チャーンレート（解約率）の計算方法・SaaSの目安と平均・解約の兆しをつかむ13の手順

チャーンレートの計算方法とSaaSの目安、解約の兆しをつかむ手順を順に解説します。

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本記事を読むと分かること

・顧客数と売上で解約率を出す4つの式と、間違えやすい5つの点
・公開調査で見るSaaSの解約率の目安と、自社の数字の比べ方
・解約の兆しを早くつかむ13の手順と、改善に使える5つの施策

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チャーンレート（解約率）とは・押さえたい3つの基本

意味：解約で失った顧客の割合

チャーンレートとは、一定の期間に解約した顧客や売上が、期首にあった数の何%かを示す割合です。
本記事では、解約率も同じ意味で使います。
SaaSは、総務省の白書がクラウドの3つの型の1つに挙げる、ソフトをネット経由で使う形のサービスです。
（参考：平成30年版情報通信白書（総務省））
月額で料金を受け取るSaaSでは、1件の解約がそのまま翌月以降の収益を減らします。
計算のしかたが担当者ごとに違い、報告のたびに数字がずれる職場は珍しくありません。
割合を出すときに決める要素は、次の3つです。

・何を数えるか：顧客数か、売上の金額か
・いつからいつまでか：1か月ごとか、1年ごとか
・何で割るか：期間の初めにあった顧客や売上の数

3つの決め方を社内で1つに固定すれば、誰が計算しても同じ割合が出ます。
何を数えるかで迷ったら、先に解約率を見る目的をはっきりさせるのが近道です。

目的：収益の減り方を数字でつかむ

解約率を見る目的は、新規で積み上げた売上が、解約でどれだけ漏れているかを数字でつかむことです。
経済産業省の調査は、定額の料金を定期的に受け取る仕組みをサブスクリプションと説明しています。
（参考：令和4年度電子商取引に関する市場調査報告書（経済産業省））
売上は毎月、前の月の上に積み上がります。
国内のパブリッククラウドサービス市場は、2023年に3兆1,355億円、前年比25.8%増まで伸びる見込みです。
（参考：令和6年版情報通信白書（総務省））
市場が伸びている時期ほど新規の獲得に目が向き、解約の数字は後回しにされがちです。
数字は書き方の例ですが、毎月10社増やしても10社が解約すれば、単価が同じなら売上は横ばいのまま動きません。
経営会議で報告する解約率は、成長がどこで削られているかを示す数字です。
解約を減らせば、営業が取ってきた売上をそのまま積み上げに回せます。
ただし漏れの大きさは、顧客数で測るか売上で測るかによって見え方が変わります。

種類：顧客数と売上の2つで見る

チャーンレートの種類は、顧客数で見るカスタマーチャーンと、売上で見るレベニューチャーンの2つです。
解約した数と失った金額が同じ動きをしないのは、顧客ごとに払う額が違うためです。
小口の顧客が何社か解約しても売上はほとんど減らない一方、大口の1社が抜けると売上は大きく減ります。
片方の数字だけを報告すると、会議で実感と合わないと指摘されやすくなります。

・カスタマーチャーンレート：解約した顧客数が、期首の顧客数に占める割合
・レベニューチャーンレート：解約と縮小で失った売上が、期首の売上に占める割合

経営会議に2つの数字を並べて出せば、小口の離脱と大口の離脱を取り違えずに済むのが利点です。
計算は、まず顧客数で数える式から順に押さえると、売上の式との違いも追いやすくなります。

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チャーンレートの計算方法・SaaSで使う4つの式

式①：顧客数をもとに解約率を出す

顧客数で見る解約率は、期間中に解約した顧客数を、期首の顧客数で割って出します。
式は「カスタマーチャーンレート（%）＝期間中に解約した顧客数÷期首の顧客数×100」です。
まずは1か月ごとに出し、前の月と比べられる形にしておきます。
分母を何にするかで同じ月でも数字が変わり、担当者の間で答えが割れやすい部分です。
新規の扱いは注意①で後述します。
表の数字は書き方の例なので、自社の数字に置き換えてください。

項目	数値の例
期首の顧客数	200社
期間中に解約した顧客数	6社
計算	6÷200×100
結果	3%

式が単純なぶん、分母と期間の決め方がずれると、それだけで報告の数字が変わります。
一方で顧客数の式では、1社ごとの売上の大きさの違いまでは映りません。

式②：失った売上で解約率を出す

売上で見る解約率は、解約と縮小で失った毎月の売上を、期首の売上で割った値です。
ここで使うMRR（Monthly Recurring Revenue）は、毎月決まって入る売上を指す言葉です。
式は「レベニューチャーンレート（%）＝期間中に解約と縮小で失ったMRR÷期首のMRR×100」で表せます。
縮小とは、契約は続いたまま売上が減ることで、ダウングレードとも呼ばれる動きです。
大口の顧客が多い会社ほど、顧客数の式では売上の痛手が見えにくくなります。
例として、期首MRRが1,000万円の会社で解約20万円、縮小10万円が出たとします。
失った30万円を期首の1,000万円で割ると、答えは3%です。
増額を差し引かないため、この出し方をグロスのレベニューチャーンと呼びます。
式①と並べれば、顧客数と売上のどちらで漏れが大きいかがわかります。
ただし増額が多い会社では、増えた分を引いた正味の減り方も必要です。

式③：増えた売上を差し引いて出す

ネットのレベニューチャーンは、既存顧客からの増額を差し引いた、売上の正味の減り方を示します。
増額とは、上位プランへの変更や利用者の追加で、同じ顧客からの売上が増えることです。
増額が多い会社ほど、グロスの数字だけでは事業の伸びが伝わらないと感じる場面が増えます。

・式：（解約MRR＋縮小MRR−拡大MRR）÷期首MRR×100
・計算例：式②の例に拡大40万円を加えると、（20万円＋10万円−40万円）÷1,000万円×100＝−1%
・マイナスの意味：既存顧客だけで売上が増えた状態で、ネガティブチャーンと呼ばれる

ネットがマイナスでも、解約の20万円と縮小の10万円が消えたわけではありません。
解約率を年単位で報告する場面では、月ごとの率の直し方が別の落とし穴です。

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式④：月次の率を年次に直す

月次2%の解約率を、そのまま12倍して年次として報告していませんか？
正しい年次の率は「1−（1−月次の解約率）^12」で求め、12倍した値は誤りです。
この式は、毎月の率が同じと置いた計算です。
解約した顧客は翌月の分母から抜けるのに、×12は同じ分母で12回数えてしまいます。
年契約の顧客が多い会社は、1年単位で直接数えたほうが実態に近づきます。
年の数字を急いで求められると、手早く12倍で済ませたくなるため、下の表で差を確かめると安心です。

月次の解約率	正しい年次換算	×12で出した誤った値
1%	約11.4%	12%
2%	約21.5%	24%
3%	約30.6%	36%
5%	約46.0%	60%

月次5%では差が14ポイントまで開き、見立てを大きく狂わせます。
ただし式が正しくても、分母に入れる顧客を取り違えれば、出てくる率がズレてしまいます。

チャーンレートの計算で間違えやすい5つの点

注意①：途中の新規を分母に入れない

解約率の分母は、期間の途中で増えた新規を含まない、期首の顧客数です。
新規を足すと分母だけが膨らみ、同じ解約でも率が低く見えるためです。
書き方の例として、式①の期首200社に期中の新規50社を足すと、分母は250社になります。
解約6社を250社で割ると2.4%となり、本来の3%より低い数字が報告に載ってしまいます。
新規の多い月ほど率が良く見えるため、この誤りは社内で見過ごされやすい点に注意が必要です。

・分母は期首の顧客数にそろえる
・期中に増えて同じ期間に解約した顧客は、別に記録する
・平均顧客数で割るやり方を使うなら、毎回同じやり方にする

前月と比べるときは、どの出し方でも毎月同じ定義と集計の決まりで出し続けます。
分母をそろえても、増額と相殺した分子のままでは、解約そのものが見えなくなります。

注意②：拡大分で解約を隠さない

ネットのレベニューチャーンだけを見て、その月の解約の大きさまで読み取れますか？
答えは「読み取れない」で、式③の例でもネットは−1%なのに、裏では解約20万円と縮小10万円が起きていました。
良い数字を見せたい会議ほど、ネットだけを前に出したくなるのが人情です。
増額と解約を分けて見る対策は、下の表のとおりです。

懸念点	起きること	対策の例
ネットだけを報告する	解約が増えても数字が良く見える	グロスとネットを必ず並べて出す
増額が一部の顧客に偏る	大口1社の増額が止まると数字が急に悪化する	増額の内訳を顧客ごとに確かめる
解約の件数が見えなくなる	小口の解約が続いても誰も気づかない	顧客数の解約率を同じ資料に載せる

グロスとネットの差が広がる月は、増額で解約を埋めている合図と読めます。
解約と同じく見落としやすい減り方に、売上だけが下がるダウングレードがあります。

注意③：ダウングレードを数え忘れない

ダウングレードは契約が続くため解約には数えられず、顧客数の式では0件のままです。
しかし売上は確実に減っています。
解約の申し出さえなければ安心してしまい、縮小の記録まで手が回りません。
売上で見る式②に縮小を入れたのも、こうした減りを取りこぼさないためでした。
顧客数の解約率が横ばいなのに売上の解約率だけが上がる月は、まず縮小の件数と金額の増加を疑います。
数え漏れやすいのは、次の3つです。

・下位プランへの変更
・IDの数や席数の削減
・オプションだけの解約

縮小が続く顧客は解約に近づいている場合があり、記録は後の手順で兆しを拾う材料に使えます。
反対に、数える対象を広げすぎたときに起きやすいのが、無料プランの離脱の混入です。

注意④：無料プランを分けて数える

無料プランやお試し期間の離脱を有料の解約と混ぜると、解約率は月ごとに大きくぶれます。
無料の利用者はもともと入れ替わりが激しく、お金を払って使う顧客とは辞める理由もまったく違うためです。
集計を自動の仕組みに任せきりだと、無料の離脱が混ざっていることにすら気づけません。

数える対象	混ぜたときの困りごと	対策の例
無料プラン	登録と離脱が多く、率が大きく動く	有料の顧客だけで解約率を出す
無料トライアル	試しただけの離脱が解約に数えられる	有料への移行率として別に見る
有料に切り替えた直後	初月の離脱が混ざり、全体の率の動きが読みにくくなる	切り替えた月を分けて記録する

有料の顧客だけにそろえた数字なら、営業や開発と話すときも同じ前提で議論できます。
そろえるべき前提は、数える対象のほかにもう1つ、期間の区切り方です。

注意⑤：期間の区切りをそろえる

期間の区切りが毎回違うと、前月と比べても数字の動きに意味がなくなります。
原因の1つは、暦の月で締めるか、契約の月で締めるかの違いです。
月によって日数が28日から31日まで違うことも、比べるときの差を生みます。
たとえば月末締めと契約日締めの集計を混ぜると、何も起きていない月でも数字が動いたように見えます。
報告の直前に数字が合わず、集計表をさかのぼって直す作業は誰にとっても負担です。
月次と年次の率が同じ資料に混ざるのも、よくある区切りの乱れです。
年次への直し方は、式④の1−（1−月次）^12にそろえておけば迷いません。
区切りを社内の決まりとして文書にしておくと、担当者が替わっても同じ数字を出し続けられます。
こうしてそろえた数字が、社外の公開データと見比べるときの前提です。

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チャーンレートの目安・SaaSの平均を知る3つの見方

見方①：公開調査の平均と比べる

自社の解約率は、SaaSの中で高いほうですか、低いほうですか？
答えを出すには、定義が自社と同じ公開調査の値だけを選んで比べる必要があります。
目についた平均値を1つだけ拾って会議に出すと、物差しの違う数字どうしを比べてしまいます。
表の単価は顧客1社あたりの平均月額売上で、GRRとNRRは既存顧客の売上が残った割合です。
下の3つはどれも海外の調査で、顧客数の値と売上の値が混ざっています。

調査名と時期	わかること	比べるときの注意
ChartMogul 2023年版レポート（2022年データ）	顧客定着率の上位25%：単価$500超で85.7%	解約率でなく定着率で、中央値でもない
ChartMogul ブログ（2022年2月）	月次の顧客解約率の中央値：単価$25未満で6.1%、$500超で2.2%	上の定着率とは混ぜない
KeyBanc×Sapphire 2025 SaaS Survey（2025年11月）	GRRは90%近く、NRRは100%超	売上で見た値

（参考：SaaS Retention Report（ChartMogul））
（参考：What is a good customer churn rate?（ChartMogul））
（参考：2025 KeyBanc Capital Markets and Sapphire Ventures SaaS Survey（Sapphire Ventures））

月次か年次か、顧客数か売上かをそろえた行だけを選べば、自社の位置を誤らずに説明でき、会議でもぶれません。
見逃せないのは、同じ調査の中でも、顧客1社あたりの単価で値が大きく分かれる点です。

見方②：顧客の規模別に比べる

公開データには、顧客1社あたりの単価が大きいほど解約しにくい傾向が出ています。
小口と大口のように規模の違う顧客に同じ物差しを当てると、問題のない層まで悪く見えます。
全体の率だけでは、どの層に手を打つべきかが見えないままです。
2つの調査は定義が違うため、行を分けて読みます。

・月次の顧客解約率の中央値（ChartMogul ブログ・2022年2月）：$25未満で6.1%、$500超で2.2%
・顧客定着率の上位25%（ChartMogul・2022年データ）：$500超で85.7%、$10未満で63.1%
・自社の顧客を単価帯で分けて、近い帯の値と比べる

単価帯ごとに目標の率を分けておけば、小口の解約の多さに振り回されずに済みます。
ただし外の数字は他社の前提で出た値なので、最後のよりどころは自社の過去の数字に置くのが確かです。

見方③：自社の過去の推移と比べる

外の平均より、自社の解約率の推移を前月や前年同月と並べるほうが、打ち手は見つけやすくなります。
自社の数字なら定義も顧客層も同じなので、率が動いた理由を社内でたどれます。
年度末に更新が集まる会社では、その月だけ率が跳ね上がる年もあるほどです。
季節の波を知らないまま前月と比べると、毎年繰り返す決まった動きまで悪化と取り違えます。
コホートとは、同じ月に契約した顧客のまとまりのことです。

見る単位	見方	気づけること
月ごとの推移	前の月と上下を比べる	急に上がった月と、その月に起きたこと
前年同月との比較	1年前の同じ月と比べる	季節の波を除いた変化
コホート	まとまりごとに、残った割合を毎月追う	何か月目に解約が増えるか

解約が集まる時期が見えれば、その手前で支援を厚くできます。
率が上がった月を見つけたら、その月に顧客の側で起きていたことを原因からたどる番です。

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チャーンレートが高くなる5つの原因

原因①：導入後に使いこなせない

導入後に使い方が定まらないと、顧客は価値を感じる前に解約を考え始めます。
毎月の費用だけがかかっているように見え、更新のときに「使っていないのに払っている」と判断されるためです。
現場は日々の仕事で手一杯です。
新しいツールの設定が後回しになるのは、どの会社でも起こり得ます。
導入初期に何ができれば成功かを先に決めておく考え方が、打ち手の土台です。

・初期設定が終わらない→設定の手順と期限を顧客と一緒に決める
・使う人が一部に限られる→使う部署と人数を最初に確かめる
・成果が見えない→最初に届ける成果を1つ決め、達成したら伝える

使いこなせない原因は顧客の側だけでなく、導入を支える仕組みの側にもあると考えると打ち手が増えます。
ただ、使い始めてから「思っていたのと違う」と感じるずれは、契約の前から始まっている場合もあります。

原因②：期待と中身がずれている

契約前に聞いた説明と、実際の機能や効果とのずれは、早期解約を招く原因の1つです。
営業の段階で期待が膨らむほど、導入後の落差も大きくなるためです。
売る側に悪気がなくても、受け手の思い込みでずれは生まれます。
よく起きるずれの場面と対処法を、解約理由として数えられる形でまとめます。

課題	起きる場面	対処法の例
できると思っていた機能がない	必要な機能が別プランだと後で知る	使う予定の機能を契約前に一覧で確かめる
効果が出るまでの期間の思い違い	すぐに成果が出ると考えていた	成果が出るまでの流れを先に伝える
実際に使う部署の違い	契約した部署と使う部署が別だった	使う部署の担当者を導入の打ち合わせに呼ぶ

営業からカスタマーサクセス（以下、CS）への引き継ぎで顧客が期待した中身を残すことが、ずれに早く気づく近道です。
ずれに気づいた顧客は、まず問い合わせで解決策を探します。

原因③：問い合わせへの対応が遅い

問い合わせへの返事が遅いと、顧客の小さな困りごとは不満に変わり、やがて解約の理由になります。
困った時点で解決できない顧客は、同じことができる他のツールと比べ始めるためです。
たとえば設定の質問を送ったのに数日返事がなく、その間に別ツールの資料を取り寄せる場面があります。
返事が届いたときには、乗り換えの検討が社内で進んでいることも少なくありません。
人の少ないCSで、急ぎの問い合わせとそうでないものを分けて受けられているかを確認する必要があります。
防ぐ仕組みは、受け付けた時点の仕分けから作ります。

・急ぎかどうかを、最初に受けた人がその場で見分ける
・契約や解約の言葉が出た問い合わせは、先に回す
・受け付けから返信までの時間を、週ごとに数える

返信までの時間を数字で見ておけば、遅れた週がすぐにわかり、人手を回す先も決まります。
返事を待つ間に顧客が比べ始める相手が、そのまま乗り換え先の候補になる競合です。

原因④：競合ツールへ乗り換えられる

他社と比べられたときに自社の価値を説明できないと、顧客は乗り換えを選びます。
比べる材料は価格だけでなく、機能の差や、社内で使う別のシステムとのつながりにまで及びます。
更新の時期に合わせて競合から届く提案も、乗り換えのきっかけです。

課題	乗り換えの引き金	対処法の例
価格	同じことがより安くできると見える	減った手間や時間を金額に直して示す
機能の差	自社にない機能が他社にある	今後の機能の予定と代わりの使い方を伝える
他システムとの連携	社内の別のシステムとつながらない	つながる方法と設定の手順を案内する

乗り換えを止める力になるのは、値下げよりも「この使い方ならこのツール」と顧客が言える実感です。
その実感は、導入を決めた担当者が社内にいる間は保たれますが、異動を機に途切れることがあります。

原因⑤：担当者の異動で使われなくなる

導入を決めた担当者が異動すると、そのツールを使う理由を知る人が社内からいなくなります。
後任が操作も導入の経緯も知らなければ、使う回数は少しずつ減る一方です。
年度の変わり目は、多くの会社で担当者が替わる時期です。
後任が使い方を聞ける相手を知らないまま数か月が過ぎると、ツールは社内で忘れられた存在になります。
打ち手は、引き継ぎで抜け落ちる場面ごとに用意します。

・引き継ぎがない→後任向けの説明の場をCSから申し出る
・新しい担当者が操作を知らない→よく使う操作をまとめた手引きを渡す
・決裁者が価値を知らない→使って得られた成果を数字で報告する

担当者の交代は解約の申し出よりずっと前に起きるため、気づいた時点が手を打つ好機です。
5つの原因はどれも解約の連絡より先に顧客の動きに表れるので、決まった手順で拾えるようにします。

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チャーンレートの悪化を防ぐ・解約の兆しを早くつかむ13の手順

〈顧客を分けて見る〉

手順①：顧客を業種と規模で分ける

全顧客を1つの解約率で見ていると、どの層で解約が漏れているのかが見えません。
CSの責任者が四半期の初めに、顧客の一覧を業種と規模、利用と契約の状況で分けておくのが出発点です。
契約金額の軸は、見方②の単価帯と重ねて使えます。
分け方が決まっていないと、会議のたびに切り口が変わります。

分ける軸	見る中身	分けるとわかること
業種	顧客の業界	解約が集まる業界と、使われ方の違い
規模	従業員数や契約金額	単価帯ごとの解約率の差
利用と契約の状況	使っている機能や人数、契約の残り期間	手を打つ順番の目安

軸を細かくしすぎると1つの層に数社しか残らず、率が1社の解約で大きく揺れるため、表の3つ程度に絞るのが無難です。
分けた層のどこから先に見るかを決めておくと、限られた人手を配る順番が定まります。

手順②：対応を優先する顧客を選ぶ

CSの人手には限りがあるため、全社を同じ密度で見る形では、どの顧客への目配りも手薄です。
そこでCSの責任者が月初に、解約を防ぐべき顧客を先に決めて優先リストにしておきます。
担当者ごとに気になる顧客がばらばらでは、抜けが出ても誰も気づけません。
リストの作り方は、次の4段階です。

①売上の大きい順に顧客を並べる
②更新時期が近い顧客を上に寄せる
③今後の利用拡大の伸びしろがある顧客を加える
④上位の顧客を優先リストにして、担当者を付ける

リストを月に1回見直す決まりにしておけば、新しく大口になった顧客の取りこぼしも防げます。
優先する顧客が決まったら、その中で解約に近い状態をどう見分けるかを条件として決めておきます。

手順③：リスク顧客の判定基準を作る

リスク顧客とは、このままだと解約に向かいそうな状態にある顧客のことです。
CSの責任者が過去に解約した顧客の記録を振り返り、解約の前に何が起きていたかから条件を決めます。
感覚で判断していると、担当者が替わったときに見方まで引き継ぐことができません。
表の値は書き方の例なので、自社の記録に合わせて置き換えてください。

条件の例	見るデータ	決め方のコツ
30日ログインがない	最後にログインした日	過去の解約前の空白日数から決める
問い合わせが急に増えた、または止まった	月ごとの問い合わせ件数	前の3か月の平均と比べる
先方の担当者が替わった	打ち合わせの記録	交代を知った日に記録する

条件を文書にしておくと、誰が見ても同じ顧客がリスクに入るため、判断の食い違いがなくなります。
こうした条件に入る前に手を打つには、導入初期にめざす状態を顧客と決めておく必要があります。

手順④：導入初期の到達目標を定める

導入初期の到達目標とは、契約から一定の期間のうちに顧客がたどり着きたい状態のことです。
目標を決めておけば、原因①で見た使いこなせないまま更新を迎える流れを、早い段階で断ち切れます。
導入の打ち合わせでCSの担当者が顧客と一緒に決め、日付を入れておくのが基本です。
目標の中身は、中心の機能を使い始める、社内の利用者が増えるといった程度で十分です。

①顧客と一緒に目標を決める
②目標に届く期限を決める
③届いたかを確かめる日を予定に入れる
④届かないときの手当てを先に決める

確かめる日を予定に入れておくと、忙しさに流されず、届いていない顧客に早く声をかけられます。
目標に届いたかどうかを最初に映すのが、ログインの頻度という使われ方の数字です。

〈兆しを見つける〉

手順⑤：ログイン頻度を定点で見る

解約の連絡が届く前に、顧客の使い方の変化に気づけていますか？
変化はログインの頻度に、解約の申し出より先に表れます。
そこでCSの担当者が毎週同じ曜日に同じ指標を見る、定点での確認を決まりにして、担当が替わっても続く形にします。
忙しい週ほど数字を見るのが後回しになるため、曜日を固定しておくのが続けるコツです。

見る指標	見るタイミング	動く目安の決め方
ログインした人数	毎週	契約人数に対する割合が下がった顧客を抜き出す
ログインの回数	毎週	前の4週の平均より大きく減った顧客を抜き出す
最後にログインした日	毎週	手順③で決めた日数を超えた顧客を抜き出す

3つの指標を手順③の条件と照らし合わせれば、その週に連絡すべき顧客を絞り込めます。
ログインが続いていても、契約した機能の一部しか使われていない顧客は、別の見方で探します。

手順⑥：使われていない機能を探す

契約したのに使われていない機能は、顧客がその価値を感じていない合図と読み取ることができます。
ログインの数字が保たれていても、使う機能が限られていると、更新のときに料金に見合わないと判断されかねません。
プランを下げる提案に切り替えたときは、注意③のとおり縮小として数えます。
探す手がかりは、CSの担当者が月に1回確かめる、機能ごとの利用の記録です。

①価値の中心になる機能を決める
②機能ごとに使っている顧客数を出す
③中心の機能を使っていない顧客を抜き出す
④抜き出した顧客を活用の提案に回す

使われていない機能を先に見つけておけば、下位プランへの変更を言い出される前に活用の提案ができます。
機能を使わない顧客の変化は、問い合わせの増え方や止まり方にも出てきます。

手順⑦：問い合わせの変化をつかむ

問い合わせの件数は、増えても減っても解約の兆しです。
大事なのは件数の多さではなく、その顧客のいつもの件数からどれだけ変わったかです。
問い合わせを最初に受ける窓口の担当者が、件数と中身の変化を週ごとにまとめてCSに伝える流れを作ります。
件数が減ると安心してしまいますが、静かになった顧客ほど要注意です。

変化の種類	考えられる状態	確かめ方
急に増えた	困りごとが重なっている	同じ内容の問い合わせが続いていないか見る
急に止まった	使うこと自体をやめている	ログインの数字と合わせて見る
中身が契約や解約の手続きに変わった	解約を検討している	担当者からすぐに連絡を入れる

問い合わせの分類の項目を先に決めておくと、変化を件数だけでなく中身でも数えられます。
窓口で拾いにくい変化の1つが、先方の担当者が替わったという知らせです。

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手順⑧：先方の担当者交代を確かめる

原因⑤で見た担当者の交代を早く知れば、後任が使い方に迷う期間を短くできます。
ところが交代は先方の社内の出来事なので、こちらから聞かない限り、知るのが遅れがちです。
そこでCSの担当者が定期の打ち合わせのたびに、異動や担当の変更の予定がないかを先方に聞いておきます。

・人事異動の予定：年度の変わり目の前は、特に早めに聞く
・担当の変更：導入を決めた人と、日々使う人の両方を確かめる
・後任の名前と着任の時期：わかった日に打ち合わせの記録に残す

前の担当者がいるうちに後任と同席してもらえれば、導入の目的をそのまま引き継ぐことができます。
担当者の交代の知らせは先方の更新の判断にも響くため、更新の見込みを整理するときに欠かせない手がかりです。

手順⑨：契約更新の見込みを整理する

更新月が近い顧客ほど、解約の兆しに気づいてから手を打てる時間は短くなります。
CSの責任者が月に1回、数か月先までに更新を迎える顧客を一覧にし、見込みを3段階に分けて整理します。
更新月の直前に慌てて連絡しても、先方の社内ではすでに結論が出ている場合があるからです。

更新の見込み	判断の材料	次の動き
高い	利用が安定し、目標に届いている	上位プランを提案する時期を探る
わからない	利用に波があり、担当者の反応も薄い	打ち合わせを入れて状況を聞く
低い	手順③の条件に入り、問い合わせも止まった	担当と期限を決めてすぐに動く

見込みが低い顧客を更新月の数か月前に把握できれば、打ち合わせや説明会を重ねる時間が取れます。
兆しを見つけたら、次はその情報をCSへ確実に届ける仕組みづくりが課題です。

〈すぐに動く〉

手順⑩：窓口の兆しをCSへ渡す

問い合わせの一次対応をする人が兆しに気づいても、その情報がCSに届かなければ手は打てません。
窓口とCSが別の担当の会社では、兆しが窓口のメモの中で止まってしまうのがよくある失敗です。
そこで窓口の担当者が問い合わせを受けたら、決めた項目で兆しを記録してCSへ渡す流れを作ります。
渡す期限は、その日のうちなどと社内で決めておくのが前提です。

①兆しの例を窓口の担当者と共有する
②決めた項目で記録する
③決めた期限までにCSへ渡す
④CSが受け取ったことを窓口に返す

渡す項目をひな形にしておけば、受け取ったCSが聞き直す手間が省け、そのまま顧客への連絡に移れます。
ただ、受け取った兆しも、誰がいつまでに動くかが決まっていなければ放置されたままです。

手順⑪：対応の担当と期限を決める

兆しへの対応は、担当と期限が決まって初めて動き出します。
解約を防ぐべき顧客を先に決めていれば、どの兆しから手を付けるかの答えは明らかです。
CSの責任者が兆しを受け取った日に、担当者と期限、完了の基準の3つを決めて記録します。
期限の長さは、兆しの重さ次第です。

決めること	決め方の例	決めないと起きること
担当者	顧客ごとの担当CSを1人に決める	誰かが動くと思い、誰も動かない
期限	兆しの重さに応じて日数を変える	急ぎの兆しが他の仕事に埋もれる
完了の基準	顧客と話して次の手を決めたら完了とする	連絡しただけで終わったことにされる

誰がいつまでに、何をもって終わりとするかまで決めておくと、連絡だけで済ませず、顧客の状態が変わるまで追いかけられます。
決めた期限が守られているかどうかは、週ごとに数字で確かめる仕組みがあって初めて保たれます。

手順⑫：対応の速さを毎週確かめる

兆しへの対応の速さ、つまり決めた期限が守られているかを測り続けることが、仕組みを形だけで終わらせない条件です。
CSの責任者が週に1回、兆しの件数と、期限内に動けた割合を出して確かめます。
原因③で見たように、返事の遅れはそれ自体が解約の理由になり得るためです。
忙しい週ほど期限は守られにくく、遅れに気づかないまま週を越える場合もあります。
割合が下がった週は、人手不足と兆しの件数の増加のどちらが原因かの切り分けが先決です。

①週に1回、兆しの件数を出す
②期限内に動けた割合を見る
③遅れた理由を確かめる
④次の週の分担を直す

4つの確認を週1回の打ち合わせに組み込めば、別に時間を取らなくても仕組みを保つのは難しくありません。
対応を重ねるうちに集まる解約理由は、次の打ち手を選ぶための材料です。

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手順⑬：解約理由を次の対策に返す

解約理由を集めるだけで終わらせると、同じ理由の解約がまた起きます。
理由を原因①〜⑤のような決まった分類で記録し、それぞれ返す先を決めておくことが、再発を防ぐ近道です。
CSの責任者が月に1回、解約理由を分類ごとに数え、担当する部署へ返します。
理由の記録が担当者の言葉のままでは、件数として数えられません。

解約理由の分類	返す先	変えること
使いこなせない	CS	導入初期の目標と利用説明会の中身
機能が足りない	開発チーム	機能の優先順位と手引きの中身
価格が合わない	料金を決める担当	料金の段の見直し

顧客の声を開発に届け、手引きにまで反映するところまでが、解約理由を返す仕事の範囲です。
解約理由の分類がそろうと、どの施策から始めるかも理由の多い順に選べます。

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チャーンレートの改善に使える5つの施策

施策①：利用説明会を定期で開く

利用説明会を定期的に開くと、1社ずつ教えるより少ない手間で、使いこなせない顧客を減らせます。
原因①で見た導入初期のつまずきに、まとめて手を打てる場です。
CSの担当者が1社ごとに同じ説明を繰り返していると、優先して見るべき顧客に割く時間が削られます。
そこでCSの責任者が、つまずきやすい点をまとめた説明会を定期の予定として組みます。
開き方で決めておきたいのは、次の3点です。

・対象：導入して間もない顧客と、新しく替わった先方の担当者
・内容：よく使う機能と、使い方の例
・頻度：社内で決めて固定し、案内を先に出しておく

説明会に参加しなかった顧客を手順③の条件に加えれば、関心が薄れた顧客を早めに見つけられます。
使い方がつかめた顧客には、次に同じ業種の会社の使い方を見せると効果的です。

施策②：他社の活用事例を届ける

同じ業種の会社の使い方を知ると、顧客は自社でも使える場面を具体的に思い描けます。
手引きだけでは、自社の仕事のどこに当てはめればよいかが見えにくいためです。
届ける事例は、公開の許可を取ったものだけを使います。
手順⑥で抜き出した顧客に向けて、CSの担当者から届けるのが効果的です。

届ける事例	届ける相手	届ける時期
同じ業種の事例	業種が同じで、使い方が定まらない顧客	導入の直後
同じ規模の事例	人数や体制が近い顧客	利用者を増やす相談が出たとき
同じ課題の事例	同じ困りごとで問い合わせた顧客	問い合わせに答えたあと

他社の活用の様子が伝わっていれば、競合から提案を受けても、使い続ける理由を顧客が自分で説明できます。
事例を見て使い方が広がった顧客は、そのまま上位プランを提案する相手の候補です。

施策③：上位プランを提案して広げる

上位プランの提案は、解約や縮小で減った売上を、使いこなしている顧客の増額で補う打ち手です。
増額が積み上がると、式③で見たネットのレベニューチャーンが下がります。
ただし増額で埋まって見えても、その裏の解約と縮小はGRRで別に確かめる必要があります。
CSの担当者は、次の使い方の様子が見えた顧客に絞って上位プランを提案します。

・今のプランの人数枠や容量が足りなくなっている
・中心の機能を使いこなし、導入初期の目標に届いている
・手順⑨で、更新の見込みが高いと整理した顧客に入っている

使い方の広がりに合わせた提案は顧客の成果も広げるため、押し売りと受け取られにくくなります。
上位プランの提案と並んで、契約の期間そのものを長くする年間契約も、解約の機会を減らす手段です。

施策④：年間契約を選べるようにする

月ごとの契約に加えて年間契約を選べるようにし、更新までの期間を長くして解約の機会を減らします。
月ごとの契約では、顧客は不満を感じた月にすぐ解約できるためです。
ただし年間契約では解約が更新月にまとまるため、月次の解約率が見かけ上下がるだけの場合があります。
年単位でも数えて比べる習慣が欠かせません。

項目	やり方の例	注意点
割引の付け方	月ごとの契約より割安にする	割引だけで選ばれると、更新時の値上げと受け取られる
更新前の案内	更新月の前に、使って得られた成果を伝える	更新月の直前では遅い
途中解約の扱い	契約の段階で条件を書面で伝える	伝わっていないと不信感につながる

年間契約は、手順⑨の更新見込みの整理と組み合わせてこそ効き目が大きい施策です。
契約の期間を整えたら、料金そのものが使い方に合っているかも見直す価値があります。

施策⑤：使い方に合う料金にそろえる

使い方と料金が合っていないと、顧客は高いと感じて解約や縮小に向かいます。
使う人数が減ったのに料金が変わらない状態は、更新のたびに見直しの対象です。
値下げに頼らなくても、顧客の使い方に料金の段を合わせれば、払う額と得られる成果のつり合いが取れます。
使う量に応じて払える段があれば、顧客は解約ではなく、料金の段を下げて契約を続ける道を選べます。

・使う人数に合わせる
・使う量に合わせる
・小さく始めて広げられる料金の段を用意する

解約は防げても、料金の段を下げる変更は、式②では縮小として数える売上の減りです。
料金と解約率の関係は、1社から得られる粗利の見込みを通して、事業の数字にそのままつながります。

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チャーンレートとあわせて見る3つの指標

指標①：LTVを解約率から求める

解約率が月2%から1%に下がると、1社から得られる粗利はどれだけ変わるか知っていますか？
答えは2倍です。
LTVは1社から得られる粗利の見込みのことで、解約率が割り算で入るため、その大きさは解約率に強く左右されます。
式は「LTV＝顧客1社の月額単価×粗利率÷月次の解約率」です。
売上ではなく粗利で計算し、単価と解約率の期間を月次にそろえます。
表の数値は書き方の例です。

項目	数値の例
顧客1社の月額単価	10万円
粗利率	80%
月次の解約率	2%
LTV	10万円×80%÷2%＝400万円
月次の解約率が1%のときのLTV	800万円

月2%から1%への改善が1社あたり400万円の上積みになると示せれば、CSに人を割く理由を金額で語れます。
ただしLTVは解約だけを映すため、既存顧客からの増額も含めた売上の伸びは別の指標で見ます。

指標②：NRRで売上の伸びを見る

NRRは、既存顧客からの売上が、増額も含めてどれだけ残ったかを示す割合です。
100%を超えていれば、新規の契約なしでも既存顧客だけで売上が増えた状態です。
式③と同じ材料で出せるため、解約率の報告に添えると差し引きが一目で伝わります。

・式：（期首MRR−解約MRR−縮小MRR＋拡大MRR）÷期首MRR×100
・解約率とのつながり：同じ期間なら、100%から式③のネットの率を引いた値になる
・計算例：式③の例はネットが−1%なので、NRRは101%になる
・公開データ：KeyBanc×Sapphire 2025 SaaS Survey（2025年11月発表）では100%超

（参考：2025 KeyBanc Capital Markets and Sapphire Ventures SaaS Survey（Sapphire Ventures））
NRRが100%を超えていても、注意②のとおり、その内側で解約が起きていないとは限りません。
解約と縮小の大きさだけを取り出して見る割合が、もう1つのGRRです。

指標③：GRRで守れた売上を見る

GRRは、増額を足さずに、既存顧客の売上をどれだけ守れたかを示す割合です。
そのため、NRRと違って100%を超えることはありません。
指標②と同じ調査では、GRRは2023年に86%まで下がった後、戻りつつあります。

項目	内容
式	（期首MRR−解約MRR−縮小MRR）÷期首MRR×100
解約率とのつながり	同じ期間なら、100%から式②のグロスの率を引いた値になる
計算例	式②の例はグロスが3%なので、同じ月のGRRは97%になる
公開データ	同じ調査（2025年11月発表）では90%近く
注意	計算例は月次、調査の値は年次なので、並べて比べない

（参考：2025 KeyBanc Capital Markets and Sapphire Ventures SaaS Survey（Sapphire Ventures））
NRRとGRRを並べた報告なら、増額で隠れた解約の大きさが差として見えるので、注意②の落とし穴とは無縁です。
数字の意味や目安で迷ったときは、続くよくある質問の答えが確かめる手がかりです。

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チャーンレートに関するよくある質問

Q：チャーンレートとはどういう意味ですか？

期間の初めにいた顧客や売上のうち、その期間の解約で失った分の割合を指します。
日本語では解約率と呼ばれ、SaaSのように毎月料金を受け取る事業で、収益の漏れを測る物差しとして使われます。
たとえば月初に200社と契約していて、その月に6社が解約すれば、その月の解約率は3%です。
ただし同じ月でも、顧客数で数えるか売上で数えるかで値は変わります。
種類は、数える対象によって次の2つです。

・カスタマーチャーンレート：顧客数で見る解約率
・レベニューチャーンレート：売上の金額で見る解約率

2つを並べて見れば、小口の解約が多いのか、大口の解約で売上が減ったのかを分けて判断できます。
意味がわかったら、次に気になるのは自社の率が高いか低いかの目安です。

Q：SaaSのチャーンレートの目安は？

公開データでは、月次の顧客解約率の中央値は単価$25未満で6.1%、$500超で2.2%です。
出典はChartMogulのブログ（2022年2月公開）で、単価は顧客1社あたりの月額を指します。
単価で値が大きく違うため、1つの数字だけを目安にするのは避けるべきです。
売上の値も並べれば、判断を誤りにくくなります。

調査名と時期	目安の値
ChartMogul ブログ（2022年2月）	月次の顧客解約率の中央値：単価$25未満で6.1%、$500超で2.2%
KeyBanc×Sapphire 2025 SaaS Survey（2025年11月）	GRRは90%近く、NRRは100%超（売上で見た値）

（参考：What is a good customer churn rate?（ChartMogul））
（参考：2025 KeyBanc Capital Markets and Sapphire Ventures SaaS Survey（Sapphire Ventures））
どちらも海外の調査で、単価で値が大きく変わるため、自社の顧客も単価帯で分けて比べるのが確かです。
目安と並んでよく聞かれるのが、解約率から1社あたりの粗利の見込みを出すLTVの計算です。

Q：LTVの計算方法は？

LTVは「顧客1社の月額単価×粗利率÷月次の解約率」で計算します。
式は短くても、3つの数字の取り方が部署ごとに違えば、会議に並ぶLTVも食い違ったままです。
計算例は指標①の表にあるため、ここでは3つの数字をどこから取るかを押さえます。
どれも社内の請求と会計の記録から出せる数字です。

・月額単価：請求の記録から、顧客1社あたりの平均の月額を出す
・粗利率：会計の記録から、売上に占める粗利の割合を出す
・解約率：式①で出した、顧客数で見た月次の値を使う

解約が少なかった1か月の率だけを入れるとLTVが大きく出すぎるため、数か月の平均を使うと値が安定します。
解約の兆しをつかむ体制づくりに迷ったときは、外部の専門家の力を借りるのも1つの方法です。

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解約の連絡が届いてから慌てて引き止めに回る状況が、毎月繰り返されていませんか？
兆しに気づく仕組みを作りたくても、日々の対応に追われて手が回らない気持ちはよくわかります。
継続課金のサービスが広がるなかで、既存の顧客を守れるかどうかが売上を大きく左右します。
だからこそ、解約が起きる前に手を打てる体制を、早めに整えることが大切です。
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