と、社内担当者への引き継ぎ
・定期連絡と、訪問の日程調整
・見積書や資料の作成補助
・顧客管理システムへの入力と更新
・解約や条件変更の申し出の受付と記録

既存顧客の対応を任せると、社員は新規開拓や提案づくりへ回れます。
引き継ぐ基準を決めていないと、値引きや解約のような判断を伴う相談まで抱え込ませることになりかねません。
どこから社員が引き取るかを線引きしておけば、任せられる範囲は広がります。
体制の穴を埋める使い方も、派遣が選ばれる理由の一つです。

欠員を短期で埋めたい

退職や産休で担当が抜けると、引き継ぎの前に日々の業務が止まります。
採用には時間がかかり、その間の顧客対応は誰かが持たなければなりません。
派遣なら、必要な期間を区切って人を迎えられます。

確認する項目	内容	注意する点
契約期間	欠員が埋まるまでの見込み	抵触日との関係
業務範囲	引き継ぐ業務の一覧	判断を伴う業務の切り分け
引き継ぎ資料	顧客情報と手順書	準備の担当者を決める
受け入れ体制	指揮命令者と相談窓口	初日までに用意する

欠員対応でも、受け入れの準備を省くと立ち上がりが遅れます。
派遣を受け入れられる期限である抵触日は契約前に通知するため、急ぐ場面ほど手続きの逆算が要ります。
穴埋めの依頼こそ、初日の準備が成果を左右する場面です。
どちらの形を選ぶにせよ、発注前の社内準備が結果を左右します。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

発注前に社内でそろえる5つの準備

目標とする商談数を決める

最初に決めるのは、期間内に何件の商談を作りたいかという数字です。
数字がないまま依頼すると、成果の評価も継続の判断もできません。
目標は、受注から逆算して置きます。

・過去の受注率から、必要な商談数を割り出す
・商談の定義を、誰が読んでも同じ意味になるまで書く
・期間を区切り、月ごとの目安に分ける
・達成できなかった場合の見直し時期を決める
・目標は社内で共有し、報告を受ける担当者にも渡す

数字を決める過程で、自社の受注率や単価を把握し直す効果もあります。
商談の定義があいまいなまま契約すると、月末の報告で件数の数え方が食い違い、成果の評価そのものができません。
先に定義をそろえておけば、報告の数字はそのまま判断材料になります。
目標が決まったら、次は受け止める人を置きます。

連絡と報告の担当者を置く

依頼した後は、週に一度は報告を受け取る場面が生まれます。
受け取る人を決めていないと、届いた報告は誰にも読まれないまま、次の打ち手に結びつかない状態です。
担当者は、判断できる立場の人を置きます。

役割	担う内容	決めておくこと
窓口担当	日々の連絡の受け答え	対応できる時間帯
判断担当	条件変更や中止の判断	決裁できる金額の範囲
資料担当	商材資料と価格表の更新	更新の頻度
記録担当	報告内容の社内共有	共有する先と方法

窓口を1人に絞ると、受託会社からの連絡は迷わず届きます。
ただし代行では、窓口が現場の社員へ指示を伝える形になると、請負としての実態を保てません。
窓口の役割は、条件の伝達と報告の受領にとどめます。
人が決まったら、渡す材料をそろえます。

商材資料と価格表をそろえる

発注の前にそろえる最優先は、商材資料と価格表です。
口頭で共有してきた説明の型は、文書に落とさなければ社外へ渡せません。
資料の厚みが、初月の成果の上限を決めます。

・商材の説明資料と、想定される質問への回答集
・価格表と、値引きができる範囲の考え方
・過去に受注した企業の業種と規模の一覧
・断られた理由と、それに対する回答例
・競合と比較されたときの説明の方針

資料をそろえる作業は、自社の説明を見直す機会にもなります。
用意した資料は、社内の別部署の人に一度読ませ、前提の説明なしで意味が通じるかを確かめる方法が有効です。
最初の1か月で資料を追加できる余地も、契約時に確認します。
資料と並んで効くのが、断られた記録です。

断られた理由を集めておく

断られた理由は、次の架電で使える具体的な材料です。
成功した事例よりも、断られた場面のほうが数は多く集まります。
散らばった記憶は、着手前に書き出しておくのが前提です。
価格が高いと言われたのか、時期が合わないと言われたのかで、返す言葉は変わります。
理由を分類しておけば、外部の担当者は初日から想定問答を持てます。
記録がない状態で依頼すると、社内の誰かが過去に聞いたはずの断り文句に、何度も同じようにつまずきかねません。
集めた理由は、依頼後も更新を続けます。
最後の準備は、費用の枠を決めることです。

試験導入の予算を確保する

いきなり本格導入せず、まず試す期間を設ける進め方が現実的です。
試験導入の予算を確保しておけば、合わないと分かった時点で止められます。
金額の枠は、失っても事業に響かない範囲で決めます。

決める項目	目安の考え方	確認する点
試験の期間	3か月前後	成果が出るまでの立ち上がり
予算の枠	撤退しても影響のない額	初期費用の有無
判断の時期	期間終了の2週間前	継続時の契約手続き
判断の基準	商談数と商談の質	数え方の定義

試験の枠を決めておくと、成果が出ない依頼を惰性で続ける事態を防げます。
続けるかどうかを判断する日を決めていないと、成果の見えない契約が自動更新で延び、費用だけが積み上がりかねません。
準備がそろったところで、契約の形そのものに目を向けます。
とくに代行では、偽装請負にならない進め方が欠かせません。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

営業代行・派遣・偽装請負を避ける5つのポイント

作業の指示を直接出さない

現場で直接お願いするのは問題にならないと考えていませんか。
営業代行は業務そのものを任せる契約であり、働く人へ指示を出すのは受託した会社の役割です。
判断されるのは名称ではなく実態です。
発注側が個人へ直接指示を出した時点で、契約書の名称が何であっても、実態は労働者派遣に近い形として見られます。

・依頼や変更の連絡は、受託会社の責任者へ一度集約する
・伝えるのは目的と条件であり、作業の手順は指定しない
・成果の報告は、個人ではなく会社から受け取る形にする
・急ぎの依頼も、同じ経路で連絡する運用にそろえる
・やり取りの記録を残し、経路が守られているか定期的に見直す

日々の細かな指示を我慢できるかどうかが、代行を使いこなすうえでの分かれ目です。
指示の出し方と並んで見られるのが、勤怠の管理です。

勤怠を自社で管理しない

代行に依頼した業務では、始業や終業の時刻を発注側が決める立場にありません。
出退勤の報告を受け取って管理する運用も、実態としては労務管理に当たります。
残業を指示したり休暇の可否を判断したりするのは、雇用している受託会社です。
厚生労働省の基準では、契約の形式ではなく実態で判断すると示されています。
（参考：厚生労働省労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準　2026年8月時点）
発注側が把握してよいのは、業務の進み具合と成果の内容です。
働いた時間の長さや休憩の取り方まで発注側が管理し始めると、請負として説明できる範囲を超えます。
線を引く場所は、時間の管理に手を伸ばした瞬間です。
働く場所の設備をどちらが用意するかも、同じ判断材料になります。

設備と資材は受託側が用意する

請負として成立させるには、機械や資材を自分の責任で用意しているかも見られます。
基準は、指揮命令の有無だけでなく、独立して業務を処理しているかという面からも判断すると示しています。
無償で貸すだけの形は、説明の難しい状態です。

用意するもの	望ましい形	契約書に書く点
通信機器と端末	受託会社が自社で調達	費用の負担先
作業する場所	受託会社の事業所	常駐を求めない旨
顧客情報	必要な範囲だけ受け渡す	取り扱いと返却の方法
商材の販促資料	発注側が提供	提供する範囲と目的

どちらが自前でそろえたかは、契約書よりも請求書のほうに表れます。
そろえる責任と並んで問われるのが、進め方を誰が決めているかという点です。

企画と進め方は受託側が決める

どの企業へ何件架電するかという計画は、受託会社が自ら組み立てます。
発注側が渡すのは、狙いたい業種や規模といった条件と、期待する成果です。
1日あたりの架電件数や訪問する順番まで発注側が指定すると、受託会社が独立して業務を処理しているとは言えません。

・狙う業種と企業規模の条件は、発注側が伝える
・獲得したい商談数と期間は、契約書で合意する
・架電の時間帯や訪問の順番は、受託会社が決める
・トークの内容は、受託会社が作り発注側が確認する
・変更が必要なときは、条件を出し直して再提案を受ける

決めてよいのは目的と条件までです。
進め方の主導権と同じく、連絡の窓口にも注意が要ります。

窓口の一本化を伝言役にしない

窓口を1人に絞る運用そのものは、請負でも問題になりません。
注意が必要なのは、その窓口が発注側の指示を現場へ伝えるだけの役になった場合です。
間に人を挟んでも、実際に働く人へ指示が届いていれば実態は変わりません。
窓口が担うのは、条件の伝達と報告の受領、そして請求のやり取りです。
業務の進め方に踏み込んだ相談は、受託会社の責任者との間で行います。
窓口を置いたという形式だけを整えても、現場へ指示が流れていれば責任を免れる根拠にはなりません。
形式を整えるほど安心しがちですが、見られているのは日々のやり取りです。
進め方が整理できたら、次は依頼する会社の選び方です。

営業代行に依頼するまでの5ステップ

候補の会社を3社に絞る

最初にやるのは、依頼先の候補を3社ほどまで絞る作業です。
1社だけを見て決めると、提示された金額や成果の条件が高いのか安いのか、比べる相手がいないまま契約することになります。
多ければ良いわけでもありません。
候補が増えるほど、比較の作業だけで数週間が過ぎます。

・自社の商材に近い分野で支援した経験があるか
・支援した企業の規模が、自社と大きく離れていないか
・成果の定義と料金の形が、公式サイトに書かれているか
・問い合わせへの返信が、依頼した条件に沿っているか
・契約期間と解約の条件を、最初の説明で開示しているか

3社という数は、比べられて、なおかつ疲れない範囲です。
候補が決まったら、条件をそろえて見積もりを取ります。

同じ条件で見積もりを取る

各社に別々の条件を伝えると、出てきた金額は比べられません。
同じ依頼書を配り、同じ形式で回答してもらう手順を踏みます。
そろえる項目は、金額だけではありません。

そろえる項目	書き方の例	抜けると起きること
商材と対象	商材名と狙う業種・企業規模	提案の前提がずれる
成果の定義	商談とみなす条件	請求の段階で解釈が割れる
期間と数量	3か月で商談30件	月あたりの負荷が読めない
報告の頻度	週1回・項目を指定	途中で軌道修正できない
提出の期限	依頼から2週間	比較する時期がずれる

同じ依頼書を配るだけで、金額の差よりも、どこに人を割こうとしているかという各社の考え方の差が見えてきます。
金額が並んだら、次に確かめるのは動く人そのものです。

担当者の実績を面談で聞く

会社の実績と、実際に動く担当者の実績は別物です。
契約前の面談では、実際に担当する人がどの業界で何件の商談を作ってきたのかを、会社の実績とは分けて聞きます。
代行では、誰が担当するかを発注側が指定できるわけではありません。
それでも、体制と経験の内訳を聞いておけば、任せられる範囲の見当はつきます。

・担当する人数と、そのうち専任は何人か
・過去に支援した商材の分野と、企業の規模
・担当者が交代する場合の引き継ぎ方法
・トークを作るのは誰か、承認は誰が出すのか
・報告を書く人と、面談に出る人は同じか

面談の目的は、体制の内訳を具体的な数で押さえることです。
体制が見えたら、いきなり本契約に進まず期間を区切ります。

試験導入の期間を設ける

初回から年単位で契約すると、合わなかったときに抜けられません。
3か月前後の試験期間を置き、続けるかどうかを判断する形が現実的です。
短すぎる期間も、判断を誤らせます。
架電を始めてから商談が積み上がるまでには時間差があるため、1か月では判断に足りる材料が出そろいません。

決める項目	試験導入での目安	確認する点
期間	3か月	立ち上がりに要する日数
目標	商談数と商談の内容	数え方の定義
費用	撤退しても影響のない額	初期費用の有無
判断日	終了の2週間前	継続する場合の手続き

試験と本番の違いは、やめる判断を先に決めてあるかどうかです。
続ける判断が出たら、条件を契約書へ落とし込みます。

契約書で条件を確定する

口頭で合意した条件は、担当者が代われば引き継がれません。
見積もりの前提として口頭で伝えた条件も、そのまま契約書の条項へ書き写す作業が、この段階の中心です。
書き写す前に、社内で確認する順番を決めておきます。

・見積書と提案書を並べ、口頭で追加した条件を洗い出す
・草案は受託会社から受け取り、自社で修正の朱書きを入れる
・法務または顧問へ回す期間を、開始日から逆算して確保する
・押印の前に、営業部門の責任者が成果の数え方を読み合わせる
・締結後の変更は覚書で残し、口頭の合意で上書きしない

契約書は、うまくいかなかったときにだけ読み返す書類です。
準備を尽くしても、依頼が空回りする例はあります。

営業代行を導入して失敗する3つの原因

アポ数だけを目標にする

件数だけを目標に置くと、決裁権のない相手との面談まで数に含まれ、商談化しないアポイントが積み上がります。
受託会社は、契約で決めた指標に沿って動きます。
数を求められれば、数を作る動き方になるのは当然です。

置きがちな目標	起きること	置き換える指標
アポイント件数	決裁権のない相手が増える	決裁者と会えた件数
架電件数	つながりやすい時間帯に偏る	対象条件に合う先への架電数
訪問件数	移動しやすい地域に偏る	商談化した件数
提案件数	見込みの薄い先へも提案する	受注に至った金額

目標の置き方は、そのまま現場の動き方に変わって表れます。
指標を直しても、材料を渡していなければ成果は変わりません。

商材の情報を渡していない

外部の担当者が話せるのは、渡された資料の範囲までです。
社内では説明しなくても通じる前提ほど言葉にされず、外部の担当者は商談の途中で答えに詰まります。
詰まる経験が重なると、担当者は説明の要らない相手を選び始めます。
その結果、条件に合わない企業へ架電が偏り、商談の数は増えても中身は薄いままです。
発注側から見れば力量の問題に映り、受託会社から見れば材料不足に映るという食い違いが起きます。
初月の報告で断られた理由が検討中ばかりに偏っていたら、情報が届いていない合図です。
成果が出ない原因を受託会社の力量に求める前に、渡した材料の量を数えます。
材料をそろえても、受け取り方を誤れば同じ結果です。

報告を受けるだけで終わる

週に一度の報告を受け取るだけで、対象の条件やトークの中身を見直さないまま3か月が過ぎる例は珍しくありません。
報告は、次の1週間の動き方を変えるために読みます。
読んで終われば、3か月後も同じ数字が並びます。

報告で見る点	読み取れること	次に変えること
断られた理由	訴求が合っていない層	トークの切り口
接触できた時間帯	つながりやすい時間	架電の時間配分
業種別の反応	相性の良い業種	対象リストの条件
商談の内容	決裁者に届いているか	面談で聞く項目

外部に任せても、方向を決める役割までは手放せません。
原因が代行側にある例ばかりではなく、派遣でも同じ落とし穴があります。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

営業派遣で失敗する3つの原因

教育を用意していない

派遣で来た人は、自社の商材も社内の手順も知らない状態で初日を迎えます。
派遣法では、派遣元に段階的かつ体系的な教育訓練の実施が定められています。
派遣先の側にも、業務に必要な能力を付与する教育訓練の措置が定められている点は見落とされがちです。
（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
受け入れる側が何も用意しなければ、立ち上がりは遅れます。

・初日に渡す商材資料と、価格表の説明
・顧客管理システムの権限設定と、操作の手ほどき
・同行訪問の予定を、最初の2週間で組む
・質問できる相手を、指揮命令者とは別に決める
・1か月後に、任せる範囲を見直す場を設ける

教育の負担は、派遣元だけが負うものではありません。
教育と並んで抜けやすいのが、受け入れられる期間の管理です。

抵触日の管理を忘れる

3年を過ぎたら自動で契約が終わると考えていませんか。
派遣法には、同じ事業所が派遣を受け入れられる期間を3年とする定めがあります。
この期間は、過半数労働組合などへ意見を聴いたうえで、3年に限り延長できる仕組みも置かれています。
加えて、同じ組織単位で同じ人を3年を超えて受け入れることはできません。
無期雇用の派遣労働者や60歳以上の人など、期間制限の対象外となる場合もあります。
3年で必ず終わるとも、延長すれば続けられるとも言い切れません。
（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）
抵触日は契約の前に通知する必要があるため、逆算した準備が要ります。
管理の対象は、契約期間だけではありません。
期間の見通しが立たないと、育てた人ほど早く手放すことになります。

戦力化する前に契約を終える

営業の業務は、商材を覚え顧客を知るまでに時間がかかります。
3か月で契約を終えると、商材の説明も顧客の事情も覚えた状態のまま、その経験は次の職場へ持ち出されます。
短期の更新を繰り返す運用は、受け入れ側の手間も増やす結果になりがちです。

経過	派遣で来た人の状態	受け入れ側がすること
1か月目	商材と手順を覚える	資料と同行の機会を用意
2〜3か月目	単独で連絡が取れる	判断の基準を伝える
4〜6か月目	顧客ごとの事情をつかむ	任せる範囲を広げる
7か月目以降	提案の下ごしらえまで担う	抵触日を見据えた計画

立ち上がりに要した時間を回収できるかどうかは、契約の長さで決まります。
派遣も代行も、条件を決めるのは結局のところ契約書です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

契約書で確認する3つの条項

業務範囲と成果の定義

もめる原因の多くは、どこまでが依頼した業務かという線引きにあります。
成果報酬で契約するなら、面談できた時点なのか、次回の商談が決まった時点なのかまで文章で定めます。
口頭の合意は、担当者が代われば残りません。

・依頼する業務と、依頼しない業務の一覧
・成果とみなす条件と、認められない場合の扱い
・目標に届かなかったときの取り扱い
・報告に含める項目と、提出の頻度
・作成したトークやリストの帰属

範囲の定義は、支払う金額よりも先に決める項目です。
範囲が決まったら、扱う情報の取り決めに移ります。

秘密保持と情報の取り扱い

営業の依頼では、顧客名簿も価格の情報も、社外の担当者が日々目にする状態で預けることになります。
秘密保持の条項がなければ、渡した情報の使い道を縛れません。
契約が終わった後の扱いまで決めておきます。

決める項目	定め方の例	抜けたときのリスク
対象となる情報	顧客名簿・価格表・商談記録	範囲の解釈が割れる
使ってよい目的	本件の業務に限る	他社の営業に転用される
契約終了後の扱い	返却または消去して報告	手元に残り続ける
再委託の可否	事前の書面承諾を必須	知らない会社へ渡る
有効期間	契約終了後も継続	終了と同時に効力を失う

守る仕組みを先に作っておけば、渡せる情報の幅は広がります。
最後に見落とせないのが、やめるときの手順です。

解約の予告期間と手続き

契約は、始めるときよりも終えるときのほうが揉めます。
予告の期間を確かめないまま契約すると、成果が出なくても数か月分の費用を払い続けなければなりません。
派遣では、派遣先の都合で契約を解除する場合の定めがあります。
新たな就業機会の確保や、休業手当などの費用負担といった措置が求められます。
（参考：e-Gov法令検索労働者派遣法　2026年8月時点）

・解約を申し入れる期限と、その方法
・途中で解約した場合の費用の精算
・引き継ぐ資料と、返却する情報の一覧
・派遣先の都合で解除する場合に必要な措置
・自動更新の有無と、更新しない場合の連絡

先にやめ方を決めておくことが、続ける判断を軽くする条件です。
条件が固まったら、代行と派遣を組み合わせる形も選べます。

営業代行と営業派遣を併用する3つの型

新規は代行・既存は派遣

新規開拓と既存顧客の対応は、求められる動き方が別物です。
断られ続ける仕事を外部へ任せ、社内の情報を見ながら進める仕事を職場で受け入れる形なら、双方の強みが生きます。
同時に走らせる際は、指示の経路を分けます。

領域	使う形	指示の出し方
新規開拓	営業代行	受託会社へ条件を伝える
既存顧客	営業派遣	自社の指揮命令者が指示
商材の資料	自社が用意	どちらへも同じものを渡す
成果の報告	別々に受け取る	社内の窓口は1人にまとめる

一つの部署に2つの契約が並ぶ形は、指示の経路さえ分ければ回ります。
分け方の軸は、業務の種類だけではありません。

立ち上げは代行・定着は派遣

新しい商材を売り始める時期は、進め方そのものが定まっていません。
経験のある代行会社に型を作ってもらい、型が固まった後は派遣で人を受け入れる順番があります。
切り替えの時期を決めておくことが前提です。

・代行に依頼する期間を、3か月から6か月で区切る
・トークと管理の指標は、成果物として受け取る
・自社の担当者を同席させ、進め方を記録に残す
・派遣へ切り替える時期と、必要な人数を先に決める
・切り替え後の教育は、受け取った型をもとに組み立てる

外から型を借りたうえで、社内で回す形へ移すのが狙いです。
時期で分ける以外に、量で分ける使い方もあります。

繁忙期だけ派遣を足す

通年の業務は社員が担い、山の時期だけ人数を足す形です。
派遣なら受け入れる期間を区切れるため、山が過ぎた後も人件費を抱え続ける事態を避けられます。
ただし、手続きには時間がかかります。

準備すること	目安の時期	担当
山の時期の見込み	3か月前	営業部門
派遣元への相談	2か月前	発注の担当者
抵触日の確認と通知	契約前	人事・総務
受け入れ体制の用意	2週間前	現場の指揮命令者

山の時期が読める業務ほど、早く動くだけで選べる人の幅が広がります。
併用の形が決まれば、次に必要なのは成果の測り方です。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

営業代行と営業派遣の成果を測る3つの指標

商談化した件数と質の高さ

アポイントの数だけでは、成果を測れません。
見るのは、商談として成立した件数と、その中身です。
決裁権のある人と会えたのか、次回の予定まで決まったのかで、同じ1件の重みは大きく変わります。

・商談として数える条件を、契約時に文章で決める
・決裁者が同席した商談の割合を、月ごとに見る
・次回の予定が決まった商談の件数を分けて数える
・断られた商談は、理由を分類して記録する
・業種と企業規模ごとに、商談化した割合を比べる

数と中身を並べて見ると、依頼の条件を直す場所が見つかります。
商談の先にあるのは、受注した金額です。

受注までつながった金額

商談が増えても、受注に届かなければ費用は回収できません。
代行に依頼した分から、どれだけの受注金額が生まれたかを、月ごとに区切って追いかける必要があります。
追う期間も、あらかじめ決めておきます。

見る数字	数え方	注意する点
受注金額	依頼分から受注した合計	計上する期間を決める
受注率	受注件数を商談数で割る	商談の定義をそろえる
平均単価	受注金額を件数で割る	既存顧客の分と混ぜない
回収までの日数	初回の接触から入金まで	商材ごとに差が出る

金額で見ると、件数の多さでは分からない偏りが表に出ます。
最後に見るのは、その1件にいくらかかったかです。

1件あたりにかかった費用

その1件が高いか安いか、何を基準に判断していますか。
1件あたりの費用は、支払った総額を成果の件数で割った数字です。
商談1件が2万円でも、そこから1件も受注しなければ費用は回収できていません。
反対に単価が高くても、受注につながれば投資として説明がつきます。
比べる相手は、他社の見積もりではなく、自社の営業担当が同じ成果を出すのにかかる人件費です。
その数字が出て初めて、続けるか変えるかの判断ができる状態です。
ここまでの内容で残りやすい疑問を、最後にまとめます。

営業代行と営業派遣に関するよくある質問

営業代行の料金はいくらですか？

料金の形は会社ごとに異なり、公表された一次情報はごくわずかです。
公開されている例では、商談1件あたり20,000円（税別）で、月額の固定費用がかからない料金を示す会社があります。
派遣料金の平均は、厚生労働省の集計として公表されています。

区分	公表されている数字	出典
成果報酬の一例	商談1件 20,000円（税別）	支援会社の公式サイト
派遣料金の平均	8時間換算 26,257円	厚生労働省の集計
派遣労働者の賃金	8時間換算 16,735円	厚生労働省の集計
月額の固定型	公表された一次情報は確認できず	なし

（参考：アイランド・ブレイン料金プラン　2026年8月時点）
（参考：厚生労働省労働者派遣事業の事業報告の集計結果　2026年8月時点）
見積もりを比べる際は、公表された数字を出発点に置きます。
金額と並んで多いのが、自社に合うかという問いです。

営業代行に向いている業種は？

業種そのものよりも、商材の売り方で向き不向きが決まります。
1件あたりの単価が高く、説明に専門の知識が要る商材ほど、外部へ任せたときの効果は見えやすい傾向です。
反対に、店頭での対面が中心の商材は任せにくい部類です。

・法人向けのソフトウェアやクラウドのサービス
・人材や研修など、決裁者と話す必要がある商材
・設備や機器など、1件の金額が大きい商材
・地域を限らずに提案できる、訪問の要らない商材
・すでに受注の実績があり、説明の型を作れる商材

業種名だけで判断すると、同じ業種の中にある差を見落とします。
判断の前に、良い面と悪い面を並べておくと迷いが減ります。

30商材以上支援事例に学ぶ！

SaaS/IT/BtoB営業の手引き

▼今すぐBtoB営業の勝ちパターンを見る！

詳細を見る →

【無料】資料をダウンロードする！

営業代行のメリット・デメリットは？

良い面だけを見て決めると、契約の後で費用の重さに気づきます。
立ち上がりの速さと引き換えに、社内へ経験が残りにくい点は避けられません。
両方を並べたうえで判断します。

見る点	良い面	注意する面
立ち上がり	2週間前後で開始できる	準備が浅いと成果が出ない
費用	採用や教育の負担が要らない	成果が出なくても費用は発生
経験の蓄積	進め方を成果物で受け取れる	契約に書かないと残らない
人の指定	経験のある体制を使える	誰が担当するかは選べない

同じ依頼であっても、成果の定義と解約の条件をあらかじめ書き込めるかどうかで、受け取る結果は変わります。
ここまでの内容で迷いが残るなら、直接聞くのが早い方法です。

営業代行と営業派遣でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

「営業代行と営業派遣、どちらを選べばよいのか決めきれない」と感じていませんか？
契約の形が違うだけに見えて、任せられる範囲も指示の出し方も変わります。
派遣の料金は年々上がり、営業代行を掲げる会社の数も増えています。
選択肢が広がったぶん、自社に合う形を見極めるのは難しくなりました。
弊社スタジアムは、IT・Web領域に精通した専任担当が1商材にフルコミットする体制で支援します。
件数を並べる支援ではなく、現場で使える進め方ごとお渡しする点が違いです。
営業代行の戦略設計から現場の実行までを一気通貫で支援しています。
商談の定義づくりや報告の設計まで含めて、体制づくりを一緒に進めます。

営業組織の立ち上げや新規開拓の強化、営業リソースの追加を考えている経営者・営業責任者の方へ。
まずは一度、些細な悩みを無料で相談してみませんか？
※具体的にサービス導入を検討していない方もお気軽に。

“現場を熟知した営業のプロ”に軽く壁打ちするだけでも、ヒントはきっと見つかるはずです。
今すぐ、IT・Web領域の営業のプロ集団「スタジアム」に無料で直接聞いてみましょう！

今すぐ「成果の出る営業トーク」「テレアポ/インサイドセールス/フィールドセールスの商談スクリプト」詳細をチェックしませんか？

＼無料【全90】営業トークスクリプト大全集／

無料で資料をダウンロード

※全15業界×6タイプの例文・テンプレ集・サービス資料等を含む（資料の詳細を見る）

※継続率95％・最速のPDCA・磐石なマネジメント体制で解決します

＼今すぐ成功事例を確認しませんか？／