営業代行の導入事例31選・課題と支援内容・成果・体制人数の増減まで業種別に解説

営業代行の導入事例31選を、課題と支援内容、成果まで業種別に解説します。

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本記事を読むと分かること

・営業代行の導入事例31選を任せた工程別に紹介（アポ獲得・商談受注・代理店開拓など）
・導入事例に共通する課題と成果が出るまでの期間（人員不足・立ち上げ・3か月目の変化）
・体制人数が増えた事例の条件と費用の3パターン（月額固定・成果報酬・複合型）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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営業代行の導入事例31選

営業代行の導入事例を、任せた範囲が狭い順に31件整理しました。
社名の公開許可がある企業は社名で、それ以外は商材と支援内容で紹介します。
自社に近い規模と課題の事例から探せる並びです。

＜アポ獲得までを任せた事例＞

A社：ダイレクトリクルーティング

A社は人材採用のダイレクトリクルーティングサービスを提供しています。
事業計画の達成に向けて商談数を増やしたいものの、営業組織の人手が足りない状態でした。
スタジアムはインサイドセールスを引き受け、日次で改善を回す体制を作りました。

項目	内容
課題	事業計画の達成に向けた営業組織の強化／新規商談を増やすためのリソース確保
支援内容	日次の改善サイクルの構築／過去商談の掘り起こしから新規リストまでの攻略／受注を起点にした振り返り
成果	4か月連続で目標達成率100%超を継続
体制人数の増減	初期4名から11名へ増員

増員が決まったのは、獲得件数ではなく日次で改善を回す進め方そのものが社内で評価されたためです。
数字の報告を受け取るだけの関係では、ここまでの増員判断には届きません。
短い周期で改善を重ねる相手を選ぶと、体制を広げる判断も早まります。

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株式会社ウィルゲート

株式会社ウィルゲートは、SEOコンサルティングやコンテンツ制作を提供しています。
支援開始の初月で、アポ獲得の目標達成率は103%でした。
インサイドセールスの2名体制で、社内に滞留していたリードの掘り起こしまで担っています。

項目	内容
課題	営業と育成のリソース不足による成果の不安定さ／教育工数を確保できず属人化
支援内容	セミナーと展示会のリードへの対応／失注とアポNGのリサイクル／スクリプト設計とマネジメント支援
成果	支援開始初月から目標達成率103%を達成／過去に利用した外部委託先と比べ初動の獲得量が大きい
体制人数の増減	インサイドセールス2名体制／新規開拓のBDR領域まで支援範囲を拡大

初月から数字が出た理由は、新しいリストを作る前に社内で眠っていたリードから接触したためです。
失注の理由ごとに提案する商材を変えると、一度断られた相手も商談に戻ります。
手元のリストを見直すだけで、新規開拓に踏み出す前の商談を増やせます。
（参考：ウィルゲート導入事例｜スタジアム）

N社：インテントセールスSaaS

N社のインサイドセールスは、2名体制のまま半年にわたり成果を出し続けています。
提供する商材は、購買意欲の兆候をつかむインテントセールスSaaSです。
スタジアムは過去リードの掘り起こしから新規プロダクトの拡販まで担いました。

項目	内容
課題	新規獲得を強化するための外部委託先を探していた
支援内容	過去リードの掘り起こし／イベント参加者へのフォローコール／試験的な新規開拓／新規プロダクトのテストセールス
成果	初月から半年連続で、他社4社を含む比較のなかで実績1位
体制人数の増減	2名体制を維持したまま、支援範囲を新規プロダクトへ拡大

少人数でも半年にわたり成果が続いたのは、活動の数値を細かく出して改善の速度を上げ続けたためです。
人数を増やす前に、いまの2名で何が足りないかを可視化する順番が効きます。
体制の拡大は、数値で課題が見えてからでも遅くはありません。
（参考：営業支援ツール導入事例｜スタジアム）

フリー株式会社

フリー株式会社は、バックオフィス領域の複数のSaaSを提供しています。
営業先は総務や情報システム、経理、法務といった管理部門です。
スタジアムはインサイドセールスとして、無料登録から商談化までを担いました。

項目	内容
課題	冷たいリストからの獲得が進まず案件創出が停滞／見込み客の育成と安定した商談創出
支援内容	無料登録の獲得から商談化までの段階的な設計／温度感に応じた0.5次商談／マーケティング施策と連動した検証
成果	アポ獲得にとどまらず受注率まで見据えた組織づくりに伴走／500名以上の中堅企業領域まで支援範囲を拡大
体制人数の増減	3名体制から約1年で10名規模へ拡大

3名から10名へ広がった背景には、商材の温度感に応じて目標の置き方を変えた柔軟な運用があります。
温度感の低い相手にいきなり商談を求めず、手前の接点を挟む設計が有効でした。
育成に時間がかかる商材ほど、商談の一歩手前を用意する価値が出ます。
（参考：freee導入事例｜スタジアム）

株式会社エフアンドエム（BDR）

株式会社エフアンドエムは、人事や労務、総務向けの支援SaaSを提供しています。
自社のリソースに加えて、未開拓の領域を攻めるナレッジも不足した状態でした。
スタジアムは新規開拓の担当として、チャネルの拡大を引き受けています。

項目	内容
課題	自社リソースと攻略ナレッジの不足／継続的な接触が難しい未開拓領域へのチャネル展開
支援内容	有効商談化率を起点にした目標設計／時間帯別と属性別のデータに基づく手法の最適化／アポ獲得とヨミ作成の分業
成果	有効商談化率で組織目標100%超を継続／ターゲット別のスクリプト設計により他社比較で1位
体制人数の増減	25名体制へ拡大し、全5領域の営業チャネルへ支援範囲を拡張

件数ではなく有効商談化率を目標に置いたため、商談の質を落とさないまま活動の量を伸ばせました。
アポを取る人とヨミを作る人を分ける座組みも、精度の維持に効いています。
未開拓の領域では、追う指標を先に決めることが遠回りに見えて近道です。
（参考：エフアンドエム導入事例｜スタジアム）

株式会社エフアンドエム（エンプラ）

大企業向けの営業では、決裁に関わる人物を見つけるまでが最初の関門です。
株式会社エフアンドエムの大企業領域では、まさにそこが課題になっていました。
スタジアムは5名体制で、価値提案型のアプローチに切り替えています。

項目	内容
課題	大企業のキーマン特定と受付突破の難しさ／短期のアポ数追求による商談の質と転換率の低下
支援内容	開示情報や人的資本戦略を読み込んだ価値提案／個社別のダイレクトメールとメール／決裁プロセスの事前把握と中長期の育成の仕組み化
成果	受注確度と見込み金額の高い商談を継続して供給／営業モデルをマニュアル化して展開
体制人数の増減	5名体制で、既存リードを起点にした大企業領域を担当

開示されている情報から相手の人的資本の計画まで読み込むほど、受付の段階で断られる場面は減ります。
アポの数だけを追うと、決裁に届かない相手との商談が積み上がる一方です。
大企業を狙うときは、数より決裁への近さで商談を評価する必要があります。
（参考：エフアンドエム導入事例｜スタジアム）

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B社：テレビCM効果分析ツール

B社のインサイドセールスは、自社の社員からスタジアムへ完全に移りました。
提供しているのはテレビCMの効果を分析するツールで、3名体制で社内リストと失注案件の掘り起こしを担っています。

項目	内容
課題	事業拡大に伴う新規開拓の強化／自社では体制構築と継続的な接触が難しい
支援内容	社内リストと過去失注の掘り起こし／セミナー流入企業への迅速な対応／電話とメールを組み合わせた施策／定性情報の日次共有
成果	月平均のアポ数が前年比133%（18件から24件）へ伸長／複数商材を横断した提案力を評価
体制人数の増減	3名体制へ移管し、移管後も継続して拡大

移管が進んだのは、日次で共有される商談の定性情報が、社内で次の一手を決める材料になったためです。
件数の報告だけでは、営業組織をまるごと預ける判断までは届きません。
任せる範囲を広げたい相手ほど、数字の外側の情報を求めています。

D社：IT製品の比較サイト

D社はIT製品の比較サイトを運営しています。
営業先は情報システム部門やソフトウェア業の企業です。
スタジアムは新規開拓を設計から担い、担当者名の特定まで踏み込みました。

項目	内容
課題	売上改善のための商談数の増加／商談数の増加に伴う生産性の改善
支援内容	新規リストへの開拓をゼロから設計／担当者名の特定／地方都市の不通企業への繰り返し接触／新サービスのターゲット設計
成果	目標達成率の平均100%を継続／AIを活用してナレッジを体系化
体制人数の増減	5名から7名へ移行し、自社社員は商談対応へ集中

地方都市でつながらない企業を切り捨てずに接触を重ねた結果、自社の勝ちパターンが見つかりました。
一度で接触できない相手を除外すると、狙える市場は急速に狭まります。
リストの精度を決めるのは、削る前に何度接触したかという回数です。
（参考：IT製品比較サイト導入事例｜スタジアム）

株式会社hacomono（IS）

株式会社hacomonoは、会員制ビジネス向けのDXプラットフォームを提供しています。
派遣人材によるアポ獲得では、品質の再現性を保つことが難しい状況でした。
スタジアムは反響対応と新規開拓の両方を引き受け、接触の設計から作り直しました。

項目	内容
課題	アポ獲得の安定と品質の再現性／小規模施設など自社でカバーできない領域での獲得拡大
支援内容	月間250件ほどの流入に1週間以内で接触する体制／地図情報からの抽出とSMS活用による新規開拓／獲得後のヒアリング設計
成果	案件化率が約1.3倍に改善／商談化率約70%、受注率約30%／スクール中心からフィットネス領域へ拡大
体制人数の増減	支援開始から5か月で2名から6名へ増員

月に250件ほど届く反応に1週間以内で接触する体制を作るだけで、案件化の確率は大きく変わります。
獲得の後に何を聞くかを決めておく設計も、商談の質を左右する要素です。
件数を増やす前に、接触までの速さを見直す余地が残っています。
（参考：hacomono導入事例｜スタジアム）

C社：セキュリティ教育システム（IS）

C社の営業支援では、接触目標に対して152%という達成率が出ました。
提供しているのは社員向けのセキュリティ教育システムで、スタジアムは2名体制で新規開拓を立ち上げから担いました。

項目	内容
課題	新規開拓を強化したいが社内に知見がない
支援内容	完全な新規リストへの2段階アプローチ／業界と規模を分析したトーク設計／既存リードへの対応も並行
成果	接触目標152%達成／アポ転換率21.3%／アポ獲得の目標達成率120%を実現
体制人数の増減	2名体制で新規開拓を立ち上げ

一度の電話で決めずに二段階に分けて接触したことが、21.3%という転換率を押し上げました。
知見がない領域では、最初から完成した型を求めないほうが早く進みます。
立ち上げの初期は、接触の量と設計の見直しを同時に回す時期です。

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E社：法人向け営業支援AI

E社のインサイドセールスは、2名から4名へと体制を広げました。
提供しているのは法人向けの営業支援AIで、スタジアムは架電の設計とナレッジの蓄積を同時に進めています。

項目	内容
課題	架電営業の知見不足による拡販の停滞／情報を蓄積して活用する仕組みの構築
支援内容	顧客ヒアリングの分析による有効ターゲットの確立／属性別のスクリプト設計／各支店とのやり取りを通じたナレッジ蓄積
成果	支援開始前と比べて架電のアポ率が最大4.5倍／中長期の営業戦略の基盤づくり
体制人数の増減	2名から4名へ移行

アポ率が最大4.5倍まで伸びた要因は、顧客への聞き取りをもとに属性ごとに話す内容を作り分けた点にあります。
支店ごとの属人的な進め方も、蓄積の仕組みがあれば共通の資産です。
外部に任せた活動でも、記録の残し方しだいで社内に知見が残ります。

株式会社BLAM

株式会社BLAMは、マーケティングから営業までを一気通貫で支援しています。
課題があったのは、獲得した見込み客を商談へつなげる工程です。
スタジアムはインサイドセールス領域で、商談獲得のラインを作りました。

項目	内容
課題	獲得したリードを商談へつなげる営業プロセスの構築／一気通貫で任せられる相手の不足
支援内容	インサイドセールス領域の営業代行／マーケティングと営業の連携強化／商談獲得ラインの構築
成果	架電数5倍／商談化率6.75倍／商談数が安定して増加
体制人数の増減	マーケティングと営業をつなぐ工程まで支援範囲を拡大

架電の量と商談化の率が同時に伸びたのは、集客から商談までを1つの流れとして設計し直したためです。
量だけを増やすと率は下がるため、つなぎ目の設計が結果を分けます。
見込み客が余っている状態は、増やすより渡し方を直す局面です。
（参考：BLAM導入事例｜スタジアム）

＜商談と受注を任せた事例＞

T社：AI法務チェックSaaS（FS）

電子契約サービスT社は、AIによる法務チェックのSaaSも展開しています。
新しいプロダクトに専任の営業がおらず、活動は並行して属人化した状態でした。
スタジアムは商談を担う立場で、勝ち筋の型づくりから引き受けました。

項目	内容
課題	新プロダクトの専任体制の不在／営業活動の並行と属人化／勝ち筋の改善が回らない
支援内容	受注から逆算した目標と達成計画の設計／週次の改善／チャネルとセグメント、日別での売上の可視化／案件ごとのレビュー蓄積
成果	複数の新プロダクトで専任体制を構築／型化した営業プロセスを直販の営業にも横展開
体制人数の増減	商談担当8名体制（既存プロダクトと獲得担当を含め計47名）

外部に任せて作った営業の型が、社内の直販チームへそのまま横展開された点がこの事例の特徴です。
商談の記録を案件ごとに残す運用が、勝ち筋を個人の勘から手順へ変える起点です。
受注までを任せる価値は、売上の数字だけでは測れません。

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C社：セキュリティ教育システム（FS）

アポの数が増えると、次に足りなくなるのは商談を受ける側の人手です。
C社では、まさに機会損失が起きかけていました。
スタジアムは2名体制で、提案の型づくりと決裁層への働きかけを担いました。

項目	内容
課題	アポ獲得数の増加に伴う商談対応の不足と機会損失
支援内容	業界別と対象階層別の提案の型化／意思決定プロセスへの能動的な関与／訓練メールによる社内の弱点の数値化／中長期のヨミ管理
成果	提案モデルの型化と数値の可視化により、決裁層の当事者意識の変化を実現
体制人数の増減	2名体制で中堅から大企業の領域を担当

訓練メールの結果を数値で示すと、担当者だけの課題だった状態が決裁層まで巻き込む課題へ変わります。
提案の型がないまま商談だけが増えた場合、失注に表れるのは対応の差です。
獲得の強化を進める前に、受け皿の設計を並べて考える視点が要ります。

＜契約後の顧客対応と代理店開拓を任せた事例＞

F社：スポットワーク（代理店・CS）

F社の代理店開拓は、10名体制でゼロから設計されました。
提供しているのは短時間の仕事をつなぐスポットワークのサービスで、代理店の獲得から求人出稿の支援まで担っています。

項目	内容
課題	拡大効率の高い代理店モデルの構築と検証／大手チェーンの店舗の稼働率と出稿の拡大
支援内容	自社作成のリストからの代理店契約の獲得／業界と商材の勉強会や商談同席による立ち上げ支援／初回の求人出稿までの一貫サポート
成果	代理店モデルをゼロから設計し勝ちパターンを構築／開拓の進め方を体系化して先方社内へ展開／他社と同時稼働のなかで早期に成果
体制人数の増減	10名体制／後工程の出稿サポートまで担当範囲を拡大

代理店の契約を取って終わりにせず、初回の求人出稿まで伴走した点が担当範囲の拡大を呼びました。
代理店が戦力になるのは、契約した瞬間ではなく初回の成果が出た時点です。
間接販売を広げるときは、契約後の立ち上げまで含めて任せ先を選びます。

G社：コミュニティプラットフォーム

G社はコミュニティプラットフォームを提供しています。
営業先はマーケティング部門や広報部門です。
スタジアムは2名体制で、契約後の顧客対応の業務設計を引き受けました。

項目	内容
課題	契約後の顧客対応の難易度の高さによる採用の難航／運用支援と戦略業務の負荷の増加
支援内容	業務の切り出しを前提とした設計と標準化／活用を促す定例運営の設計と推進／解約リスクのある顧客の情報連携の仕組みづくり
成果	業務の標準化と対応品質の向上／解約リスクのある顧客の可視化と連携の高度化
体制人数の増減	2名体制で業務の切り出しから担当

採用が難しい業務ほど、任せる範囲と手順を先に切り出しておくことが、外部の人を迎える前提です。
解約の兆しは、担当者の記憶ではなく共有の仕組みで拾う対象です。
契約後の対応を任せる判断は、人手の不足だけが理由ではありません。

I社：法人向け生成AI（CS）

I社は法人向けの生成AIサービスを提供しています。
導入後の顧客対応が追いつかず、解約を防ぐ支援に手が回らない状態でした。
スタジアムは3名体制で、利用の定着とユーザー数の拡大を担いました。

項目	内容
課題	リソース不足による導入後の顧客対応の遅れ／問い合わせ対応と活用支援による解約防止
支援内容	定期の顧客ミーティングと活用促進の提案／問い合わせ対応／顧客の意見を開発へ連携／利用説明会の定期開催
成果	迅速な対応による解約率の低減／ユーザー数の増加に貢献／蓄積したノウハウをマニュアル化
体制人数の増減	3名体制で契約後の対応を担当

利用の説明会を定期的に開くと、契約した部署の外にも使い方が伝わり、利用者の数が広がります。
使われないまま契約が終わるのは、問い合わせを受けるだけの体制です。
導入後の伸び代は、売る力より使ってもらう力に左右されます。

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株式会社hacomono（CS）

株式会社hacomonoの契約後支援では、約2,000社の既存顧客が対象でした。
そのうち500社と商談を設け、追加提案につなげています。
スタジアムは活用促進から追加商材の提案までを引き受けました。

項目	内容
課題	事業拡大に伴い能動的な顧客支援へ手が回らない／自社対応は初期の立ち上げのみ
支援内容	新サービスの既存顧客内でのターゲット設計／運用相談会の設計と推進／接点でのヒアリングから約40種類の追加商材の提案へ接続
成果	既存顧客約2,000社から500社への案内商談を設置し、うち約4割で追加受注を創出
体制人数の増減	支援開始から5か月で2名から4名へ増員

運用の相談会という入口を用意したため、売り込みに見えない形で約40種類の追加商材の提案が進みました。
既存顧客への追加提案で受注率を左右するのは、接点の作り方です。
新規の獲得に偏っている企業ほど、手元の顧客に伸び代が残っています。
（参考：hacomono導入事例｜スタジアム）

＜立ち上げから受注まで丸ごと任せた事例＞

H社：法律相談プラットフォーム

H社は弁護士向けの法律相談プラットフォームを運営しています。
複数の外部委託先を使っても成果が伸びず、改善の進め方にも不安が残る状況でした。
スタジアムは4名体制で、アポ獲得から受注までを一貫して引き受けました。

項目	内容
課題	複数社に委託しても成果が伸びない／改善の進め方への不安による一部の切り替え
支援内容	アポ獲得から受注までの一貫支援／登録済みと未登録の弁護士を分けたリスト設計
成果	初月からアポ獲得の目標比118%を達成／未開拓分野で他社比10倍のアポ獲得／開始3か月で商談領域の達成率275%
体制人数の増減	獲得担当と商談担当を合わせて4名体制

未開拓の分野へ2か月目から踏み込めたのは、初月のうちに弁護士向けの獲得の型が固まっていたためです。
委託先を増やすより、改善の速い1社に範囲を寄せるほうが伸びる場合があります。
成果が出ない原因は、委託の数ではなく改善の頻度にあります。

T社：電子契約サービス（IS〜FS）

電子契約サービスT社の支援は、法務や総務、DX推進、情報システムを営業先として2名から40名の体制へ広がりました。
スタジアムは獲得の工程から始め、商談と受注まで担っています。

項目	内容
課題	事業拡大のフェーズに応じた営業組織の体制強化
支援内容	新規と既存の両面の獲得活動／新規事業に伴う体制構築と運用支援／新規事業の専属の営業組織づくり
成果	2名で初月から目標108%を達成し支援範囲を拡大／複数商材で安定した市場拡大
体制人数の増減	2名から全3商材で計40名体制へ拡大

最初の2名が初月から目標108%という数字を出したことが、その後の範囲の拡大を後押ししました。
大きな体制をいきなり作らず、小さく始めて広げる進め方が有効です。
体制の規模は目的ではなく、成果を積み上げた結果として決まります。
（参考：電子契約サービス導入事例｜スタジアム）

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J社：求人検索ツール

J社は求人情報を横断して探せる検索ツールを提供しています。
営業先は企業の人事部門や採用の担当者です。
スタジアムは新規開拓から受注までを担い、社内への移行まで見据えました。

項目	内容
課題	事業拡大に伴う新規開拓領域の検証／自社では体制構築と継続的な接触が難しい
支援内容	広告や有料媒体の掲載企業を中心にしたターゲット選定／成約率の高い介護と運送領域の優先／受注率を左右するアポ定義の策定
成果	新規開拓から受注までの営業プロセスを確立／再現性のある営業モデルと社内への移行に貢献
体制人数の増減	2名から6名へ増員

受注率を左右するアポの定義を先に決めたため、受注につながらない商談そのものを減らせました。
社内への移行を前提に任せる場合、手順の残し方まで含めた依頼です。
外部への委託は、社内に戻す時期を決めておくと設計が変わります。

K社：AI面接システム

K社は採用の場で使うAI面接システムを提供していますが、新商材の立ち上げに営業の人手が足りませんでした。
スタジアムは2名から始め、複数商材の商談まで担当を広げました。

項目	内容
課題	新プロダクトの立ち上げに伴う営業リソースの不足／勝ち筋の検証と達成プロセスが未確立
支援内容	新プロダクトを主軸にした商談体制の構築／複数商材での商談対応／顧客要望と競合情報の蓄積と開発への還元
成果	商談開始から2か月で新規開拓起点の受注を複数創出／直販や他社と比べ立ち上がりの速さで上回る
体制人数の増減	2名から4名へ増員

立ち上がりが速かった理由は、商談で得た顧客の要望と競合の情報を開発の担当へも回したためです。
新しい商材では、売る活動そのものが商品を磨く材料になります。
立ち上げ期の委託では、受注件数以外の持ち帰りも判断の材料です。

F社：スポットワーク（IS〜FS）

F社のもう1つの支援は、5名から8名へ体制を広げた新規開拓の領域です。
営業先はWeb広告では届かない店舗のオーナーや責任者で、訪問とオンラインを組み合わせて接点を作りました。

項目	内容
課題	Web広告では届かない潜在層への認知拡大と開拓／自社リソースの投下が難しい
支援内容	掲載数と継続率を掛け合わせた目標設計／数値と案件の管理の仕組み化と日次の改善／対面とオンラインの併用／個別の振り返りによる型化
成果	独自の営業ノウハウと成功パターンを他社へ横展開／掲載と継続の成長率を評価され体制を拡大
体制人数の増減	開始時の5名から8名へ拡大（獲得担当5名、商談担当3名）

求人を掲載して終わりではなく、掲載後の継続率まで指標に含めた点が体制の拡大につながりました。
見落としやすいのは、獲得した件数の裏で使われないまま離れる顧客です。
任せる範囲を広げる判断は、成果の測り方をそろえてから下せます。

L社：ECサイト作成サービス

L社の支援では、競合からの切り替え商談で受注率が20%から50%へ伸びました。
提供しているのはECサイトを作成できるサービスで、6名体制で新規開拓から受注までを立ち上げました。

項目	内容
課題	新規開拓から受注までの営業組織を立ち上げたい／人材とノウハウの不足
支援内容	新規出店情報やSNSを使った独自リストの開拓／受注企業の分析による業種と売上規模での絞り込み／特典設計と受注分析による勝ち筋の体系化
成果	競合からの切り替え商談で受注率が20%から50%へ改善／再現性のある営業基盤の構築
体制人数の増減	6名体制で新規開拓から受注までを担当

すでに受注した企業の共通点を分析したことで、業種と売上規模という狙う相手の条件が絞られました。
切り替えを狙う商談で決め手になるのは、価格ではなく乗り換えの理由です。
リストを増やす前に、すでに受注できた顧客を見直す手が残っています。

I社：法人向け生成AI（IS〜CSP）

I社では、生成AIの新しいプロダクトの営業組織を立ち上げる必要がありました。
勝ちパターンが定まらないまま、商談の獲得から支援までを進める状況でした。
スタジアムは10名体制で、獲得から契約後の対応までを引き受けました。

項目	内容
課題	プロダクト立ち上げにおける営業組織の構築／営業プロセスの勝ちパターンづくり
支援内容	新規流入と過去リードを対象にした獲得活動／中小から大企業までの商談対応／定着支援と活用促進／問い合わせ窓口の運用
成果	獲得ID数で先方社内を含む営業メンバー9名中1位／商談化率は先方の社内平均の2倍以上／成功パターンとして全体へ展開され表彰
体制人数の増減	10名体制で獲得から契約後の対応までを担当

先方の社内メンバーを含む営業9名のなかで獲得ID数1位になり、商談化率も社内平均の2倍を超えました。
獲得から支援までを1社に任せる利点は、工程の間で情報が落ちない点です。
分業を増やすほど、工程のつなぎ目に手間がかかる点も見過ごせません。

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M社：飲食店予約プラットフォーム

M社の支援は10年以上続き、最大50名の体制まで広がりました。
提供しているのは飲食店の予約プラットフォームで、全国の主要拠点から都市部以外の開拓まで担っています。

項目	内容
課題	網羅的なサービス展開に向けた人的リソース／自社ではカバーしきれない都市部以外での獲得拡大
支援内容	決済端末など周辺商材を含む複数受注の仕組み化／SNSや求人媒体、閉店情報を使った新規店舗の探索／主要拠点から近隣地域へのエリア拡大
成果	全国横断で10年以上の継続支援／掲載後3か月のフォロー体制により解約率が低下
体制人数の増減	委託先全体120名規模のうち最大50名体制まで拡大

10年以上続いている理由は、店舗の獲得だけでなく掲載後3か月の定着支援まで担ったためです。
店舗向けの営業では、拠点の位置が接触できる件数を直接左右します。
広い商圏を狙うときは、拠点の分布まで含めて委託先を比べます。

O社：介護業務の電子化SaaS

O社は介護業務を電子化するSaaSと画像解析AIを提供しています。
営業先は全国の介護事業所です。
スタジアムは5名体制で、獲得から受注までとナレッジの整備を担いました。

項目	内容
課題	営業リソース不足の解消と新たな営業組織の立ち上げ／社内をマーケティング活動へ集中させたい
支援内容	半年以内の受注につながるアポ獲得／セミナー参加者へのフォローコール／種別と役職、規模に基づくターゲット設計／試験的な商談
成果	アポ獲得率の平均20%を維持／効果的なターゲットを明確化／トークスクリプトや業界理解の動画などナレッジを体系化
体制人数の増減	5名体制で新規開拓から受注までを担当

業界の理解を助ける動画やトークスクリプトを残したため、担当が変わっても対応の品質を保てます。
制度の理解が要る業界で差が出るのは、話し方より前提の知識です。
専門性の高い市場では、学習の手順まで用意できる相手が向いています。

P社：障害福祉特化の業務支援SaaS

P社の支援では、直近3か月の実績で委託先4社中1位を獲得しました。
提供しているのは障害福祉に特化した業務支援SaaSで、13名体制でアポ獲得から受注までを担っています。

項目	内容
課題	新規事業の拡大に向けたリソース不足／複数社の活用による営業組織の早期拡充
支援内容	アポ獲得から受注までの一貫支援／マニュアルの運用と効果測定による改善／測定結果に基づく戦略の再構築／育成と見込み客の育て方への伴走
成果	直近3か月の実績で、アポ獲得の達成率と商談の実績がともに委託先4社中1位
体制人数の増減	13名体制でアポ獲得から受注までを担当

複数の委託先を並べて比べる体制のなかで、直近3か月とも上位を保てている点が判断材料になります。
限られた対象先を相手にするほど、効いてくるのは接触の間隔と内容の設計です。
市場が狭い商材では、リストの数より育て方の設計が成果を分けます。

Q社：デザイン解析SaaS

Q社はデザインを解析するSaaSを提供しています。
営業を担っていた唯一の人材が異動し、体制の立て直しが急務でした。
スタジアムは2名体制で、新規開拓を設計から引き受けました。

項目	内容
課題	営業を担う人材の異動による体制の空白／新規事業のため他の人員は技術系
支援内容	新規リストへの開拓をゼロから設計／受注につながるアポ定義とAIを使った判断の仕組み化／一次商談をスタジアム側で実施する2段階の設計
成果	支援開始の初月から目標の150%超のアポを獲得／2か月目から商談対応も開始
体制人数の増減	2名体制で新規開拓と一次商談を担当

営業の担当者が抜けた直後でも動けたのは、任せる範囲と一次商談の扱いを先に切り分けたためです。
一次商談まで外に出すと、社内は詰めの段階に集中できます。
工程を分けて渡す考え方は、体制の空白を早く埋める助けになります。

R社：AI議事録作成・要約SaaS

R社の支援では、1名あたり月60件のアポ獲得という水準が出ました。
提供しているのはAIが議事録を作成して要約するSaaSで、営業戦略の設計から受注までの流れを作りました。

項目	内容
課題	自社SaaSのリリースに伴う営業体制の必要性／社内に営業人材とノウハウがなくエンジニアが兼務
支援内容	目標とターゲット設計を含む営業戦略の全体設計／反応のあるリードのみの対応から新規開拓への拡大／顧客の意見のプロダクトへの還元
成果	1名あたり月60件のアポ獲得／支援開始2か月で商談対応まで範囲を拡大／無償の試用から有料契約につなげる商談プロセスを設計
体制人数の増減	獲得担当2名から、獲得担当と商談担当が各1名の体制へ移行

人数を増やさずに範囲を広げられたのは、1名あたり月60件という獲得の効率が高かったためです。
開発の担当者が営業を兼ねる状態では、どちらの精度も上がりません。
少人数の組織では、任せる工程を決めるだけで開発の時間が戻ります。

株式会社ベネッセコーポレーション

株式会社ベネッセコーポレーションは、海外の大学を目指す進学塾を運営しています。
対象はRoute HとGlobal Learning Centerという2つのサービスです。
スタジアムはアポ獲得から商談、クロージングまでを一貫して担いました。

項目	内容
課題	外部環境の変化による機会を逃さないための新規層への働きかけ／既存顧客の対応に手一杯
支援内容	アポ獲得から商談、クロージングまでの一貫支援／学校を通じた保護者と生徒向けセミナーの集客から講師の対応まで
成果	16校540人へのアプローチを実施／初回契約3か月で追うべき3つの目標を103%、279%、150%で達成
体制人数の増減	集客の段階から講師の対応まで支援範囲を拡大

教育の商材でも、学校を経由した保護者と生徒の集客から当日の講師の対応まで任せられています。
法人向けの商材と違い、最終的に決めるのは生徒と保護者です。
営業代行の対象は法人向けのSaaSに限られるわけではありません。
（参考：ベネッセ導入事例｜スタジアム）

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営業代行・導入事例に共通する5つの課題

課題①：営業人員が足りない

営業代行を選ぶ企業の多くは、人手の不足から検討を始めます。
31件の事例でも、人員不足を出発点にした企業が目立ちます。
採用で埋める場合、募集から戦力化までに半年以上が必要です。
その間も事業計画の数字は待ってくれません。
人手が足りない状態は、次のような形で表面化します。

・新しい商材を出しても、専任で売る担当を置けない
・既存顧客の対応に追われ、新規の開拓に手が回らない
・退職や異動で担当が抜け、活動そのものが止まる

Q社は営業を担う唯一の人材が異動した局面で、外部の2名を入れて新規開拓と一次商談を立て直しました。
人が足りないという状態は、採用だけで解決できる問題ではありません。
次に多いのは、人はいても進め方が分からないという課題です。

課題②：新規開拓の進め方がない

人を増やしたのに新規開拓が進まないのは、なぜでしょうか。
多くの場合、足りないのは人数ではなく手順です。
誰にどの順番で接触し、何を話すかが決まっていないと、活動は個人任せになります。
リストを渡されただけで動けた営業は、そう多くありません。

工程	進め方がない状態	進め方がある状態
リスト	名簿を上から順に当たる	業種と規模で優先順位を付ける
初回の接触	担当者ごとに話す内容が違う	相手の属性別にスクリプトを用意する
断られた後	そのまま放置する	理由を記録し時期を決めて再接触する
評価	件数だけを数える	商談化率と受注率まで追う

D社は一度で終わらせず、断られた理由を記録して再び接触する順番を決め、商談の獲得につなげました。
手順が決まると、担当が変わっても活動の水準を保てます。
進め方の不在は、努力の量では埋まらない種類の課題です。
手順を作る時間すら足りない企業が、次の課題に直面します。

課題③：立ち上げを急いでいる

新規事業では、営業体制を作る速さがそのまま成果を左右します。
社内で採用と教育を進める場合、最初の商談までに数か月が必要です。
その間に競合が先に市場を押さえる場面は珍しくありません。
実際、K社は新商材の立ち上げで社内の人員を確保できないまま、外部の2名を起点に営業体制を作りました。
商談の開始から2か月で、新規開拓を起点にした受注が複数生まれた事例です。
Q社に至っては、打ち合わせ1回で稼働が始まりました。
急ぎの局面で外部を使う利点は、人数よりも着手までの速さにあります。
ゼロから型を作る工程を、すでに型を持つ相手へ渡せるためです。
立ち上げの遅れは、後から人を増やしても取り戻せません。
速さを優先した先で待つのが、品質のばらつきという課題です。

課題④：成果が担当者で変わる

同じ商材を売っていても、担当者によって成果が大きく違う状態は珍しくありません。
原因の多くは、うまくいった進め方が個人の中にとどまっている点です。
成績のよい営業ほど、自分の工夫を言葉にする機会を持てません。

ばらつきが出る場面	起きていること	事例での対処
初回の電話	担当ごとに切り出し方が違う	E社は属性別にスクリプトを設計
商談の進め方	提案の順番が個人の判断になる	C社は業界と階層別に提案を型化
案件の管理	見込みの基準が人によって違う	T社は案件ごとの振り返りを蓄積

型化の効果は、成績の高い担当がやっていた進め方を基準に置き、組織全体を引き上げる点にあります。
記録を残す作業は、その場では成果に見えにくい地味な工程です。しかし長期的な目線、及び成果の積み上げにおいてはとても大事な工程となります。
担当者による差は、能力ではなく共有の仕組みの差として表れます。
最後に挙げるのは、売った後に生まれる課題です。

課題⑤：既存顧客の対応が回らない

契約が増えるほど、既存顧客への対応に時間を取られます。
新規の獲得を優先すると、導入後の支援が手薄になります。
使われないまま解約に至る顧客が積み上がる状態です。
契約後の現場では、次のような詰まりが起きます。

・問い合わせ対応に追われ、活用の提案まで進まない
・解約の兆しを個人が把握したまま、社内で共有されない
・追加の商材を案内する接点を作れない

I社は3名の外部体制で利用の説明会と定期の面談を重ね、解約率を下げるところまで成果につなげました。
株式会社hacomonoは相談会を入口にして、500社との商談まで広げています。
既存顧客の対応は、売上を守りながら伸ばす工程です。既存顧客に対してのリソースの確保も会社全体としての効果創出に欠かせない戦略です。
こうした課題を抱えた企業に、共通して現れた変化があります。

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営業代行・導入事例から見える3つの成果パターン

商談数が安定して増える

最も多く見られた変化は、商談の数が月ごとにぶれなくなることです。
一時的に増えるのではなく、水準を保ったまま積み上がる点が特徴になります。
獲得の担当が固定され、活動量と質が管理されるためです。

事例	変化した数値
株式会社ウィルゲート	支援開始初月から目標達成率103%
B社	月平均のアポ数が前年比133%（18件から24件）
株式会社BLAM	架電数5倍、商談化率6.75倍
R社	1名あたり月60件のアポ獲得
Q社	支援開始の初月から目標の150%超

初月から数字が出ている事例が多い点は、立ち上げの速さを外部に求める判断の妥当性を示しています。
社内で立ち上げる場合、同じ水準に届くまでには教育の期間が必要です。
商談の数が読めるようになると、その先の計画も立てやすくなります。
数が増えた後に問われるのは、商談の中身です。

受注までの率が上がる

商談の数だけが増えても、受注につながらなければ負担が増えるだけです。
事例では、率そのものが改善したケースが複数あります。
共通するのは、獲得の段階で受注につながる条件を決めていた点です。

・L社は競合からの切り替え商談で、受注率を20%から50%へ改善した
・株式会社hacomonoは商談化率約70%、受注率約30%という水準を確保した
・J社は成約率の高い介護と運送の領域を優先し、受注までの流れを確立した
・H社は開始3か月で、商談領域の達成率275%を記録した

狙う領域と条件を先に絞る発想が、商談の数を追う運用との違いを生み、受注率を押し上げる共通点になっています。
誰でもよいから会うという運用で失われるのは、商談に使える時間です。
率の改善は、獲得と商談を同じ基準でつないだ結果として現れます。
数と率の両方が整った先に、3つ目の成果が残ります。

営業の型が社内に残る

外部に任せると、ノウハウは社内に残らないのでしょうか。
事例を見る限り、答えは逆でした。
型化と記録を前提に任せた企業ほど、資産が社内に積み上がっています。
T社では、外部で作った営業プロセスが自社の直販にも広がった形です。
E社は各支店とのやり取りを通じて、地域ごとの属人性を解消しています。
O社はトークスクリプトに加えて、業界を理解するための動画まで整えました。
G社に至っては、業務の切り出しと標準化そのものが依頼の中心でした。
外部の活動が社内の資産になるかどうかは、契約の前に記録の残し方まで決めたかどうかで分かれます。
危ういのは、契約が切れた瞬間に活動そのものが消える任せきりの形です。
営業の型は、外注か内製かではなく設計の有無で残るかが決まります。
体制を広げられた企業には、さらに絞られた共通点があります。

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営業代行・体制人数が増えた事例に共通する3つの条件

初月から目標を達成している

体制が大きく広がった企業には、どのような入口があったのでしょうか。
共通していたのは、支援開始の初月で数字を出している点です。
最初の1か月の結果が、その後の増員の判断材料になっています。

事例	初月の実績	その後の体制
T社（電子契約）	目標108%を達成	2名から40名へ拡大
株式会社ウィルゲート	目標達成率103%	新規開拓の領域まで拡大
H社	アポ獲得の目標比118%	3か月で商談領域まで拡大
Q社	目標の150%超を獲得	2か月目から商談対応も開始

初月の数字は、支援そのものの規模よりも、次に体制を広げる投資へ踏み切る判断の速さに影響します。
様子見の期間が長いほど、次の投資判断は先送りになります。
最初の1か月は、実績を作ると同時に信頼を作る期間です。
ただし、成果を出すのは委託先だけの仕事ではありません。

改善の場に自社も出ている

体制が広がった事例では、依頼した側も改善の場に参加しています。
報告を受け取るだけの関係では、修正の速度が落ちます。
商材の情報や失注の背景を持っているのは、依頼した側だからです。

・A社は受注を起点にした振り返りを共有し、日次で改善を回した
・T社は週次で商談を振り返り、案件ごとの記録を蓄積した
・F社は個別の振り返りを重ね、進め方の属人化を防いだ
・K社は勝ち筋の検証を外部と一緒に進め、商談の型を固めた

改善の場に出る負担は、週に1時間ほどの会議から始められ、商材の情報を渡す接点としても働きます。
参加しない期間が続くと、提案の精度は商材の理解で頭打ちです。
外部に任せる範囲が広いほど、関与は減らさず質を変える必要があります。
関与の形が定まると、任せる工程も広げやすくなります。

任せる工程を段階的に広げた

体制が大きくなった事例は、最初から大規模だったわけではありません。
獲得の工程だけを任せ、成果を確認してから範囲を広げた流れです。
いきなり全工程を渡すと、うまくいかない原因の切り分けが難しくなります。

事例	最初に任せた工程	広げた先
T社（電子契約）	獲得活動を2名で担当	商談まで拡大し全3商材で40名
Q社	新規リストの開拓を設計から	2か月目から一次商談まで拡大
R社	獲得担当2名	2か月で商談対応まで拡大
F社	新規開拓5名	代理店開拓と契約後の支援まで
株式会社エフアンドエム	未開拓領域の開拓	全5領域の営業チャネル

段階を踏んで範囲を広げると、どの工程を渡した時点で成果が変わったのかを後から自社で検証できます。
範囲を一度に広げた場合、成果の要因は感覚でしか語れないままです。
工程を分けて渡す進め方は、失敗したときの戻しやすさにもつながります。
成果が現れる時期は、事例のなかである程度そろっていました。

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営業代行の成果が出るまでの3つの期間

1か月目に起きること

支援開始から1か月目は、準備と初期の接触が同時に進む期間です。
多くの事例では、この段階ですでに数字が出ています。
立ち上げの速さは、事前の設計をどこまで詰めたかで決まります。

①ターゲットと目標を決める。業種や規模、役職を絞り、追う指標を1つに定める
②リストとトークを用意する。既存のリードと新規のリストを分け、話す内容を属性別に設計する
③接触を始めて記録する。反応の内容を残し、翌日の活動へ反映する

A社はこの流れを日次で回し、獲得の件数と改善の内容を毎日そろえて、4か月連続の目標達成につなげました。
後の改善が速くなるかどうかは、最初の月に記録の型を決めたかどうかです。
1か月目の成果は、接触の量より設計の精度に左右されます。
設計が固まると、次の段階では中身の改善が焦点になります。

3か月目に起きること

3か月目には、どのような変化が見られるのでしょうか。
多くの事例で、数字の伸びと質の改善が同時に進んでいます。
断られた理由が蓄積し、狙う相手の条件が絞られるためです。

領域	3か月目に見える変化	事例
獲得	目標の達成が続く状態になる	株式会社エフアンドエムは組織目標100%超を継続
商談	受注までの流れが固まる	H社は商談領域の達成率275%
範囲	任せる工程が広がる	R社は2か月で商談対応まで拡大

3か月という区切りは、契約を続けるか任せる工程を広げるかを最初に判断する目安としても使えます。
1か月での判断では、立ち上げの手間と成果の切り分けが困難です。
契約の初期は、3か月を1つの評価単位に置くと判断がぶれません。
半年を過ぎると、評価の観点そのものが変わります。

6か月目に起きること

半年を超えると、成果は件数から体制の話へ移ります。
事例では、支援範囲の拡大や社内への移行が始まる時期です。
活動が安定し、次の投資判断ができる状態になるためです。

・N社は初月から半年連続で、比較のなかで実績1位を維持した
・フリー株式会社は約1年で、3名から10名規模へ体制を広げた
・株式会社hacomonoは支援開始から5か月で、2名から6名へ増員した
・M社は10年以上の継続支援へと関係が続いている

半年にわたる実績があると、同じ体制のまま他の商材や領域へ広げるという判断も出やすくなります。
逆にこの時期まで型が固まらない場合、進め方の見直しが必要です。
長期の委託は、成果の継続と範囲の拡大がセットで進みます。
期間の見通しが立つと、どの相手に任せるかの基準も定まります。

導入事例に学ぶ営業代行の3つの選び方

自社商材の実績があるか

最初に確認したいのは、近い商材を扱った実績の有無です。
業界が変わると、話す相手も断られる理由も変わります。
31件の事例を見ると、対象となる業種は広い範囲に及びます。

商材の領域	該当する事例
人事と採用	A社、J社、K社
法務と契約	T社（電子契約）、T社（AI法務チェック）、H社
情報システム	C社、D社、I社
店舗と施設	F社、M社、株式会社hacomono
医療と福祉	O社、P社
教育	株式会社ベネッセコーポレーション

営業先の部門が近ければ、想定される断りの言葉も重なるため、初回の接触で話す内容を流用できます。
同じSaaSでも、情報システム向けと店舗向けでは接触の方法が別物です。
実績を尋ねるときは、業種ではなく営業先の部門で確認すると精度が上がります。
実績があっても、任せられる範囲が狭ければ後で困ります。

任せる工程を広げられるか

最初に頼む工程だけを見て、相手を選んでよいのでしょうか。
事例の多くは、途中で任せる範囲が広がっています。
獲得だけを頼んだはずが、商談や契約後の支援まで及ぶ流れです。
T社は獲得の2名から始まり、最終的に3商材で40名の体制になりました。
F社は新規開拓から代理店の開拓と契約後の支援まで対象を広げ、I社は獲得から問い合わせ窓口までを1社に集約しています。
範囲が広がるたびに委託先を変えた場合、商材の説明からやり直す引き継ぎの手間が毎回積み上がる点です。
最初の契約時点で、どこまで対応できるかを確認しておく価値があります。
工程の幅は、将来の乗り換えにかかる負担を左右する条件です。
幅を確認したら、次は活動の見え方を確かめます。

数値を出して報告するか

任せた活動が見えないままでは、改善の指示も出せません。
成果が伸びた事例では、報告の粒度が細かく設定されています。
数値と定性情報の両方が、依頼した側に届く形です。

報告の種類	確認したい内容	事例での運用
数値	接触数と商談化率、受注率	T社はチャネル別と日別で売上を可視化
定性	断られた理由と現場の反応	B社は定性情報を日次で共有
改善	次に変える打ち手と期限	P社は効果測定の結果から戦略を再構築

報告の頻度そのものより、受け取った内容をもとに次の1週間で実際に何を変えるかが問われます。
月次のまとめだけでは、修正のタイミングを逃しがちです。
数値の開示に消極的な相手は、改善の速度でも差が出ます。
任せる相手が決まったら、渡す情報の準備に移ります。

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営業代行・導入前に整理する3つの情報

目標とする商談の数と質

依頼の前に決めておきたいのは、商談の数と質の基準です。
数だけを伝えると、受注につながらない商談が増えます。
事例でも、アポの定義を先に決めた企業ほど率が高くなっています。

・月に何件の商談が必要かを、受注目標から逆算して出す
・商談として認める条件を決める。役職や課題の有無、導入の時期など
・条件を満たさない場合の扱いを決める。再接触の時期まで含めて定義する

J社は受注率を左右するアポの定義を依頼の前に決め、条件を満たさない商談そのものを減らしました。
基準がないまま始めると、成果の評価で認識がずれます。
商談の質の定義は、依頼した側にしか作れない情報です。
基準を作る材料は、これまでの受注実績のなかにあります。

これまでの受注顧客の傾向

受注できた顧客の共通点は、狙う相手を絞る材料になります。
感覚ではなく、過去の実績から条件を洗い出す作業です。
L社は受注企業の分析から、業種と売上規模で対象を絞り込みました。

整理する項目	見るポイント
業種と規模	受注が集中している業種と従業員の規模
決裁の部門	契約を決めた部署と役職
導入の理由	既存のやり方を変えた直接のきっかけ
検討の期間	初回の接触から契約までにかかった月数
競合の状況	比較された相手と選ばれた理由

受注に至ったきっかけの言葉をそろえると、初回の接触で何を切り口にするかが具体的に定まります。
検討の期間が分かれば、追いかける時期の設計もできます。
受注の傾向は、社内の記録を集めるだけで作れる資料です。
あわせて集めたいのが、選ばれなかった側の記録です。

断られた理由の一覧を作る

断られた理由の記録は、外部に渡す情報のなかでも価値が高い資料です。
同じ断りへの返し方が決まれば、商談化の率が上がります。
事例でも、失注の理由ごとに提案を変える運用が成果を出しています。

①過去1年の失注案件を集める。商談まで進んだ案件と、その手前で断られた案件を分ける
②断りの言葉をそのまま書き出す。要約せず、相手の表現を残す
③理由ごとに分類し、返し方を1つずつ決める。返せない理由は対象外の条件にする

株式会社ウィルゲートは失注とアポNGの記録を再び活用し、支援開始の初月から目標達成率103%を出しました。
断りの言葉を要約すると、実際の場面で使える材料ではなくなります。
失注の記録は、営業代行に渡すと最も早く成果に変わる資産です。
準備した情報は、開始後の3か月で使い切る前提で組みます。

営業代行・導入後3か月でやる3つのこと

週次で数値を振り返る

開始後の3か月は、週の単位で数値を確認します。
月次だけでは、修正が翌月に持ち越される運用です。
成果が伸びた事例は、いずれも振り返りの頻度が高く設定されています。

週次で見る項目	判断の目安
接触できた件数	計画に対する進捗が8割を下回ったらリストを見直す
商談化した件数	接触の数が足りているのに率が低いならトークを変える
商談の内容	断られた理由が同じものに偏っていないか確認する
次の打ち手	変更点を1つに絞り、翌週に結果を照合する

変更を一度に複数入れると、翌週に数値が動いてもどれが効いたのかを後から切り分けられなくなります。
打ち手を1つに絞る運用が、週次の振り返りを機能させます。
週次の確認は、委託先を管理するためではなく判断を早めるための場です。
振り返りで集まった断り文句は、そのまま次の打ち手の材料になります。

断り文句を型に反映する

接触の現場では、同じ断り文句が繰り返し出ます。
その場の対応に任せず、返し方を決めて共有する運用が必要です。
型に反映する作業は、依頼した側と委託先で分担できます。

・断り文句を週ごとに集計し、出現数の多い順に並べる
・上位3つについて、事実と代替案を含む返し方を作る
・返し方を試した週の商談化率を記録し、効果を判定する
・効果が出ない返し方は残さず、対象外の条件へ移す

C社は相手の業界と規模を細かく分析したうえで、断られやすい場面ごとに話す内容を設計し直しました。
断りを個別の失敗として処理すると、同じ場面が毎週繰り返されます。
断り文句への対応は、営業の型を最も早く更新できる材料です。
型が固まった段階で、任せる範囲そのものを点検します。

任せる工程の範囲を見直す

3か月が過ぎた時点で、依頼した範囲が適切かを確認します。
獲得だけを任せた結果、商談の対応が社内で滞る場合があります。
C社で起きたのは、アポの獲得が増えたことで商談に対応する社内の人手が足りなくなる事態です。
逆に、社内で対応できる工程まで外に出していることもあります。
見直しの観点は、どの工程で案件が止まっているかという1点です。
止まっている場所が社内なら、その工程を任せる検討に入ります。
R社は獲得の2名体制から、獲得と商談を各1名へ組み替えました。
人数を増やさずに、担当の配分だけで範囲を広げた形です。
範囲の見直しは、契約の更新まで待たずに提案できます。
調整の判断材料になるのが、毎月届く報告の中身です。

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営業代行・レポーティングで確認する3つの項目

接触から商談化までの率

報告で最初に見るのは、接触した件数と商談になった件数の比率です。
件数だけを見ると、活動量の増加と質の改善を区別できません。
率が分かれば、どこを直すべきかを特定できます。

数値の組み合わせ	読み取れること	打ち手
接触が少なく率が高い	狙いは合っているが量が足りない	リストの量を増やす
接触が多く率が低い	対象か話す内容がずれている	ターゲットとトークを見直す
両方が低い	立ち上げの初期か設計の見直しが必要	手順から作り直す
両方が高い	型が機能している	任せる範囲の拡大を検討する

C社は接触の目標に対して152%を達成しながら、アポへの転換率も21.3%という水準を保っています。
2つの数値を並べると、成果の質まで判断できます。
率の報告は、次の一手を決めるための道具です。
ただし、商談になった件数だけでは中身までは分かりません。

商談の質を示す指標の中身

商談の質は、どの数値で確かめられるのでしょうか。
件数の裏側にある条件まで報告に含めると、判断がぶれません。
事例でも、質を測る指標を決めた企業ほど受注率が高い傾向にあります。

・相手の役職。決裁に関わる人が同席していたか
・課題の有無。導入を検討する理由が具体的に語られたか
・時期。導入の目標時期が示されたか
・次の予定。次回の打ち合わせが設定されたか

株式会社エフアンドエムは、件数を追う形から、受注確度と見込み金額の高い商談を供給する形へ切り替えました。
役職や時期の情報がない商談は、追いかける優先順位が不明です。
質の指標は、受注に至った商談の共通点から逆算して決めます。
質と量を確認したら、費やした金額との対比が残ります。

1件あたりにかかった費用

最後に確認するのは、商談1件あたりにかかった費用です。
総額だけでは、他の施策と比べる基準になりません。
広告や展示会と同じ物差しに乗せると、判断がしやすくなります。

計算する対象	出し方
商談1件あたりの費用	月額の費用を、その月の商談件数で割る
受注1件あたりの費用	月額の費用を、その月の受注件数で割る
社内対応との比較	同じ業務を社員が担当した場合の人件費と並べる
他施策との比較	広告や展示会からの商談1件あたりの費用と並べる

立ち上げの初月は準備の工数が乗るぶん1件あたりの費用が高く出るため、3か月の平均で見ます。
受注までの期間が長い商材では、受注単価の計算に時間差がつきものです。
費用の評価は、単月ではなく期間で区切ると実態に近づきます。
こうした確認を怠った事例には、共通する失敗がありました。

営業代行・成果が出なかった事例の3つの共通点

商材の情報を渡していない

うまくいかない場合の原因は、委託先の能力だけではありません。
最も多いのは、商材の情報が十分に伝わっていない状態です。
外部の担当者は、社内の営業ほど商品の背景を知りません。
渡す情報が足りないと、次のような症状が出ます。

・強みを一般的な言葉でしか説明できない
・競合と比較されたときに返せない
・価格の根拠を説明できず、値引きの話に流れる

K社やI社は、商談で得た顧客の要望や競合の情報を自社の開発へ戻す運用まで作り込んでいます。
提案の精度が上がらない原因は、一方通行の情報のやり取りです。
商材の理解は、渡した情報の量にほぼ比例します。
情報を渡しても、目標の置き方を誤ると成果は伸びません。

アポ数だけを目標にした

件数のみを目標に置いた場合、質は落ちます。
件数への連動が報酬に組み込まれていれば、傾きはいっそう明確です。
事例では、率や金額を目標に含めた企業が成果を伸ばしています。

目標の置き方	起きること
アポ件数のみ	決裁に届かない商談が積み上がる
有効商談化率を併用	質を保ったまま件数を伸ばせる
受注や金額まで含む	商談の選び方が受注の基準に寄る

株式会社エフアンドエムは、件数ではなく有効商談化率を起点に目標を設計し、商談の質を保っています。
件数の目標を外すのではなく、条件を重ねる考え方です。
目標の設計は、委託先の行動をそのまま決める指示になります。
目標が正しくても、放置すれば結果は変わりません。

報告を受けるだけで終わった

成果が出なかった事例に共通する3つ目は、依頼した側の関与の薄さです。
報告を受け取り、数字を確認するだけで終わる関係が続きます。
改善の指示が出ないため、委託先は同じ活動を繰り返します。
差がつくのは、依頼した側が改善の材料を出し続けたかどうかです。
P社は測定した結果をもとに戦略を組み直す運用を重ね、複数の委託先のなかで上位を保っています。
G社が作ったのは、解約の兆しを担当者の記憶ではなく仕組みで拾う体制です。
関与といっても、毎日その場に立ち会う必要はありません。
断られた理由と次の打ち手を、決まった頻度で一緒に決めるだけです。
外部への委託は、任せきりにした時点で成果の上限が決まります。
関与の設計と並んで判断が要るのが、費用の組み立て方です。

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営業代行の導入にかかる費用の3パターン

月額固定型の費用の目安

営業代行の費用は、大きく3つの形に分かれます。
最も多いのが、稼働する人数と工数で決まる月額固定型です。
金額は支援する範囲と体制の人数で変わるため、見積もりで確認します。

費用が動く要素	内容
稼働する人数	専任か兼任か、何名で担当するか
任せる工程	獲得のみか、商談や契約後の支援まで含むか
対象の難易度	大企業向けか中小向けか、業界の専門性はどうか
付帯する業務	リスト作成、資料作成、報告の頻度

事例の体制は2名から50名まで幅があり、どこまで委託するかによって費用もその幅のなかで動きます。
人数が多いほど単価が上がるとは限らず、効いてくるのは範囲の広さです。
固定型は費用が読める代わりに、成果が出ない月も同額が発生します。
その裏返しにあたるのが、成果に連動する型です。

成果報酬型の費用の目安

成果報酬型は、アポや受注の件数に応じて費用が発生します。
初期の負担が軽く、試しやすい形です。
一方で、成果の定義しだいで負担が大きく変わります。

・成果の対象を確認する。アポ獲得か、商談実施か、受注か
・成果として認めない条件を決める。役職や規模、重複の扱い
・上限を設ける。件数が想定を超えた場合の月額の上限
・キャンセル時の扱いを決める。商談が流れた場合の精算方法

成果の定義があいまいなまま契約すると、月末の請求の場面で件数の解釈をめぐって意見が割れます。
件数に連動する分、質の基準を先に決める必要があります。
成果報酬型は、追う指標が明確な商材ほど扱いやすい形です。
2つの型の中間として、混合型を選ぶ企業もあります。

固定と成果を混ぜた型の目安

固定と成果を組み合わせる形は、双方の弱点を抑えられます。
基本の稼働は固定で確保し、上振れ分を成果で支払う考え方です。
長期で任せる前提の契約では、この形が選ばれる場面があります。

型	向いている場面	注意点
月額固定型	立ち上げから体制を作る場合	成果が出ない月も費用が発生する
成果報酬型	対象と成果の定義が明確な場合	質より件数に傾きやすい
混合型	長期で範囲を広げる前提の場合	固定分と成果分の線引きが必要

事例のように体制が2名から40名へ広がる場合、稼働そのものを確保する必要から固定の比重が高くなります。
契約の形は、任せる期間の長さとあわせて決めます。
費用の型は、成果の測り方とセットで選ぶ項目です。
ここまでの内容を、自社の状況に重ねる視点を整理します。

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営業代行・導入事例を自社に当てはめる3つの視点

商材の売りにくさが近いか

どの事例を参考にすればよいのでしょうか。
最初に見るのは、商材の売りにくさが近いかどうかです。
価格帯や検討の期間が違えば、必要な活動も変わります。

・単価と検討期間。数十万円で即決か、年単位で稟議が要るか
・決裁の人数。担当者で決まるか、複数部門の合意が要るか
・認知度。名前を知られているか、説明から始まるか
・比較の相手。競合が明確か、既存のやり方が競合か

L社は競合からの切り替えを狙う商談に絞り込み、受注率を20%から50%まで引き上げました。
既存のやり方が競合となる商材では、比較より現状の課題提示が有効です。
売りにくさの構造が近い事例ほど、参考にできる範囲が広がります。
商材の次に重ねたいのが、営業体制の規模です。

営業体制の規模が近いか

31件の事例は、2名から50名まで体制の幅があります。
規模が違えば、外部に任せる意味も別物です。
自社に近い規模の事例を選ぶと、想定できる変化が具体的になります。

現在の体制	近い事例	起きた変化
営業がいない、または1名	Q社、R社	2名体制で立ち上げ、初月から成果
2名から5名	C社、N社、G社	少人数のまま範囲や実績を拡大
5名から10名	L社、I社、フリー株式会社	一気通貫の体制や10名規模へ拡大
10名以上	株式会社エフアンドエム、M社、P社	複数領域や全国規模へ展開

営業を担う人がいない状態からでも、外部の2名を入れて初月から数字を作った事例が複数あります。
規模が大きい企業では、既存の組織との役割分担が論点になります。
体制の規模は、任せる範囲と関与の深さを決める前提条件です。
最後に重ねるのが、目標までに使える時間です。

目標までの期間が近いか

同じ課題でも、期限の有無で選ぶべき進め方は変わります。
半年以内に数字が必要なら、立ち上げの速い相手を選びます。
1年以上の計画なら、社内への移行まで含めた設計が可能です。
K社は新商材の立ち上げで外部の体制を使い、商談の開始から2か月で新規開拓を起点にした受注を作りました。
J社は社内への移行を前提に、手順を残す形で依頼しています。
M社に至っては、10年以上にわたって続いている関係です。
期間の想定を伝えないまま契約すると、進め方の優先順位がずれます。
急ぐ場合は型の適用、長期なら型づくりが優先です。
事例を選ぶときは、商材と規模に期間を重ねると絞り込めます。
最後に、検討の場でよく挙がる質問をまとめます。

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営業代行の導入事例に関するよくある質問

営業代行に向いている業種は？

営業代行は、無形の商材を法人に売る業種で多く使われています。
31件の事例も、そのほとんどがSaaSやサービスの提供企業です。
説明が要る商材ほど、外部の専任体制が効きます。

・SaaSやシステムなど、導入前に説明が必要な商材
・人材や採用の支援サービス
・店舗や施設に向けた業務支援のサービス
・医療や福祉など、制度の理解が要る領域

教育分野の株式会社ベネッセコーポレーションのように、学校を経由して保護者と生徒を集める事例もあります。
店舗向けで接触できる件数を左右するのは、拠点の位置です。
向き不向きは業種より、説明の必要な商材かどうかで分かれます。
次に多いのが、費用に関する質問です。

営業代行の料金はいくらですか？

料金は、月額固定型と成果報酬型、その混合型のいずれかで決まります。
金額を左右するのは、任せる工程と体制の人数です。
見積もりでは、次の点を確認すると比較しやすくなります。

確認する項目	質問の例
契約の型	固定か成果報酬か、混合か
稼働の内訳	何名が何時間、どの工程を担当するか
成果の定義	何をもって成果とし、対象外は何か
最低の期間	契約の最低期間と途中解約の条件
報告の内容	どの数値を、どの頻度で受け取れるか

同じ月額でも、担当する工程や稼働する人数が違えば、見積もりの金額を並べただけでは比較できません。
稼働の内訳まで開示される見積もりのほうが、後の調整もスムーズです。
料金の比較は、金額より稼働の中身をそろえてから行います。
最後に、導入の判断材料になる利点と注意点を整理します。

営業代行のメリット・デメリットは？

利点は、立ち上げの速さと型を持つ体制を使える点です。
注意点は、任せきりにすると成果が伸びない点にあります。
事例の傾向からも、この2つが判断の分かれ目になっています。

・利点：採用と教育の期間を待たずに、初月から活動を始められる
・利点：他社で作られた進め方を、自社の商材へ適用できる
・注意点：商材の情報を渡さないと、提案の精度が上がらない
・注意点：報告を受けるだけでは、改善が進まない

体制が広がった事例に共通するのは、依頼した側が週次や日次の改善の場に出ている点です。
差が開くのは利点だけを期待して契約した3か月目以降で、成果は委託先の力と自社の関与の掛け算で決まります。
自社の状況に当てはめて迷う点があれば、直接相談する方法もあります。

営業代行の導入事例でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

営業代行の導入を検討していても、社内で説明する材料が足りないことがあります。
他社の結果を聞かれても、公開されている事例の数は限られたままです。
人材の採用は難しくなり、営業の育成にかけられる時間も短くなっています。
新しい商材を立ち上げるたびに、社内で体制を作る余裕は失われがちです。
スタジアムが積み上げてきたのは、IT・Web領域を中心とした31件を超える支援の実績です。
2名の立ち上げから50名規模の全国展開まで、体制の幅が実績に表れています。
支援の範囲は、アポ獲得から商談、受注、契約後の顧客対応までです。
目標の設計から日次の改善、報告の仕組みづくりまでが伴走の範囲です。
自社の商材にどの進め方が合うかは、状況をうかがえれば整理できます。
費用の型や体制の規模についても、無料の相談のなかでお伝えします。
※具体的にサービス導入を検討していない方もお気軽に。

“現場を熟知した営業のプロ”に軽く壁打ちするだけでも、ヒントはきっと見つかるはずです。
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