インサイドセールスの架電数の目安・数打ち型と質重視型で変わる件数の決め方

インサイドセールスの架電数について、目安と決め方を解説します。

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本記事を読むと分かること

・1日の架電数の目安と調査が示す実際の水準（インサイドセールス・架電・リード）
・商談目標から必要な架電数を逆算する手順（商談・KPI・獲得）
・架電数と一緒に見る指標と週次で管理する方法（顧客・営業・リスト）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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インサイドセールスの架電数を1日何件に置くべきか？

【基準・実態】

目安：1日30〜50件に置く

そもそも1日の架電数は、何件に置くのが妥当なのでしょうか。
インサイドセールス（電話やメールで見込み客に接触する内勤営業）では、1日30〜50件という帯がよく使われます。
ただし、この帯の根拠は思ったより薄いのが実情です。
複数の解説記事が挙げる目標設定例を重ねると、共通して現れる範囲がこの帯であり、統計に基づく基準ではありません。
自社の目標が高いのか低いのか、判断材料がなくて迷う担当者は多くいます。
置ける件数を左右するのは、リストの状態と担当者の役割です。

前提条件	件数レンジ	置ける組織
リストが精査済みで架電に集中できる	1日40〜50件	分業が進んだ大手・SaaS企業
架電と資料作成を兼務している	1日25〜35件	立ち上げ期の中小企業
商談化まで一人で担う	1日15〜25件	高単価商材を扱う専門商社

目安の数字だけを他社から借りてしまうと、自社の前提を無視した目標設定になりかねません。
そこで次に、よく引用される理論値との差を確認します。

理論値：8時間で80〜120件

上位記事でよく見かけるのが、1日80〜120件という理論値です。
1時間あたり10〜15件を8時間続けた場合の単純計算です。
労働時間の8時間は、労働基準法が定める1日の上限に一致します。
（参考：厚生労働省）
ただし、1時間10〜15件という前提そのものの出典は確認できませんでした。
実務では、休憩・移動・記録入力・商談準備が同じ8時間に入ります。
これらを差し引かずに8時間すべてを架電へ充てられる担当者は、分業が徹底した一部の組織にしか存在しません。
理論値はあくまで上限の目安。
そのまま目標に置くと、達成できない前提の数字を追いかけることになります。
実際に現場で記録されている件数は、公開調査で確かめられます。

実測：1日26〜36件が実態

公開されている調査を並べると、実測は1日26〜36件台に収まります。
理論値の80〜120件とは、3倍前後の開きがあります。
この3倍の差こそが、現場の目標設定を狂わせる最大の要因です。
各調査は回答企業も母数も異なるため、数値の水準を知る材料にはなっても、厳密な時系列比較には使えません。
それでも、実務の相場をつかむ手がかりとしては有効です。
発表されている数字を、調査ごとに整理します。

調査名	調査時期・n数	1日あたり架電数
immedio「インサイドセールス白書2023」	2023年1〜2月・n=149	35.7件
immedio「インサイドセールス白書2024」	2023年12月〜2024年1月・n=248	28件
immedio「インサイドセールス白書2025」	2024年12月〜2025年1月・n=202	34件
immedio「インサイドセールス白書2026」	2025年12月・n=245	26.2件

（参考：PR TIMES／immedio インサイドセールス白書2023）
（参考：immedio インサイドセールス白書2024）
（参考：PR TIMES／immedio インサイドセールス白書2026）

白書2025は過去最高の更新と発表されましたが、初回調査の値とは整合しないため、発表値のまま並べます。
この4本の数字は、年を追って並べるとまた違う姿を見せます。

架電数の推移は年で上下する

4本の調査を発表順に並べると、架電数は単調に減っていません。
35.7件、28件、34件、26.2件という順で上下しています。
一本道の減少ではない点が要点です。
減り続けていると読むと、件数を戻すための施策に急ぎやすくなりますが、実際の変動要因はそこにありません。
年次で並べたときに読み取れる点を挙げます。

・2023年初頭の35.7件から、同年末には28件へ下がっています
・2024年末から2025年初頭には34件まで戻っています
・2025年末には26.2件と、再び下がっています
・4本とも回答企業と母数が異なり、同じ集団を追った数字ではありません
（参考：PR TIMES／immedio インサイドセールス白書2025）
他社平均を基準に置く運用は、比較対象が毎年入れ替わる不安定な設計です。
件数の水準を動かす要因は、数打ち型と質重視型という運用スタイルの違いにあります。

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【数打ち型と質重視型で件数は変わる】

数打ち型：件数を優先する運用

数打ち型は、1件あたりの準備を薄くして接触量を稼ぐ運用です。
リストの母数が多く、商材の説明が短時間で済む場合に選ばれます。
1日40件を超える現場も一般的です。
上司から件数だけを問われる現場は、自然とこの型に寄ります。
1件あたりの調査時間を数分に抑えるぶん、断られる前提で回数を重ね、確率で商談を積み上げる設計です。
運用の中身を項目ごとに見ます。

項目	数打ち型の中身
1件あたりの事前調査	3〜5分（企業規模と業種の確認まで）
想定接続率（電話がつながる割合）	20%前後
1日の架電数	40〜50件
評価指標	架電数とアポ数
向く商材	単価が低く導入判断が早いもの

件数で押す運用は、リード（見込み客）の母数が減った瞬間に成果が止まります。
単純に書けられる件数の限界に達してしまった場合、成果を生み出すことが出来ません。
逆の設計を取るのが、1件に時間をかける質重視型です。

質重視型：1件の準備に時間をかける運用

質重視型が優先するのは、件数ではなく1件の精度です。
1日の件数は20件前後まで落ちる代わりに、1件あたりの精度が上がります。
相手企業の採用情報やプレスリリースを読み込み、仮説を持って電話をかけるため、初回の会話が具体的になります。
社内の合意が得づらく、件数を落とせない現場も多いのが実情です。
ただし、母数は稼げません。
機能する条件は限られます。

・1件の受注金額が大きく、失注のコストが高い
・意思決定者が複数おり、初回で論点を外せない
・リストが数百件規模で、使い切ると補充が難しい
・担当者が商材知識と業界知識の両方を持っている

新人が同じ型で動くと調査に時間を使い切るため、人が育っていない組織で質重視型を選ぶのは、件数と質を同時に失う判断です。
どちらの型に寄るかは、手元のリストの状態で決まります。

リスト精度が低いと数打ち型

リストの精度が下がると、現場は件数で補おうとします。
ターゲットから外れた企業が混ざるほど、接続しても会話が続かないままです。
結果として、架電数だけが増えます。
件数ではなくリストを疑うべき場面です。
精度の低いリストは、担当者の工数を消費しながら商談化率を押し下げるため、件数の増加が成果に結びつきません。
現場で起きやすい課題と対処の例です。

課題	対処法の例
業種・規模の条件が曖昧	受注済み顧客の共通点から条件を再定義する
部署名や役職が未取得	架電前に企業サイトで担当部署を特定する
過去接触の履歴が残っていない	ツール上で接触履歴を必須入力にする
情報が古く担当者が異動済み	半年ごとにリストを棚卸しする

リストを直さずに件数を上げる指示は、担当者の徒労しか生みません。
定期的なリストの精査を行うことで、担当者の工数が増えることを抑え込むことが出来ます。
商材の単価も、型の選択に影響します。

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商材単価が高いと質重視型

単価が上がるほど、1件の失注が重くなります。
数千万円の案件では、初回の印象で検討から外れます。
高単価の商材を扱う担当ほど、件数の少なさを責められがちです。
件数を追う余地はほとんど残りません。
決裁者の数が増え、稟議の期間も延びるため、最初の接触で論点を外すと挽回の機会そのものを失います。

・単価100万円未満：件数重視でも回収できる
・単価100万〜500万円：件数と準備の両立が必要
・単価500万円以上：1件ごとの調査が前提になる
・単価が高いほど、架電数の目標は低く設定する

単価を無視した一律の目標は、成果の大きい案件を後回しにさせます。
対象を絞り込む手法では、この傾向がさらに強く出ます。

ABMは少数精鋭で対応する

ABM（狙う企業を先に決めて集中的に攻める手法）では、件数の考え方そのものが違います。
対象は数十社まで絞られ、接触先も1社あたり複数名です。
架電数が1日10件を下回る日も珍しくありません。
同じ企業へ部署を変えて複数回かけるため、1件ごとの記録と社内共有がないと、担当者同士で同じ話を繰り返します。
件数で評価されるチームでは、この動きが理解されにくいです。
工程ごとのやり方をまとめます。

項目	やり方の例
対象企業の選定	受注済み上位20社と業種・規模が近い企業を抽出する
接触先の設計	1社につき決裁者・実務担当の2名以上を特定する
架電前の準備	直近のプレスリリースと採用情報を確認する
記録の共有	誰がいつ何を話したかを企業単位で残す
評価の置き方	架電数ではなく接触企業数と接触部署数で測る

件数ではなくカバー率で測る判断も成り立つため、同じ物差しで全チームを評価すると戦略的な動きほど不利になります。
一方で、短期の数字が求められる場面では逆の判断が必要です。

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短期成果の場面は数打ち型

期末や立ち上げ直後は、件数を優先する判断が現実的です。
商談数を短期間で積む方法は、接触量を増やす以外にありません。
上からの号令で件数が跳ね上がる時期は、どの組織にもあります。
ただし、代償は後払い。
準備を削って回数を稼ぐと、当月の商談数は増えても、質の低い商談が翌月の受注率を押し下げます。
短期集中の運用では、いくつかの懸念が残ります。

・受注確度の低い商談が積み上がり、フィールドセールス（訪問して商談を担当する営業）の工数を圧迫する
・断り方が雑になり、再アプローチの余地を失う
・担当者が短期の型に慣れ、通常運用に戻せなくなる
・リストを一気に消費し、翌四半期の母数が不足する

期間と件数の上限を決めずに件数を優先する運用は、翌四半期の成果の前借りです。
同じ判断でも、担当者の経験年数によって答えが分かれます。

新人と中堅で型を変える

入社3か月の担当者と3年目では、置くべき件数が違います。
新人は会話の型を覚える段階にあり、件数より通話の中身が問われます。
同じ数字を配るほうが管理は楽です。
ただし、経験差を無視した一律の目標に意味はありません。
中堅は断られたあとの切り返しを持っているため、件数を増やしても1件あたりの質が落ちにくくなります。

項目	具体例	目的
入社1〜3か月	1日15〜25件・録音の振り返りを毎日	会話の型を身につける
入社4〜6か月	1日30件・週次でトークを修正	断られ方の傾向をつかむ
入社7か月以降	1日35件・アポ率を並行管理	件数と質を両立させる
中堅（2年目以降）	1日30件＋新人の同席指導	型を組織へ広げる

経験年数を無視した目標設定は、育成のコストを何倍にも膨らませます。
入社時期に合わせて件数や目的を決めて取り組むことが重要になります。
ここまでの目安に対して、次は自社の商談目標から件数を出す手順を扱います。

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インサイドセールス・商談目標から架電数を逆算する方法

受注目標から商談数を出す

逆算の出発点は、架電数ではなく受注目標です。
月に何件受注したいかが決まらないうちは、必要な商談数も1日の架電数も決めようがありません。
順番を逆にすると、数字だけが独り歩きする状態です。
現場では、受注目標より先に架電数だけが降りてくる場面も少なくありません。
金額から順に割り戻します。

① 月間の受注目標金額を決める（例：1,000万円）
② 平均受注単価で割り、必要な受注件数を出す（例：単価100万円なら10件）
③ 商談からの受注率で割り、必要な商談数を出す（例：受注率25%なら40件）
④ 商談数を営業日数で割り、1日あたりの必要商談数を出す（例：20日なら2件）

起点を売上に置くほど、件数の議論は感覚論から離れます。
商談数が出れば、あとは架電から商談へ至る割合を当てはめるだけです。

商談化率から架電数を出す

必要な架電数は、どのように割り出せばよいのでしょうか。
答えは、必要な商談数を商談化率で割ることです。
1日2件の商談が必要で商談化率が5%なら、1日40件の架電が必要になります。
鍵になるのは率の把握です。
商談化率は接続率とアポ率の掛け算で決まるため、どちらが低いのかを分けて見ないと打ち手を誤ります。
この率を数字で持っていない組織では、計算自体が空論です。
率の水準ごとに、必要な架電数を並べます。

商談化率	1日2件の商談に必要な架電数	想定される状態
10%	20件	精査済みリストで既存接点がある
5%	40件	一般的な新規開拓の水準
3%	67件	リスト精度が低くコールド中心
2%	100件	稼働時間から見て達成不可能

必要な架電数が現実的な範囲を超えたら、直すべきは件数ではなく商談化率です。
計算の順序そのものは、式にしておくと共有が早くなります。

逆算の計算式を確認する

ここまでの流れは、1本の式にまとめられます。
受注目標÷平均受注単価÷受注率÷商談化率÷営業日数＝1日の架電数、という順序です。
式が一枚あれば、目標が高いと感じたときにどの数値を動かせば届くのかを、担当者自身が確かめられます。
式が共有されていない組織にとって、目標の根拠説明は毎回の負担です。
具体的な数値で追います。

① 月間受注目標：1,000万円
② 平均受注単価100万円で割る：受注10件
③ 受注率25%で割る：商談40件
④ 商談化率5%で割る：架電800件（20営業日なら1日40件）

式で出た数字は、根拠を示せるぶん現場の納得を得やすくなります。
あとは、この数字を週単位に落とし込む作業が残ります。

逆算した数値を週次に配分する

月単位の数字は、そのままでは管理できません。
1日40件という平均値を置いても、実際の稼働は週によって上下します。
祝日や研修が重なる週に同じ件数を求められる現場は、初日から未達です。
月の総架電数を先に固定し、週ごとの営業日数と予定に合わせて割り振れば、平均値を押し付けずに月の総量を守れます。
配分の例は月800件のケースです。

週	営業日数	週の架電目標	補足
第1週	5日	210件	月初はリスト整備に半日使う
第2週	5日	220件	稼働が最も安定する週
第3週	4日（祝日1日）	170件	祝日のぶんを減らす
第4週以降	6日	200件	月末は商談対応が増える

週ごとに総量を配り直す運用なら、未達の原因が稼働量か接続かを切り分けられます。
ただし妥当な件数は、担当する役割やリードの種類によっても変動します。

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役割・リード種別で変わる妥当ライン

新規開拓リードの適正件数

新規開拓のリードは、1日30〜40件を目標に置いて回すのが現実的です。
接点のない企業へかけるため、1件あたりの通話時間が短く、件数を回しやすくなります。
もともと大半はつながらない前提で組み立てる仕事です。
担当者の名前も部署もわからないまま代表番号にかけるぶん、1件あたりの接続率は低く、量でしか商談数を確保できません。
分かれ目はリストの状態です。

・リストが精査済みなら1日40件前後まで置ける
・部署の特定から始める場合は1日25件程度に下げる
・折り返し対応が発生する日は目標から差し引く
・1件あたりの通話は3分未満を前提に設計する

新規開拓で件数を落とすと、母数の不足がそのまま商談数の減少に直結します。
一方、すでに接点のある顧客への架電は、まったく別の考え方が必要です。

既存顧客フォローの適正件数

既存顧客へのフォローは、1日15〜25件が現実的な線です。
1件あたりの通話が長くなり、契約内容の確認や社内調整も挟まります。
過去のやり取りを読み返してからかけるぶん、準備の時間は数倍かかり、件数だけを見ると生産性が低く映る運用です。
新規開拓と同じ物差しでは測れません。
違いを項目で並べます。

項目	新規開拓	既存顧客フォロー
1日の架電数	30〜40件	15〜25件
1件あたりの通話時間	3分未満	10〜15分
事前準備	企業規模と業種の確認	過去の商談履歴と契約内容の確認
主な評価指標	架電数とアポ数	接触率と継続率

件数の少なさを問題視する前に見るべきは、1件が担う役割の違いです。
役割の違いに加えて、リードの温度もまた件数を左右します。

ホットとコールドの違い

同じ1件でも、ホットリードとコールドリードでは重みが違います。
ホットリードは資料請求や問い合わせなど、自分から動いた見込み客を指します。
コールドリードは、こちらから一方的に接触する相手です。
この差は、件数1件あたりの重みに直結します。
ホットリードは反応が早いぶん24時間以内の接触が成果を左右し、1日10件でも商談化率が20%を超える場面があります。
一方でコールドリードは、100件かけて商談が2件という水準も普通です。
両者を1つの架電数目標で管理すると、ホットリードへの初動が遅れます。
対策は単純で、ホットとコールドで架電数の目標を分けて置くことです。
優先すべきは件数ではなく、反応の新しさです。
接触の速さが効くかどうかは、商材の検討期間にも左右されます。

商材の検討期間で目標を調整する

検討期間が長い商材ほど、架電数の目標は下げる判断が必要です。
半年かけて決める商材で、翌月の商談数だけを追っても数字は動きません。
成果が出るまでの時間差が前提です。
検討期間が長いほど1件あたりの接触回数が増え、同じ担当者に複数回かける時間が架電数の上限そのものを押し下げます。
期間ごとの目安を並べます。

検討期間の目安	1日の架電数	評価の置き方
1か月未満	40〜50件	当月のアポ数で評価する
1〜3か月	30〜40件	商談化率と当四半期の受注で評価する
3〜6か月	20〜30件	接触企業数と見込み案件の総額で評価する
6か月以上	10〜20件	決裁者との接触数で評価する

検討期間に合わせて評価の物差しを変えると、長期案件の担当者が不利になりません。
その前提として、そもそも1件をどう数えるかの定義が要ります。

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インサイドセールス・架電数の数え方を統一する

架電1件の定義を決める

架電数の議論は、1件の定義を決めるところから始まります。
発信ボタンを押した回数と、相手と話せた回数では、数字が2倍以上ずれます。
比較の土台になるのは、件数ではなく数え方の定義です。
同じチーム内でも担当者ごとに数え方が違うまま集計すると、件数の差が実力差なのか記録の癖なのか判別できなくなります。
先に決めておく項目です。

・発信した回数を数えるのか、通話が成立した回数を数えるのか
・同じ企業に同日中へ複数回かけた場合を1件とするか
・折り返しの着信を架電数に含めるか
・メール送信やSMSを接触数に含めるか

定義を文章で残すと、担当者が入れ替わっても数字の意味が保てます。
最初に迷いやすいのは、つながらなかった通話の扱いです。

不在・不通の扱いを決める

架電の大半は、相手と話せないまま終わります。
不在・不通の扱いを決めないと、件数だけが積み上がります。
見かけの数字が伸びる一方で、成果は動かない状態です。
留守番電話への録音と呼び出し音のみの切断を同じ1件として数えると、次に何をすべきかを判断する材料が記録から消えます。
現場で分かれるのは4つの結果です。

通話結果	架電数への計上	次のアクション
通話成立	1件として計上する	内容を記録し次回日程を決める
担当者不在（伝言可）	1件として計上する	再架電の日時を指定する
呼び出しのみで切断	計上するが別区分にする	時間帯を変えて再架電する
番号無効・不通	計上しない	リストから除外し情報を更新する

結果を区分して残すと、接続率の低下がリストの劣化か時間帯かを切り分けられます。
区分を細かくするほど、手作業での集計は現実的でなくなります。

ツールで自動集計する

定義を決めたら、集計は人手から外します。
手入力の日報では、記録漏れと転記ミスが必ず残ります。
入力の手間が架電の時間を削る現場です。
CTI（電話とシステムを連携させる仕組み）を使うと、発信と通話結果が自動で記録されます。
SFA（営業活動を記録・管理するシステム）と連携すれば、担当者は通話内容の記録だけに集中できます。
自動化で外せる作業です。

・発信件数と通話時間の記録
・不在・不通の区分けと再架電リストの作成
・担当者別・時間帯別の集計
・接続率と商談化率の日次更新

集計を自動化すると、数字を作る作業ではなく数字を読む作業に時間が回ります。
ただし、定義を途中で変えた月は、前後の数字が単純には比べられません。

定義を変えたときの比較方法

数え方を変えた月の数字は、前月とそのまま比べられません。
発信ベースから通話成立ベースへ変えれば件数は半分近くまで落ちますが、これは運用変更の影響です。
定義変更を知らない管理者が数字だけを見ると、生産性が急落したという誤った結論に至ります。
それでも比較を続ける手はあります。
1つは、変更前後の3か月を旧定義でも並行集計し、傾向線だけをつなぐやり方です。
もう1つは、比較の基準を件数から接続数や商談数へ移します。
定義変更の影響を受けにくいのは接続数です。
定義を変える月は、変更日と変更内容を数字と一緒に残します。
数え方が揃えば、次の論点はどの指標と並べて見るかです。

インサイドセールス・架電数とセットで管理すべき指標

接続率とセットで見る

架電数は、接続率と並べて初めて意味を持ちます。
1日100件かけても、つながったのが5件なら成果は生まれません。
件数の裏側にあって成果を左右するのが接続率です。
接続率（電話がつながる割合）が落ちた月に架電数を増やす指示を出すと、成果の出ない発信だけが積み上がります。
水準ごとの打ち手は4段階です。

接続率	想定される状態	優先する打ち手
30%以上	リストと時間帯が合っている	架電数の上積みを狙う
15〜30%	標準的な水準	時間帯別の傾向を分析する
5〜15%	リストの鮮度が落ちている	リストの入れ替えを検討する
5%未満	対象選定そのものがずれている	架電を止めてリストを作り直す

接続率を見ずに件数だけを追うと、リストの劣化を担当者の努力不足と誤読します。
つながった先で何が起きたかは、商談化率が示します。

商談化率とセットで見る

接続の先を測るのが商談化率です。
つながった相手のうち、何件が商談につながったかを示します。
商談化率が下がっているのに架電数を増やすと、トークや訴求の課題が件数の陰に隠れたまま放置されます。
必要なのは件数ではなくトークの見直しです。
担当者別・商材別に分けると見え方が違ってきます。

・接続100件あたりの商談数で月ごとに比較する
・担当者別に並べてトークの差を切り分ける
・商材別に分けて訴求のずれを見つける
・断られた理由を分類して次の改善につなげる

教育すべき対象は、件数ではなく会話の中身です。
商談の一歩手前にあるアポイントの取得率も、同じ精度で見ます。

アポ率とセットで見る

アポ率は、架電数と商談数をつなぐ中間指標です。
接続した相手から次回の約束を取れた割合を指します。
アポ率が一定なら架電数の増減はそのまま商談数に反映されますが、アポ率が動くと件数の議論は意味を失います。
先に見るのはアポ率です。
件数とアポ率の組み合わせで状況を読みます。

架電数	アポ率	読み取れる状況
多い	高い	運用が機能している
多い	低い	対象選定かトークに課題がある
少ない	高い	架電量を増やす余地がある
少ない	低い	目標設定から見直しが必要

この組み合わせを見れば、増やすべきなのが量か質かを判断できます。
ただし、どの指標も1つだけでは現場の状態を言い当てられません。

単体指標だけで判断しない理由

指標は、どこまで組み合わせて見るべきなのでしょうか。
最低でも架電数・接続率・商談化率の3つは並べます。
1つの指標だけを追うと、現場は必ずその指標に最適化して動きます。
数字が良くなるほど成果が離れる状態です。
架電数だけを評価すれば短い通話を量産し、商談化率だけを評価すれば見込みの薄い相手を避けて件数が落ちます。
組み合わせで防げる誤解です。

・接続率の低下をトーク不足と誤って判断する
・架電数の減少を怠慢と決めつける
・商談化率の上昇をリスト縮小の結果と見落とす
・アポ率の高さが受注につながらない理由を見逃す

複数の指標を並べると、数字の変化を人の評価ではなく運用の課題として扱えます。
指標がそろったら、次は見る間隔を決めます。

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インサイドセールス・架電数を週次で管理する方法

週次で振り返る理由

架電数の振り返りは、週単位が最も実用的です。
日次では偶然の変動が大きく、月次では手を打つのが遅すぎます。
1週間は修正が間に合う長さです。
訪問同行や展示会対応が入った週は架電数が落ちますが、翌週に取り戻せば月の目標には届きます。
日次の叱責は、担当者に理由の説明の時間を増やすだけです。
月次まで放置すれば、残り営業日で挽回できる幅がなくなります。
月内に修正が効くのは、週次で見ている場合だけです。修正の効く段階でかじ取りをする方が、結果として良い方向へ転じていきます。
振り返る間隔が決まったら、次は週の目標値を決めます。

週次目標の立て方

週次目標は、月の目標を営業日数で割るだけでは足りません。
商談や研修の予定は週によって入り方が変わり、使える時間も動きます。
配分は週ごとに組み替えるのが現実的な進め方です。
月曜から金曜まで同じ件数を割り当てると、会議の多い週は必ず未達になり、目標そのものへの信頼が落ちます。
掛ける係数は週の状況しだいです。

週の状況	調整の考え方	月800件の場合の週目標
通常週（営業日5日）	標準の配分にする	210件
会議・研修が多い週	2割ほど下げる	170件
祝日を含む週（営業日4日）	営業日数に比例させる	170件
追い込み週	上振れ分を集める	250件

週ごとに現実的な数字を置くと、未達の原因が予定なのか行動なのかが切り分けられます。
それでも未達は起きるため、戻し方を先に決めておきます。

未達時のリカバリー設計

未達の週は、翌週に上乗せするだけでは戻りません。
疲弊した状態でさらに件数を積むと、通話の質が落ちて商談化率も下がります。
量で埋める発想が招く二次被害です。
リカバリーは件数の上乗せではなく、つながりやすい時間帯へ架電を寄せる形で設計すると無理が出ません。
未達の週に踏む手順です。

①未達の件数ではなく、原因を先に1つ特定する
②接続率の高い時間帯を洗い出し、翌週の架電を集中させる
③リストの残量を確認し、不足していれば供給を先に手配する
④取り戻せない分は月の目標から差し引いて共有する

戻し方を先に決めておくと、未達の週に精神論へ流れる余地がなくなります。
週の状況を全員が同じ画面で見られると、判断はさらに早くなります。

ダッシュボードで可視化する

週次管理は、数字を見に行く手間があると続きません。
担当者が自分の進捗を毎朝1分で確認できる状態を作ります。
運用を支えるのは表示の速さです。
SFAやCTIの集計画面に週目標と実績を並べて置くと、遅れに気づいた本人が指示を待たずに動けます。
画面に載せる項目は4つです。

表示項目	見せ方	気づけること
週目標に対する進捗率	数値と達成バー	残り日数で間に合うか
日別の架電数	棒グラフ	どの日に落ち込んだか
時間帯別の接続率	色分けの表	どの時間に寄せるべきか
担当者別の商談化率	一覧表	誰の会話に課題があるか

数字が全員に見えると、遅れの指摘が管理者の役目から本人の判断に移ります。
ただし、見える化が進むほど、件数そのものが目的にすり替わる危険も生まれます。

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インサイドセールス・コール数偏重がもたらすリスク

架電数至上主義の弊害

件数だけを評価軸に置くと、現場の行動は静かに変質します。
担当者は成果よりも、記録に残る数字を優先し始めます。
評価の置き方が現場の行動を作り変える典型です。
会話が始まりそうな相手を早く切り上げ、留守番電話へ短くかけ直す動きが増え、件数だけが目標に届きます。
現場に出る症状です。

・見込みの薄いリストへ機械的にかけ続ける
・つながった相手との会話を短く切り上げる
・再架電の約束を取らずに次の番号へ移る
・記録の精度が下がり分析に使えなくなる

件数が伸びているのに商談が増えない月は、評価軸そのものを疑う場面です。
この傾向が進むと、数字の作り方自体に手が伸びます。

不正なコール数計上のリスク

件数の圧力が強い職場では、数字の水増しが起こります。
ワンコールで切る発信や、同じ番号への連続架電が典型例です。
水増しされた件数を前提に目標を上げると、達成できない目標が翌月の水増しを生む悪循環に入ります。
数字への信頼が消えます。
起こりやすい手口と防ぎ方です。

起こりやすい手口	見つけ方	防ぎ方
数秒で切る発信の量産	通話時間の分布を見る	一定秒数未満を集計から外す
同じ番号への連続発信	同一番号の重複を数える	同日の重複を1件に丸める
通話結果の未入力	結果が空欄の割合を見る	未入力の発信を計上しない
私用回線での架電報告	CTIの記録と照合する	記録のない発信を認めない

仕組みで防げる部分を仕組みに任せると、疑いを人に向けずに済みます。
それでも圧力が残る職場では、担当者の消耗が先に表面化します。

疲弊・離職を招く運用

架電数の高すぎる目標は、離職の直接の引き金になります。
インサイドセールスは断られる回数が多く、精神的な消耗が蓄積しやすい職種です。
件数の圧力はそこに重なります。
1日60件を毎日求められる環境では、達成できない日が続くこと自体が自己評価を下げ、出社の意欲を削ります。
採用と教育にかかる費用は、1人あたり数十万円規模です。
未達を放置するより高い代償を払います。
目標を現実的な水準に下げるほうが、結果として年間の総架電数は増えます。
件数の設定で問うべきは、担当者が続けられるかどうかです。
消耗の兆候は、数字より先に行動に出ます。

管理者が確認すべきサイン

消耗は、件数が落ちる前に別の形で表れます。
通話時間の急な短縮や、記録の粗さが最初のサインです。
数字だけを追っている管理者は、件数が目標どおりに並んでいる限り異変に気づけず、退職の申し出で初めて知ります。
見るべきは、件数ではなく通話時間と入力状況の内訳です。
早い段階で拾える兆候を挙げます。

・通話1件あたりの時間が2週間で目に見えて短くなる
・通話結果の入力が空欄のまま増える
・朝の架電開始時刻が日ごとに遅くなる
・週次の振り返りで発言が減る

調整が間に合うのは兆候の段階です。
件数を守りながら質を保つには、運用側の工夫が要ります。

質を落とさない工夫

件数と質は、運用の設計しだいで両立します。
時間帯やリストを整えるだけで、同じ件数でも成果は変わります。
削るべきは無駄な発信です。
つながらない時間帯にかけ続ける時間を削り、接続率の高い時間へ発信を寄せると、件数を落とさずに商談が増えます。
現場で効く工夫は4つです。

工夫	具体的な進め方	期待できる効果
時間帯の集中	接続率の高い2時間に発信を寄せる	同じ件数で接続数が増える
リストの事前精査	部署名と担当者名を先に確認する	取り次ぎの成功率が上がる
トークの型化	冒頭30秒の話し方をそろえる	担当者間の差が縮まる
記録の簡素化	入力項目を5つ以内に絞る	通話に使える時間が増える

質を保つ工夫は、担当者の努力ではなく運用の設計に置きます。
ただし立ち上げ期は、同じ設計をそのまま当てはめられません。

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インサイドセールス・立ち上げ時の架電数設定

立ち上げ初期は少なめに設定

立ち上げ初期の架電数は、1日15〜20件から始めます。
経験者の水準をそのまま新設チームに当てはめると、記録も会話も同時に崩れます。
最初に育てるのは件数ではなく、通話と記録の型です。
初月から30件を求めると、担当者は通話後の記録を省き、後から振り返れないデータだけが残ります。
初期に優先する項目です。

・1件ごとに会話内容を最後まで記録する
・断られた理由を分類して蓄積する
・トークの型が固まるまで対象を絞る
・件数ではなく記録の完成度を評価する

件数を抑えた初月ほど、3か月後の商談化率が安定します。
教育の期間中は、目標そのものの置き方も見直します。

教育期間の目標設定

教育期間の目標は、件数ではなく行動で置きます。
入社1か月目と3か月目では、同じ件数でも意味がまったく違います。
段階ごとに別の物差しです。
研修中の担当者に月間目標を課すと、覚える前に数をこなす習慣がつき、後から矯正するほうが時間を要します。
目安の切り替えは、入社からの月数が基準です。

時期	1日の架電目標	重視する評価軸
1か月目	15件前後	記録の正確さと台本の再現
2か月目	20件前後	断られた理由の分類精度
3か月目	25件前後	接続率と会話の到達段階
4か月目以降	30件以上	商談化率を含む成果指標

評価軸を段階で切り替えると、新人が何を伸ばすべきかを自分で判断できます。
型が固まった後は、件数の水準を上げる段階に入ります。

定着後に目標を引き上げる

目標の引き上げは、接続率と商談化率が安定してから行います。
件数だけを先に増やすと、せっかく固まった型が崩れます。
順序を逆にしない判断です。
3か月続けて商談化率が横ばいなら、会話の質は安定しているため、件数を2割ほど上げても成果は落ちません。
引き上げ幅の上限は一度に2割です。
倍近い目標を突然課すと、記録の省略と短い通話がすぐに戻ります。
戻りは初期より速いのが実情です。
引き上げた後は、接続率を2週間追って確認します。
下げ戻しが要らない水準に届くのは、段階的に上げた場合です。
それでも目標は、外部の要因で動くことがあります。

架電数の目標が変わる・未達になる要因

リード供給量で変わる目標

架電数の上限は、手元にあるリードの数で決まります。
1日30件を目標にしても、供給が1日20件分しかなければ達成は不可能です。
目標を決める前に、まずリードの在庫を数えます。
マーケティング側の獲得数が落ちた月に架電目標を据え置くと、同じリストへの再架電が増えて接続率が下がります。
リードの量に応じた目標の置き方です。

週あたりのリード供給	1日の架電目標の目安	補い方
150件以上	30〜40件	新規リードを優先する
80〜150件	25〜30件	過去リードの掘り起こしを混ぜる
50〜80件	20〜25件	休眠顧客への再接触を組み込む
50件未満	15〜20件	目標を下げ供給の改善を先に進める

供給量と目標をひも付けると、未達の責任が営業側だけに寄らずに済みます。
リードがそろっていても、かけられる時間には限りがあります。

担当者の稼働時間で変わる目標

架電に使える時間は、1日の勤務時間より大幅に短くなります。
8時間勤務でも、実際に発信できるのは3〜4時間程度です。
商談の同席や資料作成、社内会議が入ると架電に回せる時間は2時間を切り、件数の目標だけが取り残されます。
件数は時間の関数です。
架電時間を削る要因を挙げます。

・商談への同席と議事録の作成
・提案資料やメール文面の作成
・社内会議と週次のミーティング
・リストの整備と情報の入力

目標の妥当性を感覚ではなく数字で語れるのは、発信時間を実測した場合です。
それでも実態から離れた目標が置かれる場面はあります。

目標設定が非現実的だった場合

現場から高すぎると言われた目標は、下げるべきなのでしょうか。
根拠を確認したうえで、合わないなら下げます。
達成者がゼロの目標は、目標ではなく単なる数字です。
3か月続けて全員が未達なら、原因は努力ではなく設定側にあり、放置すれば目標そのものが無視されます。
判断の軸は達成者の割合です。

達成状況	考えられる原因	対応
全員が未達	目標の水準が高すぎる	実測値をもとに再設定する
上位2割のみ達成	標準的な運用では届かない	中央値に合わせて下げる
半数が達成	妥当な水準にある	維持して個別に支援する
全員が達成	目標が低く余力がある	段階的に引き上げる

達成者の割合を見て決めると、目標の上げ下げが感情の問題になりません。
妥当な水準でも、組織の段階が移れば適正なラインは動きます。

組織のフェーズによる違い

適切な架電数は、組織が置かれた段階でまったく違います。
立ち上げ期と拡大期では、追うべきものが件数から効率へ移ります。
同じ30件でも、段階によってまったく別の意味を持つ数字です。
既存顧客からの紹介が回り始めた組織で新規架電の件数だけを追うと、成約に近いリードへの対応が後回しになります。
段階ごとの重心の置き方です。

・立ち上げ期は記録の精度と型の定着を優先する
・拡大期は件数を伸ばして母数を作る
・成熟期は接続率と商談化率で効率を上げる
・転換期は対象を絞って単価の高い商談を狙う

段階に合わない目標は、達成しても事業の成長につながりません。
残る変数は、現場の意欲です。

モチベーション低下への対処

架電数の維持は、担当者の意欲に大きく左右されます。
断られ続ける仕事で、件数だけを詰められると意欲は急速に落ちます。
効くのは評価の設計です。
架電数の達成だけを称賛する運用では、商談につながる会話を丁寧に重ねた担当者が報われず、努力の向き先が歪みます。
週次の振り返りで、件数以外の前進を必ず1つ取り上げます。
断られた理由の分析や、再架電の約束を取れた件数も成果です。
小さな前進を共有する場があると、意欲は件数より先に回復します。
件数の目標より先に整えるべきは、意欲を保つ仕組みです。
ここまでの内容で、よくある疑問にも触れておきます。

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インサイドセールス・架電数に関するよくある質問

架電数はどれくらいが普通ですか

実測の平均は、1日26〜36件のあたりに収まります。
調査によって時期も対象も違うため、幅を持って見る必要があります。
1つの数字を正解にしない前提です。
自社の水準を測るなら、業界平均ではなく直近3か月の自チームの実測値を出発点に置くほうが実務に合います。
状況別に整理した目安です。

状況	1日の架電数の目安	補足
新規開拓が中心	30〜40件	1件あたりの会話は短い
既存顧客のフォロー中心	15〜25件	事前準備に時間を要する
立ち上げ初期	15〜20件	記録の精度を優先する
各種調査の実測平均	26〜36件	調査時期で上下する

自社の役割と段階に当てはめると、平均値より実態に近い目安が出ます。
目安がわかると、次に出るのは増やすべきかという問いです。

架電数を増やすべきですか

増やす前に、接続率と商談化率を確認します。
2つが安定しているなら、件数の上積みはそのまま商談数に反映されます。
増やす価値がある局面です。
接続率が下がっている状態で件数だけを増やすと、つながらない発信が積み上がり、担当者の消耗だけが進みます。
上積みは一度に2割までにとどめます。
リードの供給が追いつくかどうかも同時の確認事項です。
質の指標が安定していれば、件数の上積みは成果に直結します。
増やすかどうかの前に、そもそも何を優先するかという論点も残ります。

架電数と商談数どちらを優先しますか

優先するのは商談数です。
架電数は商談数を作るための手段であり、目的ではありません。
商談数から逆算して架電数を置けば、件数は目標ではなく進捗を測るための中間指標として機能します。
迷ったときの判断も同じです。
実務では順を追って判断します。

・受注目標から必要な商談数を決める
・商談化率から必要な架電数を割り出す
・架電数は週次の進捗確認に使う
・商談数が届いていれば架電数の未達は許容する

件数の未達そのものを問題にせずに済むのは、商談数を上位に置いた場合です。
架電数の設計は、ここまでの考え方をそろえるところから始まります。

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現場からは多すぎると言われ、経営からは少なすぎると言われる。
その板挟み、よくわかります。
インサイドセールスを立ち上げる企業は増えましたが、件数の置き方まで共有されている組織はごくわずかです。
だからこそ、平均値を借りるのではなく、自社のリードと商談目標から件数を組み立てる必要があります。
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支援範囲は、KPIの設計やトークスクリプトの整備、リストの精査、日々の架電運用の改善までです。
数字の置き方だけでなく、達成に必要な運用まで一緒に組み立てます。

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