有効商談とは・定義と判断基準・増やすには15の方法・商談化率と商談数の計算式

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本記事を読むと分かること

・有効商談の定義と判断基準（SQLとの違い・BANT・チェックリスト）
・有効商談を増やす15の方法（狙う相手・接点の質・仕組み）
・商談化率と必要な商談数の計算式（有効商談率・受注率・逆算）

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有効商談とは・定義を押さえる3つの基本

定義：受注が見込める商談を指す

「有効商談」と聞いて、チームの全員が同じ商談を思い浮かべますか？
有効商談とは、受注につながる見込みが一定以上ある商談のことです。
ただし、何を満たせば有効とするかに決まった定義はなく、会社ごとに自分たちで決めます。
商談の数だけを追うと、受注に結びつかない商談まで同じ1件として数えてしまいます。
数は増えたのに受注が増えないという悩みは、アポを取る人と商談する人を分けた多くの組織に共通する課題です。
有効とみなされる条件には、たとえば次のようなものがあります。

・相手の課題がはっきりしている
・予算を取る時期が見えている
・決裁の流れがわかっている
・日付の入った次の約束がある

条件を言葉にしておけば、商談の結果を見ながら定義そのものを直すことも可能です。
定義を決めたら、次に考えたいのは、ふつうの商談とどう分けて数えるかです。

違い：ふつうの商談と分けて数える

商談数と有効商談数を別々に数えると、受注に近い商談がどれだけあるかが見えるようになります。
一緒に数えたままでは、商談は多いのに受注が少ない原因を突き止められません。
経営層から理由を問われ、説明に困る営業責任者が多いのも実情です。
出発点は、数え方を2つに分けることです。

比べる点	ふつうの商談	有効商談
数える基準	相手と会って話した商談はすべて数える	自社で決めた条件を満たした商談だけを数える
数字を見る目的	営業の活動量をつかむ	受注に近い商談の量をつかむ
受注との距離	受注に進むものと進まないものが混ざる	受注に進む見込みが一定以上ある

2つの数字を並べておけば、どこで商談が受注から外れたのかを経営層にも筋道立てて説明できます。
ただ、有効商談に似た言葉にSQLがあり、混同しやすい点には注意が必要です。

関係：SQLとの位置づけを知る

有効商談とSQLは重なる部分が多い一方で、同じものではありません。
どちらも受注に近い相手を指すため、境目が見えにくい組み合わせです。
SQL（Sales Qualified Lead）は、営業が追うべきだと判断した見込み客の段階を表す呼び名です。
その手前には、マーケ部門（集客を担う部署）が有望とみなすMQL（関心が高まった見込み客）があります。
一方、有効商談は見込み客ではなく、実際に行った商談そのものの質を表す言葉です。
どちらも決まった定義はなく、会社ごとに範囲の決め方が違います。
たとえば、マーケがSQLとして渡した相手でも、商談では予算の時期が見えないことがあります。
有効と数えるかを決めるのは、自社の有効商談の基準です。
2つの言葉を同じものとして扱うと、部署ごとに数字の意味がずれて議論が平行線になります。
だからこそ求められるのが、自社の有効商談の判断基準を手順を踏んで言葉にする作業です。

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有効商談の判断基準を作る5つの手順

手順①：受注した商談を振り返る

判断基準は、理想の顧客像を机の上で描くのではなく、実際に受注した商談を振り返って作ります。
頭で考えた条件は現場の感覚とずれて、使われなくなりがちです。
何から決めればよいか迷うのは、どの組織でも同じです。
受注につながった商談から逆にたどれば、現場が納得できる条件が見つかります。

①直近で受注した案件を数件集める
②初回商談の時点でわかっていたことを書き出す
③失注した商談も同じ形で並べる
④受注と失注で違う点に印を付ける

印の付いた違いこそが、自社にとって受注を分ける条件の候補になります。
出そろった候補を、共通する条件として書き出すのが次の手順です。

手順②：共通する条件を書き出す

受注した商談に共通する条件は、会社の属性と商談の中身に分けて書き出します。
分けずに並べると、「大企業だから受注できた」のような見かけの共通点に目を奪われます。
表の例は書き方の一例なので、自社の商材に合わせて項目を変えてください。

条件の分類	書き出す例	注意点
会社の属性	業種、従業員の規模、拠点の数	属性だけで受注が決まったとは限らない
相手の状況	抱えていた課題、予算を取る時期、導入したい時期	相手の言葉をそのまま書き残す
商談の進み方	同席した人の役職、次の約束の有無	初回の時点でわかっていたかを分けて書く

3つに分けて書き出すと、業種や規模が違っても受注した商談に共通する条件だけが浮かび上がります。
浮かんだ条件に抜けがないかを確かめる物差しが、BANTという4つの観点です。

手順③：BANTの観点で項目を整理する

書き出した条件をBANT（予算・決裁・必要性・時期）の4つに当てはめると、抜けている観点が見えます。
BANTは、商談の見込みを確かめるときによく使われる4つの観点の頭文字です。
条件が多すぎて、どれを基準に残すか迷う場面でも役立ちます。
聞く順番は課題からが基本です。
4つに入らない自社独自の条件は、その他として残して構いません。

①必要性：相手が抱える課題に関する条件を入れる
②予算：予算を取る時期に関する条件を入れる
③決裁：決める人と承認の段階に関する条件を入れる
④時期：導入したい時期に関する条件を入れる

4つの観点がそろった項目が、商談中に確かめるチェックリストの土台です。
ただし判定のしかたを決めるには、インサイドセールス（IS）とフィールドセールス（FS）の合意が要ります。

手順④：IS・FSで基準を合意する

ISが有効と判断した商談を、FSに「これは違う」と返されたことはありませんか？
基準は、ISとFSの両方が「これなら渡せる」「これなら受け取れる」と言える形で決めます。
ISは電話やメールでアポを取る担当、FSは実際に商談して受注を目指す担当です。
アポの数を追うISと受注を追うFSでは、同じ商談でも見るところが違います。
そのため、片方だけで決めた基準は、もう片方の現場で使われなくなります。
意見が割れやすいのは、予算の時期は未定でも課題がはっきりしている商談です。
このような商談を育てる前提で有効に数えるのか、まだ数えないのかを話し合いで決めておきます。
FSに渡すときに伝える情報の細かさも、同じ場でそろえておきたい点です。
基準を厳しくすれば、商談数が減る心配もあります。
その場合も、有効商談数と受注数を並べて見せれば、厳しくした理由を経営層に説明できます。
両者が合意した基準なら、判定が分かれたときも言葉を手がかりに話し合えるのが利点です。
合意した中身を口頭で終わらせず、文書に残して共有する段階が手順⑤です。

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手順⑤：基準を文書にして共有する

合意した基準は1枚の文書にまとめ、誰が判定しても同じ結果になる形にします。
口頭だけの合意は、担当者が替わった時点で少しずつ崩れます。
新しく入ったメンバーが、先輩ごとに違う判定を教わる状態は避けたいところです。

①項目と合格の目安を1枚にまとめる
②有効な商談と有効でない商談の例を1つずつ付ける
③置き場所をSFA（営業の記録を残す仕組み）か共有フォルダに決める
④基準を変えた日を書く欄を作る

有効商談になるまでの流れを手引きとして残しておけば、新しく入ったメンバーも同じ目で商談を見られます。
文書の中身は、商談中に確かめる7つのチェック項目として具体化できます。

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有効商談かどうかを見分けるチェックリスト7項目

項目①：課題が具体的に語られた

相手が自分の言葉で、誰が何に困っているかを語ったら、この項目は合格です。
「いい物があれば考えたい」程度の話では、導入の理由を社内で説明できず受注に進みません。
営業側が課題を言い当てて相手がうなずいただけでは、合格にしないよう注意します。
つい甘く判定しやすい項目です。

確認する問い	合格の目安	足りないときの次の一手
いま一番困っていることは何ですか	誰が何に困っているかが1つ以上出た	次回に現場の担当者の同席を頼む
その困りごとはいつから続いていますか	困りごとが起きた時期やきっかけがわかった	困りごとが起きた場面を具体的に聞き直す
そのままにすると何が困りますか	放っておいたときの影響を相手が口にした	同じ悩みを持つ会社の例を示して考えてもらう

課題が相手の言葉で語られた商談は、その後の提案も相手の困りごとに沿って無理なく組み立てられます。
課題が見えたら、その解決に使う予算をいつ取るのかも聞いておきたいところです。

項目②：予算を取る時期が見えている

予算については、金額よりも予算を決める時期がわかっているかを見ます。
初回からいきなり金額を聞くと、相手が身構えて本音を話しにくくなります。
時期の質問なら、担当者にとっても答えやすい内容です。

・確認する問い：来期の予算は、いつ頃に決まりますか
・合格の目安：予算を決める月か四半期がわかった
・あいまいな答えの例：予算はこれから考えます（時期が出ていない）

予算の時期が来期でも、課題がはっきりしていれば、すぐに外さず時間をかけて育てる相手として残せます。
予算の時期と並んで欠かせないのが、その予算を誰が承認するかという決裁の流れです。

項目③：決裁の流れがわかっている

判定の決め手は、導入を最終的に決める人と、承認を経る段階がわかっているかどうかです。
担当者が乗り気でも、決裁者の判断で話が止まる商談はよくあります。
担当者の熱意だけを頼りに有効と数えるのは危険です。

確認する問い	合格の目安	足りないときの次の一手
導入を決めるまでに、どなたの承認が要りますか	決める人の役職がわかった	次回に決裁者の同席を打診する
社内では、どのような順番で話が進みますか	承認の段階がいくつあるかわかった	過去に似た物を導入したときの流れを聞く
承認の場では、何が重く見られますか	決裁者が重く見る点がわかった	決裁者向けの説明資料を用意する

決裁の流れが見えた商談は、次の一手を打つ相手と順番がはっきりするため、受注までの見通しが立ちます。
決裁の流れと合わせて確かめておきたいのが、相手がいつまでに使い始めたいかです。

項目④：導入したい時期が決まっている

導入したい時期は、時期そのものに加えて、その時期を選んだ理由までわかって初めて合格とします。
時期だけを聞いても、「なんとなく来年」と「期初に間に合わせたい」の区別はつきません。
予算の時期がお金を決める時期であるのに対し、導入したい時期は実際に使い始めたい時期のことです。

・確認する問い：いつまでに使い始めたいですか、その時期の理由は何ですか
・合格の目安：時期と理由（期初や繁忙期の前など）がそろった
・あいまいな答えの例：良いものがあればいつでも

理由のある時期は相手の社内事情に根ざしているため、検討が途中で止まりにくくなります。
時期と理由が見えたら、相手がほかに何と比べているかも聞いておきたいところです。

項目⑤：比べている他社を聞けた

比べている相手がわかれば、その商談は本気で検討が進んでいると判断できます。
比べる相手には、他社のサービスだけでなく、今のやり方を続ける案や自社で作る案も入ります。
比較の話を他社の悪口につなげないことが、信頼を保つ前提です。

確認する問い	合格の目安	足りないときの次の一手
ほかに検討しているサービスや方法はありますか	比べる相手が1つ以上わかった	初めての検討かどうかを確かめる
比べるときに、何を一番重く見ますか	相手が重く見る点がわかった	次回の資料にその点の説明を足す
今のやり方を続ける案もありますか	変えない案と比べているかがわかった	変えない場合に残る困りごとを一緒に整理する

競合と評価の基準がつかめていれば、次回の提案で何をいちばん強く伝えるべきかを絞り込めます。
そのうえで、次に会う日付を決めておくことが、商談を止めないための大切な一手です。

項目⑥：次回の日程が決まっている

この項目で見るのは、日付と中身の入った次の約束がその場で決まったかどうかです。
「社内で検討してから連絡します」で終わった商談は、そのまま止まりやすくなります。
次の一歩を相手任せにしないことが大切です。

・確認する問い：次回、見積もりをご覧いただく日程をこの場で決めませんか
・合格の目安：次回の日付と中身（デモや見積もりなど）が決まった
・あいまいな答えの例：社内で検討してから連絡します

次回の中身まで決めておけば、相手も社内で準備が進み、2回目の商談が具体的な話から始まります。
次回までの間に相手が社内で話を上げてくれるかどうかも、有効かどうかを見分ける手がかりになります。

項目⑦：社内で話を上げる意思がある

相手が今日の内容を社内の誰に、いつ共有するかを口にしたら合格です。
担当者が社内に話を上げなければ、どれほど良い提案でも検討は始まりません。
共有のしかたまで話題にできる商談は、担当者が社内で動く気持ちを持っている表れです。

確認する問い	合格の目安	足りないときの次の一手
今日の内容を、社内のどなたに共有されますか	共有する相手が出た	共有に使える1枚の資料を渡す
いつ頃、社内でお話しいただけそうですか	共有する時期が出た	共有の場に合わせて追加の説明を申し出る
社内で説明するとき、何が不足しそうですか	社内で聞かれそうな点がわかった	聞かれそうな点への答えを資料に足す

7項目のうちいくつ満たせば有効とするかは、手順④でISとFSが合意した基準に従って決めます。
反対に、どの項目もそろわない商談には共通するパターンがあり、早めに見分けることが欠かせません。

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有効商談にならない5つのケース

ケース①：情報収集だけが目的の相手

情報を集める段階の相手は、商談の場を設けても、その場で導入の検討が先に進むことはまれです。
社内で比較表を作るために、複数の会社から話を聞いて回っている段階だからです。
相手を責めるのではなく、将来の見込み客として扱う姿勢が欠かせません。

・見分け方：課題や導入したい時期を聞いても、「まずは情報収集です」という答えが返る
・その場での対処：資料と事例を渡し、検討が進んだときの連絡先を伝える
・その後の扱い：有効商談には数えず、育てる見込み客のリストに入れる

有効商談から外しておけば、商談数の数字が実際の受注の見込みより大きく見えることを防げます。
情報収集の相手と並んで見落としやすいのが、決裁者まで話が届いていない商談です。

ケース②：決裁者に話が届かない

担当者の段階で話が止まり、決裁者に届かない商談は、有効商談に数えないのが基本です。
担当者がどれだけ前向きでも、決める権限を持つ人が中身を知らないままでは、導入の話は社内で前に進みません。
どう直すかは、届かない理由しだいです。

課題	対処法の例	確かめ方
担当者に決める権限がない	決める人を紹介してもらうよう頼む	次回の商談に決める人が同席するか
決裁者の関心事がわからない	決裁者がよく気にする点を担当者に聞く	決裁者が重く見る点を言葉にできたか
社内に上げる資料がない	決裁者向けに要点を1枚にまとめて渡す	資料が社内の会議で使われたか

届かない理由に合わせて直せば、担当者の段階で止まっていた商談の一部を有効商談に戻せます。
一方で、決裁者に届いても予算を取る予定そのものが無い商談は、別の扱いが必要です。

ケース③：予算を取る予定が無い

予算を取る予定が無い商談は、課題があっても今期の受注にはつながりません。
ただし、予算が無いからといって、話を聞く価値のない相手だとすぐに決めつけてしまうのは早すぎます。
状況に合わせて、声をかけ直す時期を決めておくのが現実的な対応です。

・予算の枠が別の用途で決まっている：来期の予算を決める時期に合わせて声をかけ直す
・課題の大きさが社内で伝わっていない：社内で説明できる資料を渡して様子を見る
・予算を取る習慣がそもそもない：小さく始められる案があれば示し、無ければ育てる相手に回す

声をかけ直す時期を記録しておけば、予算が動き出したときにほかの会社より先に話ができます。
予算の問題とは別に、相手の課題が自社の商品ではそもそも解けない場合も考えておくべきです。

ケース④：課題が自社で解けない

自社の商品で解けない課題は、商談を何度重ねても受注にはつながりません。
そのまま提案を続けても、相手の時間を奪い、自社の商談数を膨らませるだけです。
無理に提案せず正直に伝える姿勢が、相手からの信頼につながります。

課題	対処法の例	相手に伝えること
求める機能が自社の商品に無い	機能が無いことを早めに伝える	今の商品でできる範囲とできない範囲
相手の規模に商品が合わない	合う規模になったときに声をかける約束をする	規模が変わったときに役立てる点
課題の原因が別の場所にある	原因に合う相談先を考える手がかりを伝える	課題の原因がどこにありそうか

解けないとわかった時点で有効から外せば、FSの時間を受注の見込みがある相手に集めることが可能です。
こうした外れる商談を最も生みやすいのが、アポ数を満たすために無理に取ったアポです。

ケース⑤：アポ数のために無理に取った

アポ数の目標に追われて、話を聞くだけの相手まで商談に入れていませんか？
アポ数だけを目標にすると、条件を満たさない相手まで商談に入り、有効商談の割合が下がります。
目標が数だけだと、アポを取る側は条件が足りない相手でも数に入れたくなるためです。
担当者の努力不足ではなく、目標の立て方が生む問題です。
たとえば月末に目標へ届かず、課題も時期も聞けていない相手をアポとして登録する場面があります。
その商談はFSの予定を埋めるだけで、受注にも次の約束にもつながりません。
予定が埋まった分だけ、FSが準備に使える時間も減るのが痛いところです。ただリソース不足に陥ってしまうだけなので避けるべきです。
数だけの目標を続けるほど、ISとFSのあいだで判定をめぐる食い違いが積み重なります。
そのため、目標をアポ数から有効商談数に寄せたうえで、有効商談そのものを増やす方法を取り入れましょう。

有効商談を増やすには・15の方法

〈狙う相手を絞る〉

方法1：狙う業種と規模を絞る

有効商談を増やす近道は、受注しやすい業種と規模に、連絡する先を最初から絞ることです。
手順①と②で書き出した受注企業の共通点は、そのまま次に狙う相手を決めるための手がかりとして使えます。
反対に、広く当たるほど条件を満たさない相手が混ざりやすいのが難点です。
絞り込みは、次の3つの項目から決めると進めやすくなります。

項目	やり方の例
業種	受注した商談が多い業種を2つか3つ選び、リストの中心に置く
従業員の規模	決裁の流れがわかりやすかった規模の会社を優先する
抱えやすい課題	自社の商品で解ける課題を持ちやすい会社を選ぶ

狙う相手を絞ると、同じ電話の数でも、有効商談になる割合を高めやすくなります。
業種と規模が決まれば、次に調べたいのは、その会社のどの人に話を届けるかという点です。

方法2：決裁者の名前まで調べる

会社名だけでなく、決裁に関わる人の部署と名前まで調べてから連絡すると、話が決裁者に届きやすくなります。
代表電話から入ると、担当の部署にたどり着く前に断られることが多いからです。
調べる材料は、公開されている情報だけでも十分に集まります。
なお、名刺や問い合わせの記録は、集めたときの目的の範囲で使うことが前提です。
手がかりは、次のような材料から集められます。

・会社のサイトにある役員の紹介や組織の紹介
・プレスリリースや、セミナーに登壇した記事
・過去に交換した名刺や、問い合わせの記録

名前までわかっていれば、ケース②のように担当者の段階で話が止まる商談を、最初から減らせます。
ただし、作ったリストは一度で完成とせず、商談の結果を見ながら直し続けてください。

方法3：リストを結果で更新する

リストは作って終わりではなく、商談の結果が出るたびに直すことで精度が上がります。
有効商談になった会社とならなかった会社の差には、次に狙うべき相手の特徴が表れるからです。
反対に、最初に作ったリストを使い続けると、外れやすい業種にも同じように電話をかけ続けることになります。
たとえば、ある業種で有効商談がほとんど出ないとわかった場面です。
その業種をリストから外し、受注した会社と業種や規模が近い会社を足せば、次の月の電話は当たりやすくなります。
見る数字は電話の件数ではなく、有効商談になったかどうかという結果のほうです。
結果を戻す習慣が根づけば、リストを作る人と電話をかける人の勘に頼らずに済みます。
リストの中身と並んで、電話をかける時間帯も見直したい対象です。

方法4：時間帯ごとの反応を分析する

同じリストでも、連絡する時間帯や相手の属性によって、有効商談になる割合は変わります。
電話がつながりやすい時間と、話を深く聞ける時間が同じとは限らないためです。
数字を分けて見ると、その差がわかります。
ここでいう割合は、有効商談数をアポ数で割った有効商談化率のことです。
分ける切り口の例は、次の3つです。

分析の切り口	やり方の例	見えてくること
時間帯	午前・昼・夕方に分けて、有効商談化率を出す	話を深く聞ける時間帯
曜日	週の前半と後半で、同じ率を比べる	相手が検討に時間を割きやすい曜日
相手の役職	担当者・課長・部長以上に分けて比べる	決裁の流れを聞き出しやすい役職

反応の良い時間帯と役職に電話を寄せれば、ISの人数を増やさずに有効商談を積み上げられます。
ただ、同じ時間を使うなら、検討が進んでいる相手から順に連絡するほうが効率は上がります。

方法5：温度の高いリードを先に追う

限られた時間は、検討が進んでいる相手から順に使うのが、有効商談を増やす確かな手です。
資料請求や問い合わせで集まったリード（見込み客の情報）は、すべてが同じ熱量ではありません。
すぐに比べ始めている会社もあれば、名前だけ登録した会社もあります。
検討が進んでいる相手を見分ける手がかりは、次のような動きです。

・料金のページを何度も見ている
・資料を請求したあと、事例の資料も開いている
・問い合わせの中で、導入したい時期に触れている

こうした動きのあった相手から先に連絡すれば、時期や予算の話が最初の会話で出やすくなります。登録だけでなく、その先の動きまで追うことが重要です。
狙う相手が絞れたら、次は会ったときの話し方を変えて、接点の質を上げる段階です。

〈接点の質を上げる〉

方法6：相手の課題から話を始める

初回の会話は、自社の商品の説明ではなく、相手が抱えていそうな課題から切り出すと深まります。

自社の説明から入ると、相手の課題を聞く前に時間が尽きてしまうからです。
話の入り口は、事前に読める公開情報から作れます。
決算資料や中期の経営計画からは、相手が力を入れたい分野も読み取れます。

切り出し方	例文
相手の業界の変化から	「御社の業界では人手の確保が課題と伺いますが、いかがですか」
公開されている経営方針から	「中期の計画で販路を広げると拝見しましたが、営業の体制はどうお考えですか」
前回の問い合わせ内容から	「先日の資料のご請求は、どの点が気になってのことでしたか」

課題から入った会話は、相手が自分の言葉で困りごとを話す時間を作るため、項目①の判定もしやすくなるのが利点です。
課題が見えてきたら、同じ初回のうちに、誰がどう決めるのかまで聞いておきましょう。

方法7：初回で決裁の流れを聞く

決裁の流れは、初回の商談で聞いておくのが鉄則です。
話が進んでから聞くほど、相手を疑っているような印象を与え、聞きにくくなるためです。
項目③で決めたのは判定の目安なので、ここでは失礼にならない聞き方の例を挙げます。

・「今回のような導入は、ふだんどなたが最終的に判断されていますか」
・「社内で話を進めるとき、どんな順番で承認を経ることが多いですか」
・「予算は、年度の始めに決める形と、その都度決める形のどちらですか」

初回から流れがわかっていれば、決裁者に向けた資料を早めに用意でき、商談が途中で止まる場面を減らせます。
流れがわかったら、決裁者が自社の場面を思い浮かべられる事例を用意しておくと効果的です。

方法8：価値が伝わる事例を用意する

相手に近い会社の事例を見せると、導入したあとの自社の姿を、相手が具体的に思い浮かべやすくなります。
遠い業界の成功例をいくら並べても、「うちとは違う」と受け取られがちです。
使う事例は、お客様から公開の許可を得たものに限ります。
選び方の軸は、次の3つです。

事例の選び方	やり方の例	避けたい使い方
同じ業種	相手と同じ業種の導入事例を1つ用意する	業種が近いだけで中身の違う事例を当てはめる
同じ規模	従業員の数が近い会社の事例を選ぶ	大手の事例だけを見せて規模の差を無視する
同じ課題	相手が話した課題と同じ悩みから始まった事例を選ぶ	成果の数字だけを強調して経緯を省く

相手に近い事例があれば、社内で話を上げるときの材料にもなり、項目⑦の意思を引き出しやすくなります。
ただし、どの事例やトークが効くかは、実際の商談の結果で確かめるまでわかりません。

方法9：トークを商談結果で直す

アポを取るトークは、取れたアポの数ではなく、有効商談になったかどうかで直すべきです。
アポは取れても有効にならないトークは、商談の数だけを増やして、全体の質を下げてしまうからです。
たとえば、有効にならなかった商談をいくつか選び、初回の電話でどんな順番で話したかを振り返ります。
すると、課題を聞く前に日程の話へ進んでいた、といった共通点が見つかる場合があります。
その場合の直し方は、課題を聞く質問を先に置き、日程の話を後ろに回すことです。
直したあとも、有効商談になったかどうかで効果を確かめ、次の直しにつなげます。
数より中身でトークを評価すれば、ISの担当者もアポの数だけに追われずに済みます。
それでも今すぐは有効にならない相手は残るので、長く関係を保つ工夫も必要です。

方法10：長く追う見込み客を育てる

今は有効商談にならない相手も、時期が来れば有効商談に変わる見込み客です。
ケース①や③で外した相手を放っておくと、相手の検討が始まったときに、他社のほうへ先に声がかかります。
連絡を絶やさないことが肝心です。
育て方は、相手の状態によって変えていきます。

相手の状態	育て方の例	再び声をかける合図
予算を取る時期が先	予算を決める時期の少し前に、役立つ資料を送る	来期の予算の検討が始まった
情報収集の段階	月に1度、課題に関わる事例や調査の情報を届ける	資料を開いたり、問い合わせが届いたりした
担当者が替わる予定	新しい担当者の名前を聞き、引き継ぎのあいさつをする	新しい担当者から返事が来た

合図が出たときにすぐ連絡できる状態を保てば、外した相手を将来の有効商談として取り戻せます。
ここまでの工夫を担当者の努力に頼らず続けるには、役割の分け方から仕組みを作ることが必要です。

〈仕組みで増やす〉

方法11：アポ獲得と商談を分担する

アポを取る人と、見込みを深める人を分けると、それぞれが自分の役割に集中できます。
1人で両方を受け持つと、目の前のアポの数を優先して、相手を深く知る時間が後回しになりがちです。
分担を決めるときは、次の3点を押さえます。

・アポを取る役：狙う相手に連絡し、課題と時期の手がかりをつかむ
・見込みを深める役：初回の会話で予算や決裁の流れを確かめ、受注の見込みを見立てる
・受け渡しの基準：手順④でISとFSが合意した基準をそのまま使う

役割の境目に合意済みの基準を置けば、担当を分けても判定はぶれません。
分担が決まったら、それぞれの役で成果につながった会話を、全員が使える形に残すことが大切です。

方法12：成功した会話を型にする

有効商談につながった会話を型として残すと、担当者による成果の差が縮まります。
うまくいく人の話し方は、本人も言葉にできていないことが多く、そのままでは周りに伝わりません。
型にするのは、次の3つの場面です。

型にする場面	やり方の例	広め方
最初の切り出し	有効商談になった電話の最初の一言から用件までを書き起こす	台本にして、新しいメンバーの練習に使う
課題の聞き方	相手が困りごとを話し始めた質問を集める	質問の一覧にして、週1回の場で共有する
次の約束の取り方	日付まで決まった場面の言い回しを残す	役を決めた練習で、実際に言ってみる

型がそろうと、有効商談までの流れを手引きとして残すことにもつながり、新しいメンバーも早く育ちます。
型どおりに話せたかどうかを確かめる作業では、AIの力を借りるのも1つの方法です。

方法13：AIでアポの質を判定する

アポの質を同じ基準で判定する作業の一部をAIに任せると、人によるばらつきを減らせます。
人が判定すると、忙しい週ほど確認が甘くなり、同じ内容の会話でも判定の結果が変わりやすくなるためです。
ただし、すべてを任せず、AIと人の受け持ちを分けておくのが安全です。

・AIに任せる：会話の記録から、チェック項目に当たる話が出たかを確かめる
・人が見る：判定の理由と、基準に当てはまらない例外の扱い
・始める前に：判定の基準を文書にして、AIにも人にも同じものを渡す

基準の文書がそろっていれば、AIの判定は人の判定を置き換えるのではなく、見落としを拾う役に回せます。
判定の仕組みが整ったら、次に目を向けたいのが過去に失注した会社です。

方法14：過去の失注先を掘り起こす

一度失注した会社も、相手の状況が変われば、もう一度有効商談になることがあります。
すでに課題や決裁の流れを知っている分、ゼロから探す相手よりも話を早く深められます。
ただし、過去の連絡先も、方法2と同じく集めたときの目的の範囲で使うのが決まりです。
失注の理由ごとに、声をかけ直す時期は変わります。

失注の理由	掘り起こし方の例	声をかける時期
時期が合わなかった	前回聞いた導入したい時期を記録し、その前に連絡する	相手が話していた時期の少し前
予算が無かった	新しい事例を添えて、予算の検討に間に合うよう連絡する	次の予算を決める時期の前
他社を選んだ	他社を使い始めてからの困りごとを聞く	他社との契約を更新する前

理由と再び連絡する時期を書き残しておけば、失注先は捨てる名簿ではなく、次の有効商談の候補に変わります。
最後に、見込み客を集める部門とも狙う相手をそろえておくことが、有効商談を増やす仕上げです。

方法15：マーケと狙う層をそろえる

マーケが集めるリードと、営業が有効と見る相手がずれていると、商談は増えても有効商談は増えません。
集める側と会う側が、それぞれ別の数字を目標にしているためです。
たとえば、マーケは資料請求の数を、営業は有効商談の数を追っている場面があります。
この場合、資料請求を増やそうと間口を広げるほど、営業には有効にならない相手が回ってきます。
そろえるには、受注した会社の特徴を両部門で共有し、マーケの目標にも有効商談の数を加えるのが近道です。
個人情報保護委員会のQ&Aでは、同じ会社の別の部署に情報を渡すことは第三者提供に当たらないと示されています。
ただし、集めたときの目的を超えて使う場合は、本人の同意が必要です。
（参考：会社の他の部署へ個人データを提供する場合、あらかじめ本人の同意を得る必要はありますか。｜個人情報保護委員会）
狙う相手が両部門でそろえば、集めたリードがそのまま有効商談の候補になり、無駄な商談を減らせます。
そろったかどうかは感覚ではなく、商談化率や有効商談率といった数字で確かめられます。

有効商談率・商談化率・商談数の関係と3つの計算式

式①：リードから商談化率を出す

商談化率は、集めたリードのうち、どれだけが実際の商談に進んだかを表す率です。
式は「商談化率＝商談数÷リード数」で、この記事では分母をリード数に固定します。
同じ式でも、数え方の決まりがそろっていなければ、月ごとや担当者ごとの率を並べて比べられません。
そろえておきたい数え方の決まりは、次の3点です。

・リードの数え方：同じ会社から複数の請求があっても、1件として数える
・期間：リードが入った月と、商談をした月をそろえて数える
・商談の数え方：初回の商談を実施した時点で1件と数える

ただし商談化率が高くても、その商談が有効かどうかまでは、この率からは見えません。
商談の中身の質まで測るには、分母を商談数に替えた別の率を使うと効果的です。

式②：商談から有効商談率を出す

有効商談率を出すとき、分母は商談数とアポ数のどちらにしていますか？
この記事では、有効商談率は「有効商談数÷商談数」で出し、アポ数で割る率は有効商談化率と呼んで分けることができます。
名前が似ているぶん、分母の取り違えが起きやすい組み合わせです。
分母が変われば、同じ有効商談数でも率の意味が変わります。
たとえば仮の数で、アポ50件・商談40件・有効商談20件なら、有効商談率は50%、有効商談化率は40%です。
似た名前の3つの率を、分母ごとに並べます。

率の名前	計算式（分母）	読み取れること
有効商談率	有効商談数÷商談数	行った商談のうち、受注が見込めるものの割合
有効商談化率	有効商談数÷アポ数	取ったアポが有効商談になった割合
受注率	受注数÷有効商談数	有効商談が受注に結びついた割合

率を報告するときに分母まで添える決まりにすれば、会議で数字を読み違える場面が減ります。
3つの率の分母がそろえば、受注目標から必要な商談数を逆に割り出すことも可能です。

式③：必要な商談数を逆算する

受注の目標から逆に割り戻すと、必要な有効商談数と商談数、さらにリード数までわかります。
受注目標をKGI（最終目標の指標）、途中の件数をKPI（途中の目標の指標）と置いて逆算する考え方と同じです。
（参考：今日から始められる販売分析の基本｜ebiz（中小企業基盤整備機構））
ここでは仮の数を使って、順番に割り戻します。

①受注目標の件数を決める（仮の数：月10件）
②受注率（受注数÷有効商談数）で割り、必要な有効商談数を出す（仮の数：25%なら40件）
③有効商談率（有効商談数÷商談数）で割り、必要な商談数を出す（仮の数：50%なら80件）
④商談化率（商談数÷リード数）で割り、必要なリード数を出す（仮の数：20%なら400件）

目標から割り戻した数があれば、今月あと何件の商談が足りないかを、毎週の数字で確かめられます。
ただし、判定の基準が変われば有効商談率も動くため、判定のずれを早めに見直す仕組みも必要です。

有効商談の判定がずれたときの5つの見直し方

見直し①：ずれた商談を週1回集める

判定のずれは、ISとFSで判定が分かれた商談を週1回集めて見ることで、早めに見つかります。
月に1度まとめて振り返るやり方では、ずれた理由を担当者がもう思い出せず、話し合いが推測で終わりがちです。
集める商談は、次の3種類に絞ると時間がかかりません。

集める商談	見る場所	持ち寄るもの
有効としたが失注した	失注の理由と、判定のときに聞けていた項目	商談のメモと失注の連絡
有効としたが次回が決まらない	項目⑥の次の約束が取れなかった理由	商談の最後のやり取りの記録
有効でないとしたが受注した	有効でないと判断した項目と、その後の動き	判定のときのメモと受注までの記録

週1回の定例にこの時間を組み込めば、基準のずれが数字に表れる前に手を打てます。
集めた商談は結果だけで見ず、ISとFSがそれぞれどう判定したかの理由まで並べることが大切です。

見直し②：IS・FSの判定理由を並べる

判定が分かれた商談で、ISとFSの理由まで並べて比べたことはありますか？
結果ではなく判定の理由を並べると、基準のどの言葉が、人によって違う意味で読まれているかが見えてきます。
というのも、同じ基準の文書を見ていても、言葉の受け取り方は経験や役割によって変わるからです。
たとえば、項目①の「課題が具体的」という言葉の読み方が分かれた場面です。
ISは「困りごとが出た」と受け取り、FSは「困りごとが数字で語られた」と受け取っていました。
この場合、どちらかを責めても、次の週にはまた同じずれが起こります。
直すべきは人ではなく基準の言葉で、「数字か具体的な場面で語られた」への書き換えが打ち手です。
理由を並べる場を、基準の言葉を直す場と決めておけば、ISとFSのどちらかが責められる空気も生まれません。
言葉を直しても同じ理由の失注が続くなら、その理由そのものを基準に足すことを考えます。

見直し③：失注理由から条件を足す

同じ理由の失注が続くなら、その理由を有効商談の条件として基準に足すのが筋道です。
失注の理由は、有効と判定した時点では見えていなかった条件を教えてくれます。
とはいえ、条件を足しすぎると、有効商談の数が減りすぎて、FSの予定が空いてしまう点には注意が必要です。
足す条件は、よくある失注の理由ごとに1つずつが目安です。

よくある失注理由	足す条件の例	チェック項目への反映
決裁者が反対した	決裁者の関心事を担当者から聞けた	項目③に「決裁者が重く見る点」を加える
予算の時期が合わない	予算を決める月がわかった	項目②に「予算を決める月」を加える
比べた他社に負けた	他社と比べる点を相手が話した	項目⑤に「相手が重く見る点」を加える

失注の理由を条件に戻す流れができれば、基準は使うほど受注に近い形へ育ちます。
その際に忘れやすいのが、条件を変えた日の記録です。

見直し④：基準を変えた日を記録する

基準を変えた日がわからないと、有効商談率が動いたときに、その理由を説明できません。
率が上がった理由が、商談の質が上がったからか、基準をゆるめたからかを見分けられなくなるためです。
手順⑤で文書に設けた変更日の欄を、ここで使います。
記録する項目は、次のとおりです。

・変えた日
・変えた中身と、変えた理由
・変えることを決めた人

日付と中身と決めた人がそろっていれば、担当者が替わっても、基準が今の形になった経緯をたどれます。
変えた日の記録が生きるのは、変更の前と後で率を並べて効き目を比べるときです。

見直し⑤：変更前後の率を比べる

基準を変えたら、変える前と後で、有効商談率と受注率を並べて見ます。
有効商談率だけを見ると、基準を厳しくしたぶん率が下がり、成果が悪くなったように見えてしまうためです。
比べるときは、期間の長さをそろえることが前提です。
件数が少ないうちの差は偶然の場合もあるため、数か月分たまってから判断します。

比べる率（分母）	見方	次の判断
有効商談率（÷商談数）	基準を厳しくすると下がるのが自然	下がりすぎたら、足した条件を1つ見直す
受注率（÷有効商談数）	基準が合っていれば上がる	上がらなければ、足した条件が受注と関係ないと考える
有効商談数そのもの	受注目標から逆算した数に届いているか	届かなければ、増やす方法の中から手を打つ

2つの率と件数を並べて見る習慣があれば、基準を変えた判断が正しかったかを数字で説明できます。
ただ、記録と比較を毎週手作業で続けるのは負担が重いため、SFAで記録の形からそろえておくのが現実的です。

有効商談をSFAで管理する3つのコツ

コツ①：判定項目を入力欄にする

チェックリストの7項目をSFAの入力欄にして、選んで埋める形にすると、担当者による判定のばらつきが減ります。
自由に書く欄だけでは、同じ商談でも書く人によって中身の細かさが変わるからです。
2022年版の中小企業白書では、セールス分野のITツールを導入している中小企業は約4割にとどまります。
（参考：2022年版「中小企業白書」第2節中小企業におけるデジタル化とデータ利活用｜中小企業庁）
これから入れる会社も、すでに入れている会社も、入力欄の作り方から見直す価値があります。
入力欄を作るときの要点は、次の3つです。

・自由に書く欄ではなく、選択式にする
・選択肢の横に、合格の目安を短く書いておく
・判定した人と日付が自動で残るようにする

選んで埋める形なら入力の手間も減り、忙しい週でも判定の記録が抜けにくくなります。
入力欄がそろったら、商談がいまどの段階にあるかの記録の仕方もそろえておきたいところです。

コツ②：商談の段階をそろえて記録する

商談の段階の定義がそろっていないと、有効商談率の分母と分子が、記録する人によって変わります。
ある人は初回の電話を商談と数え、別の人は会って話した場合だけを数えるといったずれが起きるためです。
2024年版の中小企業白書は、顧客データの一元管理をDXの進み具合で取組比率の差が大きい取組と示しています。
（参考：2024年版「中小企業白書」第7節 DX（デジタル・トランスフォーメーション）｜中小企業庁）
段階の名前は例なので、自社に合わせて決めてください。

段階	その段階に入る条件	記録の決まり
商談	相手と課題について話す場を初めて持った	初回を実施した日に1件として記録する
有効商談	チェックリストの判定で基準を満たした	判定した人と判定の理由を残す
提案・見積もり	相手の課題に合わせた提案や見積もりを出した	提出した日と、相手から返事が来る予定の日を残す

段階の入り口がそろえば、担当者やチームをまたいで有効商談率を比べても、数字の意味がぶれません。
記録の形が整ったら、その数字を毎週同じ並びで見る場を作るのがおすすめです。

コツ③：週次レポートで推移を見る

週ごとに同じ数字を見続けると、判定のずれや有効商談の減り方に、早い段階で気づけます。
月に1度の集計に頼ると、ずれに気づいたときには、すでに1か月分の商談が同じ基準のまま終わっているためです。
見る場は、見直し①で決めた週1回の集まりと同じにすると、手間が増えません。
週次のレポートに並べる数字は、次の3つです。

・商談数と有効商談数
・有効商談率（有効商談数÷商談数）
・ISとFSで判定が分かれた商談の件数

判定が分かれた件数が増えた週は、基準の言葉が読み違えられている合図として扱えます。
最後に、有効商談について現場でよく出る疑問にも答えておきます。

有効商談に関するよくある質問

Q：アポと商談の違いは何ですか？

アポは会う約束のことで、商談は実際に会って相手の課題と解決策を話し合う場のことです。
アポが取れても、相手が来なかったり日程が流れたりすれば、商談の数には入りません。
ただし、アポを取った時点で初回の商談と数える会社もあるため、社内の数え方を先に確かめておくと安心です。

比べる点	アポ	商談
中身	会う日時と場所を決めた約束	課題を聞き、解決策を話し合う場
数えるタイミング	約束が決まった時点	実際に話した時点
主な担当	IS	FS（ISが初回を担う場合もある）

アポと商談を分けて数えておけば、アポから商談に進まなかった件数も見えるようになります。
商談が正しく数えられたら、そこから受注にいたった割合の出し方も気になるところです。

Q：商談からの成約率は？

成約率は「受注数÷商談数」で出し、この記事の受注率（受注数÷有効商談数）とは分母を分けて扱います。
業界の平均値は、数え方が会社ごとに違うため、自社と比べる材料には向きません。
測るときは、次の3点を決めてください。

・算出式：成約率＝受注数÷商談数（有効商談数で割る場合は受注率と呼んで分ける）
・期間：商談から受注まで時間がかかるため、同じ期間に始まった商談をまとめて数える
・比べ方：他社の数字ではなく、自社の過去の数字と比べる

自社の過去と比べ続ければ、基準を変えたときや方法を試したときの効き目が、成約率の動きとして見えてきます。
成約率を上げるには、商談の場で何をするかを社内でそろえておくのも1つのやり方です。

Q：商談で何をするのでしょうか？

商談では、相手の課題を聞き、解決策を示し、次の約束を決めるという3つのことを行います。
この3つがそろって初めて、商談は受注に向けて一歩前に進みます。
どれか1つが欠けると、話は弾んだのに次につながらない商談になりがちです。
それぞれの段階は、チェックリストのどの項目かを確かめる場にもなっているため、判定と合わせて進めると無駄がありません。

段階	すること	有効商談の判定との関係
課題を聞く	困りごとと、その理由や影響を聞き出す	項目①の課題と、項目⑤の比べている他社が見えてくる
提案する	課題に合わせた解決策と進め方を示す	項目②の予算と、項目④の時期の手がかりがつかめる
次回を決める	次に会う日付と、そこで話す中身を決める	項目⑥の次回の日程がそろう

3つの段階を毎回同じ順番で進めれば、商談が終わった時点で有効商談かどうかの判定材料もそろいます。
判定の基準づくりや増やす方法を自社だけで進めるのが難しいときは、外の目を借りるのも1つの手です。

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アポの数だけを約束する会社に任せると、有効商談はかえって増えにくくなります。
だからこそ、受注まで見すえて基準を一緒に作れる“現場目線で本当に使えるパートナー”を選ぶことが大切です。

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