営業の人件費に含まれる17の費目・4つの計算式・外注費と比べる5つの軸
営業の人件費に何が含まれ、1人あたりいくらかかるのかを整理します。
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・営業の人件費に含まれる17の費目と会計上の区分（人件費／販管費／法定福利費）
・人件費率と1人あたりコストの計算のしかた（人件費率／労働分配率／粗利）
・外注に置き換えるときの比較の軸と手順（外注費／変動費／派遣）
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業の人件費に含まれる17の費目
営業の人件費は、毎月の給与だけを指す言葉ではありません。
手当や社会保険料に加え、人を採用して育てる費用まで含まれます。
ここでは営業部門で発生する17の費目を、4つのグループに分けて確認します。
【現金で支払う給与】
基本給：毎月固定で支払う給与の土台
基本給は、営業の人件費のなかで最も大きな割合を占めます。
金額は毎月変わりません。
基本給は成果に関係なく毎月同じ額を払うため、人数が増えるほど固定費として重くのしかかります。
ここが決まらないと、賞与も退職金も計算の土台が定まりません。
営業部門の費用を見直すとき、まず基本給の水準から確認する会社は多いものです。
・年齢や勤続年数で決まる部分：職務経験の長さを金額に反映する
・職務の等級で決まる部分：任せる役割の重さに応じて金額が動く
・地域や事業所で決まる部分：土地ごとの物価や採用相場を反映する
基本給を1万円上げると、賞与も社会保険料も連動して増えます。
同じ給与でも、働いた時間の長さで金額が変わるのが残業代です。
残業代：時間外労働に対して払う
残業代は、営業の人件費のなかで最も金額が読みにくい部分です。
月ごとの振れ幅が大きい費目です。
外回りの移動や持ち帰りの事務作業が積み上がると、基本給を抑えていても支給額だけが膨らみます。
残業時間の把握があいまいなまま、支給額だけが増える会社は少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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1時間あたりの単価 |
月給を1か月の所定労働時間で割って求める |
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時間外労働の割増 |
1時間あたりの単価に1.25を掛けて計算する |
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深夜労働の割増 |
22時以降の勤務に0.25分を上乗せして計算する |
残業代を減らす近道は、単価を下げることではなく作業の量を削ることです。
支給額が月ごとに動く点では、年に数回まとめて払う賞与も同じ性質を持ちます。
賞与：業績に応じて年数回払う
賞与は、毎月の給与とは別に年数回まとめて支給する一時金です。
支給額は固定ではありません。
賞与は会社の業績と個人の評価を合わせて決めるため、売上が落ちた年は自動的に支払いも小さくなります。
夏と冬の年2回に分けて支給する会社が多く見られます。
賞与の原資をどこから出すか、決算前に頭を悩ませる経営者もいます。
・全社の業績で決まる部分：営業利益の一定割合を原資に充てる
・部門の達成率で決まる部分：営業部全体の予算達成度を反映する
・個人の評価で決まる部分：半期の成績や行動評価で調整する
賞与を業績連動にしておくと、売上が落ちた年の固定費を抑えられます。
同じ成果連動でも、個人単位で毎月清算するのがインセンティブです。
インセンティブ：成果に連動して支払う
インセンティブは、営業個人の成果に直接ひもづけて払う報酬です。
月次や四半期で清算します。
受注金額や粗利に一定の割合を掛けて計算するため、会社の業績が悪くても成果を出した人には支払いが生じます。
制度を作ったものの、支給基準の複雑さに悩む営業責任者は少なくありません。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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売上連動型 |
受注金額の1%を支給する |
新規の受注件数を伸ばす |
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粗利連動型 |
案件粗利の5%を支給する |
値引き販売を減らす |
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行動連動型 |
商談1件ごとに定額を支給する |
初回接点の数を確保する |
インセンティブは変動費に近い性質を持ち、売上が落ちれば支払いも減ります。
一方で、成果とは切り離して固定額を払うのが役員報酬です。
役員報酬：営業役員に対して支払う
営業担当の役員に払う報酬も、人件費の一部として扱います。
性質は固定費に近いお金です。
株主総会で決めた額を1年間払い続ける前提のため、期の途中で業績に合わせて金額を動かせません。
この扱い方が、人件費率の数字を大きく左右します。
自社の数字が同業より高いと感じる会社ほど、分子の中身を整理できていない状態です。
役員報酬を含めるかどうかを先に決めておけば、前年や他社との比較が意味を持ちます。
比較の土台をそろえる作業は、後半の計算式のところで詳しく扱います。
同じ一時金でも、成果への評価を形にするために払うのが表彰金です。
表彰金：優秀者に払う一時金
表彰金は、月間や年間の優秀者に対して払う一時金です。
金額そのものは大きくありません。
表彰金は計算式で自動的に決まるものではなく、社内で成果を称える場を作るために設ける制度です。
制度はあるものの、形だけの表彰で終わっている会社もあります。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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月間表彰 |
月間の受注1位に3万円を渡す |
短い周期で行動を後押しする |
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年間表彰 |
年間の最優秀者に10万円を渡す |
長期の成果を評価する |
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チーム表彰 |
達成した課に一律5万円を渡す |
個人戦になるのを防ぐ |
表彰金は金額が小さいぶん、人件費への影響より士気への影響が大きくなります。
ここまでが全員に共通する給与で、次からは営業職だけに付く手当を扱います。
【営業職に付く手当】
営業手当：外回りの負担に対して払う
営業手当は、外回りの負担に対して毎月定額で払う手当です。
移動や商談準備にかかる時間の重さを、金額として認める意味を持ちます。
営業手当は外勤の拘束時間の重さに報いるお金ですが、残業代の代わりに使うと未払いを疑われます。
何のために払っているのか、社内で説明できない状態が続きがちです。
・負担への対価として払う目的：外勤の拘束時間の長さに報いる
・職種の差を埋める目的：内勤との待遇差を金額で調整する
・採用の競争力を保つ目的：同業他社の求人条件に見劣りしないようにする
営業手当の趣旨があいまいだと、労働時間の管理そのものが問われます。
同じ手当でも、実費に近い性質を持つのが通勤手当です。
通勤手当：自宅と勤務地の往復にかかる
客先まで移動した交通費も、通勤手当に入るのでしょうか。
答えは入りません。
通勤手当が対象になるのは自宅と勤務地の往復だけで、客先訪問の交通費は旅費交通費として別に扱います。
この線引きを誤ると、営業1人あたりのコストが実態より大きく見えます。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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定期券の支給 |
自宅の最寄り駅から勤務地までの1か月定期 |
通勤の実費を負担する |
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自動車通勤の支給 |
片道の距離に応じた1か月あたりの定額 |
公共交通のない地域を補う |
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非課税の限度額 |
1か月あたり15万円まで非課税で支給する |
課税対象との線を引く |
（参考：国税庁 No.2582 電車・バス通勤者の通勤手当）
限度額を超えて支給した部分は給与として課税され、社会保険料の計算にも響きます。
生活そのものを支える手当としては、住宅手当も同じ位置づけです。
住宅手当：居住費の一部を補助する
住宅手当は、社員が払う家賃や住宅ローンの一部を会社が補助する制度です。
法律上の決まりはありません。
住宅手当は会社ごとに設計する制度のため、勤務地の家賃相場が高い地域ほど採用のために必要になります。
制度を続けるべきかの判断は、後回しにされやすいところです。
・全員一律で払う型：金額を同じにして不公平感を抑える
・勤務地で分ける型：家賃相場の高い地域を手厚くする
・世帯の状況で分ける型：扶養家族の有無で金額を変える
住宅手当は毎月固定で出るため、人数が増えるほど固定費として積み上がります。
家族の状況を条件にする点では、家族手当も似た仕組みを持ちます。
家族手当：扶養家族の人数で決まる
家族手当は、生活の負担が重い社員を支える目的で設ける手当です。
成果とは関係なく支給します。
家族手当は扶養する配偶者や子どもの人数で金額が決まるため、同じ成績の営業でも支給額に差が出ます。
近年は制度を縮小し、基本給に組み替える会社も増えました。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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配偶者への支給 |
配偶者1人につき月1万円 |
単身世帯との差を埋める |
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子どもへの支給 |
子ども1人につき月5,000円 |
養育の負担を軽くする |
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上限の設定 |
3人目までを支給の対象にする |
支給総額の膨張を防ぐ |
家族手当を基本給へ組み替えると、残業代の単価が上がる点に注意が必要です。
一時的な負担に対して払う手当としては、出張日当が代表格です。
出張日当：出張中の食事と雑費に払う
出張日当は、出張中の食事代や細かな雑費に対して払うお金です。
一日あたりの定額で払います。
日当を決めておくと領収書の確認が不要になり、遠方の商談が多い部門ほど精算の事務が軽くなります。
宿泊費や交通費のように実費で精算する費用とは切り分けます。
・支給の単位を決める：日帰りと宿泊で金額を分ける
・支給の範囲を決める：食事代と雑費までを対象にする
・実費との線を引く：宿泊費と交通費は領収書で精算する
日当を実費精算と混ぜると、経費の全体像がつかめなくなります。
ここまでは会社が任意で決める費用で、次からは法律で負担が決まる費用です。
【法律で決まる費用】
健康保険料：会社が半分を負担する
健康保険料は、会社と本人が半分ずつ負担する決まりです。
料率は毎年見直されます。
健康保険料は給与と賞与の額に料率を掛けて計算するため、給与を上げると会社の負担も自動的に増えます。
昇給を決めるとき、この負担増まで見込む会社は多くありません。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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負担の割合 |
事業主と被保険者が折半で負担する |
費用を労使で分け合う |
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計算の対象 |
毎月の給与と賞与の両方に掛ける |
年収全体を反映させる |
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料率の水準 |
令和8年度の平均は9.9% |
都道府県ごとに設定する |
（参考：全国健康保険協会 令和8年度保険料率のお知らせ）
昇給の判断では、給与の増加額だけでなく保険料の増加分も見込む必要があります。
同じ折半の仕組みでも、料率が全国一律なのが厚生年金保険料です。
厚生年金保険料：会社が半分を負担する
厚生年金保険料も、会社と本人が半分ずつ負担します。
料率は全国で同じです。
厚生年金には都道府県による差がなく、健康保険と合わせると給与の14%前後が会社側の追加負担になります。
社会保険料の重さを把握しないまま人員計画を立てる会社もあります。
・料率が固定されている点：平成29年9月以降は18.3%で動かない
・折半で負担する点：会社の負担分は9.150%になる
・賞与も対象になる点：月給だけでなく賞与にも同じ料率が掛かる
（参考：日本年金機構 厚生年金保険の保険料）
社会保険料は給与に連動するため、人件費を抑えた効果も同じ割合で効いてきます。
負担の割合が折半ではない保険として、雇用保険と労災保険があります。
雇用保険と労災保険：会社が負担する分
雇用保険と労災保険は、まとめて労働保険と呼ばれます。
どちらも法定福利費の一部です。
雇用保険と労災保険は法定福利費に含まれますが、負担の割合は折半ではなく労災保険料は全額を会社が持ちます。
名前は知っていても、負担割合まではあまり知られていません。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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雇用保険の料率 |
令和8年度・一般の事業で労使合計1,000分の13.5 |
失業したときの給付を支える |
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労災保険の負担 |
保険料の全額を事業主が負担する |
業務上のけがや病気に備える |
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分類上の位置づけ |
健康保険と同じ法定福利費に含む |
会社の義務として計上する |
（参考：厚生労働省 雇用保険料率について）
労働保険料は金額こそ小さいものの、人数に完全に比例して増えます。
将来の支払いに備えて積み立てる費用としては、退職給付費用があります。
退職給付費用：将来の退職金の積み立て
退職給付費用は、将来払う退職金のうち今年分を費用として計上したものです。
現金はまだ動きません。
実際に支払うのは社員が辞めるときですが、費用は毎年発生するため現金の動きと計上の時期がずれます。
そのため決算書を見ても、存在に気づきにくい費目です。
・積み立てる目的：将来の支払いを毎年の費用に振り分ける
・金額の決まり方：勤続年数と退職金規程の計算式で決まる
・見落としやすい点：現金を払う年と費用を計上する年が一致しない
退職給付費用を計算から外すと、営業1人あたりのコストを低く見積もります。
ここまでが在籍者にかかる費用で、次からは人を増やす段階の費用です。
【人を増やす・育てる費用】
採用費：求人広告と紹介手数料の合計
採用費は、営業を1人採るまでにかかった費用の合計です。
在籍者の給与とは別枠です。
採用費は求人媒体への掲載料と人材紹介会社への成功報酬が中心で、1人を採るたびにまとまった額が動きます。
採用単価を把握しないまま外注と比べても、正しい判断はできません。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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求人広告費 |
媒体への掲載料を数十万円単位で払う |
応募者の母数を増やす |
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紹介手数料 |
理論年収の30〜35%を成功報酬で払う |
即戦力を確実に採る |
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選考の実費 |
面接会場の費用や交通費を負担する |
選考の場を整える |
採用費は入社した人数で割って初めて、1人あたりの単価として比較できます。
採った人が戦力になるまでには、さらに教育研修費がかかります。
教育研修費：新人研修とロープレの費用
教育研修費は、採用した営業を戦力に育てるための費用です。
目に見える支出は小さめです。
外部研修の受講料だけでなく社内で指導する先輩の時間も費用のため、実際の負担は表面の金額を上回ります。
研修にかけた費用の効果を測れている会社は多くありません。
・外部に払う目的：自社にない知識を短期間で入れる
・社内で行う目的：自社の商材と商談の型を身につけさせる
・記録を残す目的：教育にかかった時間と費用を後から検証する
指導する先輩の時間まで数えると、教育研修費は表面の金額の数倍になります。
17の費目がそろったところで、これらを会計上どこに計上するかを整理します。
営業の人件費が販管費になる4つの理由と例外
理由①：営業職の給与は販売費に入る
営業の給与は、どこに計上するのが正しいのでしょうか。
答えは販売費及び一般管理費です。
販管費と略して呼ばれる区分です。
商品を作る工程ではなく、売る工程で発生する費用だからです。
営業の人件費が重いと営業利益が細るのは、販管費が売上総利益から差し引かれる位置にあるためです。
給与だけでなく、賞与や法定福利費、通勤手当も同じ区分に入ります。
役員報酬や採用費、教育研修費も販管費として扱います。
先に挙げた17の費目は、原則としてまとめてこの区分にまとめます。
この位置を押さえておけば、決算書のどこを見れば営業の人件費がわかるかが定まります。
ただし原則には例外があり、案件ごとに直接ひもづける場合は扱いが変わります。
例外①：受託や請負で案件に直課する
例外として、営業の人件費を売上原価に入れる場合があります。
案件ごとに直接ひもづけられるときです。
受託開発や請負工事のように特定の案件へ人の時間を割り当てる事業では、その分を原価に含めます。
自社がどちらに当たるかを確かめないまま、慣習で処理しがちです。
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事業の形 |
具体例 |
扱い |
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受託開発 |
案件専任の担当者の給与 |
売上原価に入れる |
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請負工事 |
現場に常駐する担当者の給与 |
売上原価に入れる |
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一般の商品販売 |
複数案件を回る担当者の給与 |
販管費に入れる |
どちらの区分を選ぶかで、粗利と営業利益のどちらが削られるかが変わります。
似た言葉として使われる労務費も、区分としては原価の側にあります。
区分①：労務費は製造部門の費用
労務費は、製造部門で働く人にかかる費用を指します。
人件費と並ぶ言葉ではありません。
労務費は売上原価の内訳にあたる区分のため、販管費と横に並べて比べられる関係にはありません。
この上下の関係は取り違えられやすいところです。
・人件費：会社全体で人にかかる費用の総称
・労務費：製造部門の人にかかる費用で売上原価の内訳
・販管費の人件費：営業や管理部門の人にかかる費用
営業の人件費を労務費と呼ぶのは、区分としては誤りです。
社外の人に払うお金になると、そもそも人件費の枠から外れます。
区分②：派遣と業務委託は外注費
派遣会社や業務委託先に払うお金は、人件費に入りません。
外注費として扱います。
雇用契約を結んでいるのは派遣会社や委託先であり、自社と働き手のあいだに雇用関係がないためです。
消費税の扱いも逆になるため、経理の現場では取り違えが起きやすい部分です。
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項目 |
自社の給与 |
派遣料・業務委託費 |
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契約の相手 |
働く本人 |
派遣会社や委託先の会社 |
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会計上の区分 |
人件費 |
外注費 |
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消費税の扱い |
課税仕入れに当たらない |
課税仕入れに当たる |
（参考：国税庁 No.6475 使用人に対する給与等）
発注者が委託先の担当者へ直接指示を出すと、請負ではなく派遣とみなされます。
（参考：厚生労働省 労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準）
外注に切り替えれば人件費は減りますが、費用の総額まで減るとは限りません。
区分が整理できたところで、割合として測る計算式に進みます。
営業の人件費率を求める4つの計算式
売上高人件費率：売上に対する割合
自社の人件費は、売上の何割を占めているでしょうか。
その割合を示すのが売上高人件費率です。
人件費を売上高で割って100を掛けるだけで、売上に対する人の費用の重さを一つの数字で表せます。
最初に計算する指標として、この式から入る会社が大半です。
・計算式：人件費÷売上高×100
・見る目的：売上の規模に対して人の費用が重いかを測る
・注意する点：売上が伸びれば分母が増えて数字は下がる
売上が伸びた年は率が下がるため、改善したように見えるだけの場合があります。
売上ではなく粗利で測ると、この見かけ上の改善を避けられます。
労働分配率：粗利に対する割合
労働分配率は、稼いだ価値のうちどれだけを人に配ったかを示します。
分母が売上ではありません。
仕入れや外注に消えた分を除いたあとの金額で測るため、売上高人件費率より実態に近い数字が出ます。
粗利の薄い事業ほど、この数字は高く出ます。
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項目 |
内容 |
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計算式 |
給与総額÷付加価値額×100 |
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付加価値額の中身 |
営業利益＋給与総額＋減価償却費＋福利厚生費＋動産・不動産賃借料＋租税公課 |
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見る目的 |
稼いだ価値のうち人に配った割合を測る |
（参考：経済産業省 2023年企業活動基本調査速報）
配りすぎれば利益が残らず、絞りすぎれば人が定着しません。
どちらの式を使う場合でも、分子に何を入れるかで数字は動きます。
分子の決め方：役員報酬を含めるか
分子に何を入れるかは、計算より先に社内で決めておきます。
判断がわかれるのは役員報酬です。
役員報酬を含めると数字は高く出るため、範囲を決めずに他社と比べても結果は意味を持ちません。
毎年の担当者の判断で中身が変わっている会社もあります。
・必ず含めるもの：給与、賞与、法定福利費
・判断がわかれるもの：役員報酬、退職給付費用、採用費
・含めないもの：派遣料、業務委託費
一度決めた範囲を毎年守れば、前年との比較がそのまま実態の変化を表します。
分子と同じく、分母にどの数字を置くかでも結果は変わります。
分母の決め方：どの売上で割るか
分母には、会社全体の売上高を使うのが基本です。
営業部門だけを見たい場合は、その部門が上げた売上高で割ります。
ただし部門別の売上を集計していない会社では、この分け方を使えません。
その場合は全社の数字で計算し、部門の比較は人数あたりの金額で代用します。
利益率の高い事業と低い事業を混ぜると平均の数字が判断を鈍らせるため、事業ごとに分けて計算します。
分母を売上高にするか付加価値額にするかで、同じ人件費でも数字は倍近く動きます。
どちらを使うか決めたら、その定義を記録して毎年同じ形で計算します。
定義を固定して初めて、数字の増減が実態の変化を表します。
型が定まると、次に知りたくなるのは自社の数字が高いのか低いのかです。
営業の人件費率の目安を測る4つの視点
業種別：卸売と小売で水準が違う
同じ人件費率でも、業種が違えば見方は変わるのでしょうか。
業種によって水準は大きく変動します。
仕入れの多い卸売業と店舗に人手をかける小売業とでは、粗利の厚みそのものが大きく異なるためです。
自社の数字だけを見て、高い低いを決めてしまう例が目立ちます。
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手順 |
やり方 |
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自社の業種を特定する |
主たる事業がどの産業分類に当たるかを確認する |
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同じ業種の統計を探す |
官公庁の調査から同じ分類の数字を取る |
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定義と年度をそろえる |
統計側の分子の定義に自社の計算を合わせる |
統計の分子が自社の計算と違えば、数字を並べても比較になりません。
業種をそろえても、会社の規模が違えば水準はまた変わります。
企業規模別：従業員数で水準が動く
同じ業種でも、従業員数が違えば人件費率の水準は変わります。
規模が小さいほど高く出る傾向があります。
管理部門の費用や役員報酬のように規模へ比例しない支出が、少ない売上高の上に乗ってくるためです。
自社より大きな会社の数字を目標に置く例も見られます。
・小規模の会社：規模に比例しない費用の重みが相対的に大きい
・中規模の会社：分業が進み1人あたりの売上が伸びやすい
・大規模の会社：統計の対象になりやすく比較材料を集めやすい
規模の違いを踏まえずに数字だけ並べると、届かない基準を追いかけます。
規模と業種の両方が近い会社を選べば、比較の精度が上がります。
同業他社比較：近い会社と並べる
同業他社の数字は、公開されている資料から取れます。
上場企業なら入手できます。
非上場の会社は公開されている情報が限られるため、業界団体がまとめた統計の平均値で代用します。
どの会社と比べるかを決めないまま、平均値だけを追いがちです。
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項目 |
具体例 |
目的 |
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上場企業の資料 |
有価証券報告書の従業員数と人件費 |
実在する会社の数字と並べる |
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業界団体の統計 |
加盟企業の平均値 |
業界全体の水準をつかむ |
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決算公告 |
官報や自社サイトの貸借対照表 |
非上場の同規模企業を探す |
比較先が1社だけだと、その会社固有の事情に判断が引きずられます。
他社と並べる作業と同じくらい、自社の過去と並べる作業も効きます。
前年比較：急に上がった理由を探す
最も確実な比較対象は、自社の前年の数字です。
業種も規模も定義もそろっているためです。
前年より数字が上がったなら、分子と分母のどちらが動いたのかを先に切り分けます。
人件費が増えたのか売上が減ったのかで、打つべき手は正反対になります。
人件費が増えた場合は、増えた費目まで下ろして確認します。
採用が増えたのか残業が増えたのか賞与を厚くしたのかで、次に打つべき手はまったく変わります。
売上が減った場合は、人件費に手をつける前に売上側の原因を探します。
数字が動いた理由を一つに絞れると、翌年の打ち手が具体的になります。
率だけを追いかけても、原因の切り分けなしに改善は進みません。
割合の話が済んだところで、1人あたりの金額に話を移します。
営業1人あたりの年間コストを出す5つの手順
手順①：対象となる費目を洗い出す
営業1人に、年間いくらかかっているでしょうか。
最初の作業は費目の洗い出しです。
給与だけを数えると、実際の負担の一部しか見えません。
社会保険料や採用費まで含めて初めて、外注に払う金額と並べて損得を比べられる数字になります。
どこまで含めるかを決めないまま計算を始める会社もあります。
・毎月出るもの：基本給、各種手当、社会保険料の会社負担分
・年に数回出るもの：賞与とそこに掛かる社会保険料
・入社の時期に出るもの：採用費と初期の教育研修費
社会保険料と採用費まで含めると、1人あたりの金額は給与を大きく上回ります。
費目の一覧ができたら、営業特有の費用を入れるかどうかを決めます。
手順②：旅費交通費を含めるか決める
旅費交通費は、会計上の人件費には含めません。
1人あたりのコストには含みます。
外注と比べるときに知りたいのは会計の区分ではなく、その人を働かせるのに要した総額だからです。
会計の分類のまま計算すると、外注費との比較を誤りやすくなります。
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項目 |
会計上の区分 |
1人あたりコストの扱い |
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通勤手当 |
人件費 |
含める |
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客先訪問の交通費 |
旅費交通費 |
含める |
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名刺や携帯電話の費用 |
通信費など |
含める |
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事務所の家賃 |
地代家賃 |
含めない |
その人がいなければ発生しない費用かどうかが、含まれるかどうかの基準です。
費目がそろったら、実際に人数で割って単価を出します。
手順③：営業人数で割り単価を出す
総額が出たら、営業の人数で割ります。
ここで使う人数の定義に注意が必要です。
期の途中で入退社があった場合は在籍した月数で調整しないと、算出した単価が実態からずれます。
期末時点の人数で割ると、単価は実際より低く出ます。
・期末在籍者数：計算は簡単だが途中入社が反映されない
・平均在籍者数：月ごとの人数を平均して求める
・常勤換算の人数：時短勤務や兼務を割合で数える
兼務の担当者を1人と数えると、単価は実態より低く出ます。
年間の単価が出たら、時間あたりの金額に直して使い道を広げます。
手順④：稼働時間で割り時給に直す
年間の単価を稼働時間で割ると、1時間あたりの金額が出ます。
社内の作業を判断する物差しです。
この数字があると、営業に事務作業をさせる判断が妥当かどうかを金額に置き換えて検討できます。
時給に直さないと、単価の高い人に単純作業が回り続けます。
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項目 |
具体例 |
目的 |
|
年間の稼働時間 |
所定労働時間から休暇の分を引く |
実際に働く時間を出す |
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1時間あたりの金額 |
年間コストを稼働時間で割る |
作業1件の費用を測る |
|
作業別の費用 |
資料作成3時間ぶんの金額を出す |
外注との比較材料にする |
時給が5,000円なら、月10時間の入力作業に年60万円を払っている計算です。
金額が出たら、その人が生んだ粗利と並べて損得を判断します。
手順⑤：1人あたり粗利と比べる
最後に、1人あたりのコストと1人あたりの粗利を並べます。
粗利がコストを下回っていれば、その体制は続きません。
上回っていれば十分かというと、そうではありません。
営業部門が生んだ粗利からは、管理部門の費用や役員報酬に加えて会社の利益もまかなうためです。
どこまで上回れば健全かは、自社の販管費の構成から逆算して決めます。
ここで見るべきは平均値だけではありません。
担当者ごとに並べると、粗利とコストの差が大きく割れている場合があります。
上位の数人が全体の平均を押し上げ、下位の担当者の不足を覆い隠します。
平均だけを見ていると、体制の歪みに気づかないまま人を増やします。
計算の型が整ったところで、人件費が重くなる原因に目を向けます。
営業の人件費が重くなる3つの原因
原因①：商談以外の作業に時間を取る
営業の人件費が重く感じられる原因の一つは、時間の使い道にあります。
商談そのものに使う時間は多くありません。
給与は労働時間に対して払うため、売上に直結しない作業が増えるほど1時間あたりの生産性は下がります。
作業時間の内訳を測っている会社はごくわずかです。
|
作業 |
具体例 |
時間を取られる理由 |
|
資料の作成 |
提案書を案件ごとに作り直す |
過去の資料を探すより作る方が早いと考える |
|
情報の入力 |
商談の記録を複数の場所に書く |
報告用と管理用で様式がわかれている |
|
社内の調整 |
見積もりの承認を待ち回る |
決裁の経路が案件ごとに変わる |
同じ給与を払っていても、商談に使える時間が半分なら実質の単価は2倍になります。
時間の問題に加えて、人が育つまでの期間も費用として効いてきます。
原因②：新人の戦力化に時間がかかる
二つ目の原因は、採用した営業が成果を出すまでの期間です。
給与は入社した月から発生します。
成果が出るまでの数か月間は、給与と社会保険料に加えて教育にかかる費用までが積み上がる期間です。
この立ち上がりの期間は、採用計画から抜け落ちやすいところです。
・商材を覚える期間：自社の商品と価格の仕組みを理解するまで動きにくい
・顧客を引き継ぐ期間：前の担当者から関係を移すまで商談が進まない
・型を身につける期間：商談の進め方が固まるまで受注率が上がらない
立ち上がりに半年かかるなら、その半年ぶんの人件費も採用の費用として数えます。
人数を動かせないこと自体も、費用が重くなる原因です。
原因③：閑散期も同じ人数を抱える
三つ目の原因は、仕事量の波と人数が合っていない点です。
営業の人数は月ごとに変えることができません。
売上が落ちる月でも給与は同じ額を払い続けるため、閑散期だけ人件費率が大きく跳ね上がります。
波があること自体は業種の性質で、なくすことはできません。
|
時期 |
起きること |
費用への影響 |
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繁忙期 |
商談が重なり残業が増える |
残業代が上乗せされる |
|
閑散期 |
商談の数が減り手が空く |
固定給がそのまま残る |
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期の変わり目 |
予算の消化や組織の編成で動きが止まる |
稼働の低い期間が続く |
年間で均せば適正でも、月ごとに見ると費用と成果のずれは大きくなります。
原因が見えたところで、ここからは費用を抑える9つの打ち手に移ります。
営業の人件費を抑える9つの打ち手
【業務量を減らす】
打ち手①：商談以外の作業を切り出す
営業は、一日のどれだけを商談に使えているでしょうか。
答えは半分に満たない会社が多く見られます。
商談以外の作業を事務の担当者や外部に移すだけで、同じ人数のまま商談の件数を増やせます。
何を渡せるのかを切り分けないまま、手つかずで残っています。
・判断が要らない作業：日程の調整や資料の体裁を整える作業を渡す
・記録の作業：商談の内容を所定の様式に書き写す作業を渡す
・調べる作業：見込み客の基本情報を集める作業を渡す
作業を渡す相手の時給が営業の時給より低ければ、その差額がそのまま費用の削減として残ります。
人に渡すほどではない作業は、道具で減らす方が早く効きます。
打ち手②：ツールで入力作業を減らす
入力の作業は、道具を入れれば大きく減らせます。
人に渡す必要はありません。
同じ内容を複数の場所へ書き写す作業は仕組みで消せるため、削減の効果が読みやすい部分になります。
道具を入れたものの、かえって入力の手間が増えた会社もあります。
|
対象の作業 |
減らし方 |
注意する点 |
|
商談記録の入力 |
音声や定型の選択肢で入力を短くする |
項目を増やしすぎると逆に重くなる |
|
見積もりの作成 |
単価表から自動で金額を出す |
例外の案件は手作業が残る |
|
報告資料の作成 |
蓄積した記録から自動で集計する |
元の記録が正しくないと使えない |
道具にかかる費用と削減できる時間を金額に直して並べれば、導入するかどうかを数字で判断できます。
作業そのものではなく、移動の時間を減らす方法もあります。
打ち手③：訪問をオンラインに替える
移動の時間は、そのまま人件費に変わります。
移動中は売上が生まれません。
片道1時間かかる訪問をオンラインに替えると、1件あたり2時間ぶんの人件費がそのまま浮きます。
ただし、すべてをオンラインにすればよいわけでもありません。
・初回の接点：オンラインで要件を確認し訪問の要否を決める
・途中の確認：進捗の共有や細かな質疑はオンラインで済ませる
・最終の場面：条件の詰めや契約の場は訪問で対応する
移動を減らした時間を商談に振り向ければ、人数を増やさずに件数を伸ばせます。
効率的なリソースの確保が出来ればその分の売上効率も上がります。
時間の使い方の次は、人の配置そのものを組み替える方法です。
【体制を変える】
打ち手④：役割を分業して単価を下げる
営業の仕事は、すべてを1人で担う必要はありません。
工程ごとに分けられます。
経験の浅い担当者でも回せる工程を切り出せば、その部分は低い単価の人員でまかなえます。
分けた結果、引き継ぎの手間だけが増える例も見られます。
|
工程 |
担当の例 |
求める経験 |
|
見込み客を集める |
内勤の担当者が電話やメールで接点を作る |
浅くても回せる |
|
商談を進める |
経験のある担当者が課題と条件を詰める |
経験が必要になる |
|
契約後を支える |
支援の担当者が利用の定着を見る |
商品の知識が中心 |
分業は単価を下げる手段になりますが、引き継ぎの手順を決めないと逆に時間を失う結果になります。
人の配置では、管理職の人数も見直す対象です。
打ち手⑤：管理職の人数を見直す
管理職の人数は、人件費のなかで見落とされやすい部分です。
役職手当が付きます。
管理職は給与の水準が高く、人数が増えるほど部門全体の平均単価が上がります。
組織が大きくなる過程で、管理の階層だけが増えた状態が残ります。
1人の管理職が見る部下の人数が3人と8人とでは、部門に必要な管理職の数は倍以上変わります。
見るべきは肩書きの数ではなく、実際に担っている役割の中身です。
部下の育成と自身の商談の両方を担う管理職もいます。
一方で、報告を集めて上へ渡すだけの役割になっている場合もあります。
後者が残っているなら、階層を減らして商談の担当に戻す判断ができます。
人数の話が済んだところで、仕事量の波に合わせた配置を考えます。
打ち手⑥：閑散期の人員配置を変える
仕事量の波は消せませんが、配置なら動かせます。
人数を減らす話ではありません。
閑散期に手が空く時間を別の業務へ振り向ければ、同じ人件費のままでも生み出す成果を増やせます。
何をさせるかを決めないまま、手待ちの時間が生まれます。
|
閑散期に回す先 |
具体的な業務 |
後で効くこと |
|
見込み客の掘り起こし |
過去に失注した先へ再度連絡する |
繁忙期の商談の種になる |
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資料の整備 |
提案書の型や事例をまとめ直す |
作成にかかる時間が短くなる |
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教育と訓練 |
商談の練習や商品知識の共有をする |
新人の立ち上がりが早まる |
閑散期の時間を先の準備に使えば、繁忙期に人を足す必要が薄れます。
配置を変えた次は、給与の決め方そのものを見直します。
【単価を見直す】
打ち手⑦：等級と給与の対応を整える
給与の水準は、任せる役割の重さと対応しているのが原則です。
実態がずれる場合があります。
勤続年数だけで給与が上がる仕組みのままだと、担っている役割と支払う金額の差は年々広がります。
昇給の基準を説明できない状態の会社もあります。
・等級を決める：任せる役割の重さで段階を分ける
・幅を決める：それぞれの段階の給与の上限と下限を決める
・移る条件を決める：どの成果を出せば上の段階に移るかを示す
等級を整えると、昇給が個別の交渉ではなく共通の基準で決まるようになります。
給与の本体に加えて、残業を前提とした働き方も見直す対象です。
打ち手⑧：残業の前提を組み直す
残業代は、働き方の前提を変えないと減りません。
指示だけでは変わりません。
残業を減らせと伝えるだけでは、持ち帰りの作業や早朝の出勤へ形を変えて残るだけの結果になります。
数字の上でだけ減ったように見える状態が起こります。
|
前提 |
組み直し方 |
期待できること |
|
訪問件数の目標 |
件数ではなく商談の中身で評価する |
移動のための残業が減る |
|
提出物の期限 |
締め切りを分散して山を作らない |
特定の日に集中しなくなる |
|
対応の時間帯 |
顧客へ連絡する時間帯を決める |
夜間の対応が減る |
残業が減るかどうかは、時間の管理ではなく仕事の設計で決まります。
支払う側の設計に続いて、採用する対象の広げ方も打ち手の一つです。
打ち手⑨：採用の対象層を広げる
採用の条件を狭く設定すると、1人あたりの単価は上がります。
候補者が少なくなるためです。
即戦力だけに絞り込むと紹介手数料も年収の水準も高くなり、1人あたりの採用費は大きく膨らみます。
条件を広げる判断がつかず、同じ募集が続きやすくなります。
・経験の幅を広げる：他の業界の営業経験者を対象に入れる
・働き方の幅を広げる：時短や在宅の勤務を選べるようにする
・地域の幅を広げる：オンライン中心の商談で遠方の人を採る
対象を広げるほど採用の単価は下がりますが、育てる仕組みは合わせて必要になります。
9つの打ち手が出たところで、外に出す選択肢と並べて比べます。
営業の人件費と外注費を比べる5つの軸
比較軸①：戦力になるまでの期間
採用と外注では、戦力になるまでの時間は同じでしょうか。
両者の立ち上がりの速さには、大きな差が生まれる構造があります。
外注はすでに商談の型を持つ人員が動くため、成果が出るまでの期間を短く見込める点が違います。
早さだけで決められない事情もあります。
|
比べる点 |
採用した場合 |
外注した場合 |
|
動き出すまで |
募集から入社まで数か月かかる |
契約の後すぐに稼働を始められる |
|
商材の理解 |
一から教える時間が必要になる |
説明の資料を渡して短い期間で入る |
|
成果の立ち上がり |
半年前後を見込む例が多い |
数週間から動き始める |
立ち上がりの早さは、期の途中で目標を積み増したときに効いてきます。
早く動ける一方で、成果が出なかったときの負担は別に考える必要があります。
比較軸②：成果が出ないときの負担
成果が出ない期間の重さは、体制の抱え方で変わります。
負担の形が違います。
社員は成果の有無にかかわらず給与が発生するのに対し、外注は契約の条件次第で負担を抑えられます。
契約の形を確かめずに任せると、この差は表に出ません。
・社員の場合：成果が出なくても給与と社会保険料は毎月発生する
・月額固定の外注の場合：稼働に対して払うため成果がなくても支払いは残る
・成果報酬の外注の場合：成果の数に応じて支払いの額が決まる
同じ外注でも、固定で払う契約と成果で払う契約では負担の性質がまったく違います。
負担の重さに続いて、やめたいときの動かしやすさも軸です。
比較軸③：撤退や縮小のしやすさ
体制は、増やすときより減らすときに差が出ます。
社員は簡単に減らせません。
雇用は法律で守られており、業績が落ちたからといって人数をすぐに調整できるわけではありません。
増やす判断の段階では、この点まで意識が向きません。
|
場面 |
社員の場合 |
外注の場合 |
|
規模を縮める |
配置転換など段階を踏む必要がある |
契約の範囲を狭めて対応する |
|
一度止める |
雇用を続ける前提で調整する |
契約の期間満了で終えられる |
|
再び増やす |
募集と教育をやり直す |
過去の実績をもとに再開しやすい |
戻しやすさを持つ体制は、市場が読みにくい時期ほど値打ちが出ます。
動かしやすさの裏側で、社内に何が残るかという論点も出てきます。
比較軸④：ノウハウが社内に残るか
外に出すかどうかの判断で、最後まで残る論点が知識の蓄積です。
知識を持つ人は社内に残りません。
外注が積み上げた商談の記録や断られた理由は、契約が終わればその会社とともに離れます。
一方で社員が担えば、失敗の経験も含めて社内に残ります。
ただし、社員に任せれば自動的に知識がたまるわけでもありません。
商談の記録の様式が決まっておらず、担当者の頭の中だけに残る会社は多く見られます。
外注を使う場合でも、商談の記録の提出を契約の条件に入れておけば知識の一部は社内に残せます。
どこまでを条件に入れられるかは、契約を結ぶ前に確認します。
自社で持つべき知識と、外に任せてよい作業を分けて考えます。
知識の話の次は、任せた側にかかる手間を見ます。
比較軸⑤：外注先の管理にかかる工数
外に任せても、管理の手間がゼロになるわけではありません。
指示する時間は必要です。
外注は社内の事情を知らないぶん、前提の共有や成果の確認に一定の時間を割く必要が出てきます。
任せきりにすると、期待と違う結果になりやすくなります。
|
管理の内容 |
社員の場合 |
外注の場合 |
|
日々の指示 |
会話のなかで細かく伝えられる |
決めた頻度の打ち合わせでまとめて伝える |
|
進捗の把握 |
社内の記録で随時確認する |
提出される報告で確認する |
|
品質の担保 |
同席や指導で直接調整する |
契約で定めた基準に沿って求める |
管理の時間も人件費のため、任せた効果はこの手間を差し引いて見ます。
5つの軸が並んだところで、実際に動く金額の違いを確認します。
営業を採用する場合と外注する場合で変わる4つのコスト
コスト①：採用広告と紹介手数料
採用と外注では、始めるまでにかかる金額が違います。
外注の初期費用は小さめです。
採用は募集から入社までに広告費や紹介手数料が先に出るため、1人を迎える前に数十万円が動きます。
この金額を採用の費用として数えていない会社もあります。
・求人広告を使う場合：掲載の期間に応じた費用が先に発生する
・人材紹介を使う場合：入社が決まった時点で年収に応じた手数料を払う
・外注を使う場合：初期の費用がない契約や少額の設定が中心になる
初期の費用は一度きりですが、採ってすぐ辞めた場合はまるごと損失になります。
始めるときの金額に続いて、毎月かかる支払いを比べます。
コスト②：毎月支払う給与と外注費
毎月の支払いは、額面だけを比べても答えが出ません。
社員には上乗せがあります。
給与のほかに社会保険料の会社負担分や各種の手当が乗るため、実際の支払いは額面より大きくなります。
外注費の見積もりと給与の額面を並べただけでは、判断を誤ります。
|
費目 |
社員の場合 |
外注の場合 |
|
基本の支払い |
毎月の給与と手当 |
契約で定めた月額または成果に応じた額 |
|
上乗せの費用 |
社会保険料の会社負担分 |
課税仕入れとして消費税が乗る |
|
変動する部分 |
残業代と賞与 |
稼働の量に応じて増減する |
額面ではなく総額で並べて初めて、どちらが安いかを判断できます。
毎月の金額に続いて、成果が出なかった月の支払いを比べます。
コスト③：成果が出ない月の支払い
成果が出ない月に何を払うかで、体制の重さが決まります。
社員の給与は止まりません。
売上がゼロの月でも給与と社会保険料は同じ額が出るため、その月の赤字はまるごと会社に残ります。
好調な月を前提に人員を増やす会社もあります。
・社員の場合：成果に関係なく給与と社会保険料が発生する
・月額固定の外注の場合：成果に関係なく契約した月額が発生する
・成果報酬の外注の場合：成果がなければ支払いも発生しない
支払いが売上と連動する契約は、業績の波が大きい会社ほど効きます。
続く月の支払いに加えて、やめるときの費用も比べる対象です。
コスト④：契約終了時にかかる費用
体制を終えるときにも、費用は発生します。
ここは見落とされがちです。
社員の場合は退職金や有給休暇の買い取りが生じることもあり、終了の判断はそのぶん重くなります。
始めるときの費用しか計算に入っていないのが実情です。
|
終了の場面 |
社員の場合 |
外注の場合 |
|
本人の都合で終わる |
退職金の支払いが生じる場合がある |
契約の期間まで稼働してもらう |
|
会社の都合で終える |
手続きと調整に時間と費用がかかる |
契約の条件に沿って終了する |
|
引き継ぎ |
後任の採用と教育が必要になる |
記録の提出を受けて社内に移す |
終了の費用まで含めると、採用と外注の差は始めるときより大きく開きます。
金額の違いが見えたところで、費用の性質そのものを変える方法に移ります。
営業の人件費を変動費化する4つの方法
方法①：成果報酬型の外注を使う
人件費を変動費に近づける方法の一つが、成果報酬型の外注です。
成果の数で支払いが決まります。
商談の獲得や受注の件数に応じて払うため、売上が落ちた月は支払いのほうも自動的に小さくなります。
単価の設定を誤ると、固定で払うより高くつく場合もあります。
・支払いの単位を決める：商談1件か受注1件かを先に決める
・単価の上限を決める：想定を超えた場合の扱いを契約に入れる
・成果の定義を決める：どの状態を成果と数えるかを文書にする
成果の定義があいまいなままだと、支払いの段階で認識の差が表に出ます。
成果で払う形の次は、期間で調整する方法があります。
方法②：業務委託で繁忙期だけ増やす
仕事量の波に合わせて、人員の数そのものを動かす方法もあります。
社員では動かせません。
業務委託は契約の期間を区切って結べるため、繁忙期の数か月だけ体制を厚くする使い方ができます。
毎年の波を数字で押さえている会社は多くありません。
|
決める項目 |
決め方の例 |
目的 |
|
契約の期間 |
繁忙期の3か月に限って結ぶ |
閑散期の固定費を増やさない |
|
任せる範囲 |
見込み客への初回の連絡に限る |
教育の時間を短くする |
|
更新の条件 |
成果の基準を決めて継続を判断する |
惰性の継続を防ぐ |
波のある会社ほど、期間を区切れる契約は費用への効き方が大きくなります。
外に頼む方法に加えて、社内の給与の組み方でも調整できます。
方法③：固定給と歩合の比率を変える
社内の給与でも、変動する部分を作れます。
固定給を下げる話ではありません。
給与のうち成果に連動する部分を増やせば、売上が落ちた月の支払いも合わせて小さくなります。
ただし、固定給を一方的に下げるのは労働条件の不利益な変更にあたります。
すでに働いている社員の給与を下げる形での導入はできません。
現実的なのは、新しく採用する人から比率を変えるやり方です。
または、昇給のぶんを固定給ではなく歩合の原資に回す方法もあります。
歩合の割合を高くしすぎると、目先の受注ばかりを優先する動きが強まるため、比率の設計には注意が必要です。
比率を決めるときは、生活が成り立つ水準の固定給を残します。
給与の組み方の次は、工程を分けて外に出す方法を見ます。
方法④：一部の工程だけ外に出す
すべてを外に出す必要はありません。
工程は分けられます。
成果を測りやすい工程だけを先に外へ出せば、実際の効果を確かめながら費用の性質を変えられます。
全部か社内かの二択で考えるところに無理があります。
|
外に出す工程 |
任せる内容 |
社内に残す理由 |
|
見込み客を集める |
名簿の作成と初回の連絡 |
成果を件数で測りやすい |
|
商談の日程を組む |
日程の調整と案内の送付 |
判断を伴わない作業になる |
|
契約後の連絡 |
利用状況の確認と定期の連絡 |
商談の中身は社内で持つ |
工程を分けて出す形なら、うまくいかなくても戻す範囲が小さくて済みます。
変動費化の方法が見えたところで、実際に置き換える手順に移ります。
営業の人件費を外注に置き換える5つの手順
手順①：外に出す業務を切り分ける
置き換えの最初の作業は、業務の切り分けです。
順番を飛ばせません。
何を外に出すか決めないまま見積もりを取ると、比べる対象がそろわないまま判断することになります。
先に価格だけを聞いてしまう会社もあります。
・書き出す：営業が担っている仕事を作業の単位まで分ける
・分類する：判断が要る作業と要らない作業に分ける
・選ぶ：判断が要らず成果を測れる作業を候補にする
切り分けの粒度が粗いと、任せた後で認識の食い違いが出ます。
出す範囲が決まったら、今かかっている費用を数字にします。
手順②：現状の人件費を数値化する
比べる相手がなければ、外注の見積もりは高いとも安いとも言えません。
基準は自社の数字です。
先に出した営業1人あたりの年間コストを、切り出す作業にかかっている時間で割って金額に直します。
感覚だけで高いと判断すると、交渉の材料を持てません。
|
求める数字 |
求め方 |
使い道 |
|
1人あたりの年間コスト |
対象の費目を合計して営業人数で割る |
比較のもとにする |
|
1時間あたりの単価 |
年間コストを年間の稼働時間で割る |
作業ごとの金額を出す |
|
対象作業の年間費用 |
1時間あたりの単価に作業時間を掛ける |
見積もりと直接比べる |
作業ごとの金額まで落とすと、見積もりの高い安いを同じ条件で判断できます。
自社の数字が出たら、外注先の見積もりと並べます。
手順③：外注先の見積もりと比べる
見積もりは、金額だけを見ても比べられません。
条件がそろっていません。
含まれる作業の範囲や成果の定義は会社ごとに違うため、条件を同じにそろえてから並べて比べます。
総額の安さだけで選ぶと、後から追加の費用が出ます。
・範囲をそろえる：どこまでの作業が金額に含まれるか確認する
・成果をそろえる：何を成果と数えるかの定義を確認する
・期間をそろえる：最低の契約期間と更新の条件を確認する
条件をそろえた比較なら、価格の差が何の差なのかを説明できます。
候補が絞れたら、いきなり全部を任せずに小さく試します。
手順④：小さく試して効果を測る
置き換えは、いきなり全体を動かすと戻せなくなります。
まず一部で試します。
あらかじめ限られた範囲と期間に区切って試せば、想定と違った結果になっても損失を小さく抑えられます。
試す前に測る項目を決めていない会社もあります。
|
決める項目 |
決め方の例 |
判断に使う理由 |
|
試す範囲 |
一つの地域や一つの商材に限る |
影響の及ぶ範囲を抑える |
|
試す期間 |
3か月など区切りをつける |
続けるか止めるかを決める |
|
測る項目 |
商談の件数と1件あたりの費用 |
社内の数字と直接比べる |
試した結果を社内の数字と並べて初めて、広げるか止めるかを判断できます。
外に出す形が決まったら、社内に残る役割を組み直します。
手順⑤：社内の役割を組み直す
外に出して終わりではありません。
社内の仕事も変わります。
作業が減ったぶんの時間を何に使うかを決めなければ、費用は減っても成果は増えません。
空いた時間が自然に商談へ向かうわけではないためです。
外注が集めた見込み客を受け取る担当を決めたうえで、引き継ぎの手順まで作っておく必要があります。
外注の報告を確認し、指示を返す役割も社内に置きます。
この役割を誰も担っていないと、任せた効果は途中で止まります。
役割を決めたうえで、営業には商談と提案に時間を使ってもらいます。
置き換えは費用を減らす作業であると同時に、社内の仕事を組み替える作業でもあります。
ここまでの内容をもとに、よくある質問に答えます。
営業の人件費についてよくある質問
営業の人件費は販管費と売上原価のどちらですか
原則は販管費です。
売る工程で発生する費用だからです。
商品を作る工程で発生する人件費は労務費として売上原価に入りますが、営業の給与はここに入りません。
判断に迷う場面もあります。
・原則の扱い：営業の給与と手当は販管費に計上する
・例外の扱い：案件ごとに直接ひもづく場合は売上原価に入れる
・区分を変える影響：粗利と営業利益のどちらが削られるかが変わる
どちらに入れるかは自社で決められますが、年度をまたいで変えると比較ができなくなります。
分類の次に多いのが、水準の目安についての質問です。
営業の人件費率は何%が適正ですか
業種によって水準が違うため、一つの数字では答えられません。
比べる相手を決めます。
自社と同じ業種で同じ規模の会社を基準にしなければ、高い低いの判断そのものが成り立ちません。
平均値だけを探してしまう質問も目立ちます。
|
比べ方 |
何と比べるか |
わかること |
|
業種で比べる |
同じ業種の統計の数字 |
業界の水準からの離れ具合 |
|
規模で比べる |
従業員数の近い会社 |
規模による差を除いた位置 |
|
自社で比べる |
前年と前々年の自社の数字 |
上がった原因を追える |
外の平均より、自社の数字がどう動いたかのほうが判断の材料になります。
最後は、外注に置き換えた場合の削減の幅についてです。
営業を外注すると人件費はどれくらい減りますか
削減の幅は、何をどこまで外に出すかで変わります。
一律の答えはありません。
外に出す作業にかかっていた時間を金額に直せば、自社にとっての削減の幅は自分で計算できます。
他社の削減率を探しても、条件が違えば参考になりません。
・計算の材料1：外に出す作業に年間で何時間かかっているか
・計算の材料2：営業の1時間あたりの単価はいくらか
・計算の材料3：外注に払う金額と管理にかかる時間はどれくらいか
削減の幅は他社の数字ではなく、自社の時間と単価から出す数字で判断します。
自社の数字を出したうえで迷うところがあれば、外の目を入れる方法もあります。
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【40社比較】テレアポ代行業務委託会社一覧・8つの判断基準・料金相場と選び方
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深耕を図るとは？ビジネス意味・4つの本質・営業施策20選・成果を出す手順
営業19の悩みと対処法・独自ランキング上位13を徹底解剖
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受注率を上げるには？11の改善施策と現場で使える7つのテクニック徹底解説
テレアポ外注費用相場/4つの料金体系・選び方5つの手順・早見表付き
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営業人材育成がうまくいかない17の理由と成果を出す育成方法11選・10の手順
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インサイトセールスとは？11のメリット・21の手順営業成績を向上させる9つの方法
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21選営業スキル一覧・能力を可視化するメリットと成果を出す15のコツ・完全版
19業界別グロスとネットの違いとは？ビジネスにおける使い方・計算方法
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31施策・BtoB営業の戦略が上手くはまらない3つの理由・競合に勝つための戦略立案7つの手順と具体例
SaaS営業の質を高める戦略立案7つの手順・13の重要KPIと成果を出す21のアプローチ
IT営業はやめとけ・きついの裏の真実ミスマッチを防ぐ9つの対策・市場価値を高める13のメリット
売上を伸ばすアイデア・営業編35選・マーケ編30選・成果を出す具体的施策完全版
23選 売上を伸ばす方法と売上アップの5原則・利益の質を高める13のコツ・徹底解説
営業代行のデメリットを回避する15の技法・本質的な7つの理由
23の実践例・営業研修おすすめネタ・7つの役職別設計ポイント
24選オンラインセールス代行会社一覧・選び方8つの判断基準・メリット外注費用相場
27選・外壁塗装業界に強い営業代行会社一覧7つの判断基準・料金費用相場
インサイドセールスの質を高めるインバウンド戦略 含めたい7つの要素・作り方・21の手順
AI×インサイドセールスで成果を出す15のポイント・従来の営業がうまくいかない7つの課題
15の特徴・インサイドセールスに向いている人の適性・未経験から成果を出す7つの手順
目的別15・インサイドセールスは将来性高い7つの理由・営業必須スキル完全版
目的別15選インサイドセールス効率化の成功法・7つの必須ツールと導入手順
21の手順 インサイドセールスのやり方・立ち上げ方法・成果を最大化する7つのコツ・完全解説
インサイドセールスとフィールドセールスの7つの違い・営業体制の構築で活かす15のポイント
インサイドセールス代行の外注費用相場・質を高めるための7つの基準・8視点徹底比較
インサイドセールスやめとけの真実？7つの理由とうまくいかない時の3つの対処法・7つの成功手順
インサイドセールスとインバウンド営業13の違い・組織の営業力を最適化する7つの手順
インサイドセールス・トークスクリプト例文集・うまくいかない理由とアポ率を高める21のコツ
目的別21の技法 インサイドセールスとカスタマーサクセスの違い・役割・KPI・連携を強化完全ガイド
21の思考法インサイドセールス楽しい楽しくない真実？3つの理由と成果を出すための成功法・5つの手順
15のメリット/11のデメリットインサイドセールス導入の判断基準と成果を出す5つの手順徹底解説
21選インサイドセールスのスキル不足を解消する5つの方法・テクニック徹底解説
7つの手順 SDR（インサイドセールス）の立ち上げ方・成果を最大化する21のコツと7つのツール徹底解説
15選インサイドセールスの費用対効果を最大化する成功法・7つの算出手順・徹底解説
なぜインサイドセールス＝病む辛い？裏の真実10の原因と13の工夫徹底解説
SaaS業界営業がきつい理由10選・市場価値が急上昇 転職前4つの判断基準 徹底解説
場面別59選 営業あるあるネタ完全版・現場の課題を解決し成果を出す11の対処法
21選営業訪問マナーの基本・外回りで成果を出すための準備と7つの手順 徹底解説
優秀な営業マンの特徴21選・9つの提案テクニック・5つの自己管理術 徹底解説
SaaSインサイドセールスの質を高める15のコツ・成果を妨げる7つの課題と解決策
7視点×11手法 チャレンジャーセールスモデルの要約・営業の質を高める組織構築7つの手順
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17社テレアポ代行費用相場と料金体系・失敗しない選び方21の判断基準
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15の解決策営業代行セールスアウトソーシングとは・メリットと失敗を防ぐ9つのデメリット対策
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21の手順営業トークスクリプトとは？作り方・成約率を高める5つの本質。徹底解説
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営業代行の固定報酬・おすすめ9社・失敗しない選び方13項目・費用相場・契約手順5STEP
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