企業の予算取りの時期を決算月から読む逆算表・初回商談で聞く5つの質問と時期別の対応

企業の予算取りの時期を決算月から逆算し、営業が動く時期と方法を徹底解説します。

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本記事を読むと分かること

・決算月から読む予算取りの時期（3月決算・逆算表・申請の締め日）
・初回商談で聞く5つの質問（決算月・決裁ルート・稟議の金額）
・予算がないと言われたときの時期別の対応（申請前・確定後・追加枠）

現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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企業の予算取りの時期とは？3つの基本

基本①：予算取りは翌期の枠を決める作業

「予算取り」とは、会社の中で何を決める動きなのか。
部門が翌期に使うお金の枠を会社に申し出て、認めてもらう動きが予算取りです。
認められた枠の範囲でしか、部門は外部のサービスを買えません。
担当者は乗り気なのに話が止まって首をかしげるのは、営業にとって身近な場面です。
その裏では担当者の気持ちとは別に、翌期の枠という会社の決まりが働いています。

・何に使うか：ツールの導入や外注、研修など、お金をかける対象
・いくらまでか：対象ごとに使ってよい金額の上限
・いつ使うか：期首（期のはじめ）から使えるのか、下期（期の後半）からなのかという時期

枠に入っていない買い物は、担当者がどれほど望んでも、翌期の途中で通すのは難しい話です。
この予算取りは、経理部門が使う予算編成という言葉と混同されやすく、2つの違いを知ると相手の話を聞き違えません。

基本②：予算編成と予算取りの違いを知る

予算編成は会社全体の翌期の計画をまとめる作業で、予算取りはその中で部門が自分の枠を確保する動きです。
相手から「今は編成の時期で」と言われ、社内で何が起きているのかわからず戸惑う営業もいます。
部門が案を出すことを予算要求、経理が中身を確かめて削ることを査定と呼ぶ会社もあります。
呼び方は会社ごとにまちまちです。
相手が使った言葉のまま聞き返せば、話の食い違いを防げます。

比べる点	予算編成	予算取り
誰が進めるか	経理部門や経営企画部門	予算を使う各部門の部門長や担当者
何を決めるか	会社全体の売上、費用、利益の計画	自部門が翌期に使う費用とその金額
営業から見える場面	「今は編成の時期で動けない」と言われる	「来期の予算に入れておきます」と言われる

営業が働きかけられるのは予算取りの側であり、提案の入り口は部門の担当者が案を書く段階です。
部門が作成する案づくりに間に合うかどうかは、営業が相手の時期を知っておくべき理由にそのままつながっています。

基本③：営業が相手の時期を知るべき理由

相手の予算が決まった後に提案すると、どれほど良い案でも来期送りになりやすいものです。
「中身には納得してもらえたのに、なぜ」と悔しい思いをした営業は少なくありません。
提案の出来が悪いのではなく、部門の枠が申請の段階でほぼ固まり、期中に増やすには手続きを踏み直す必要があるからです。
相手の部門案の締め日を過ぎていれば、説明を重ねても今期の枠は動きません。
逆に締め日の前に話ができていれば、同じ提案が来期の予算案に書き込まれる余地が生まれます。
差を生むのは、提案した日付です。
上司から「なぜ来期なのか、いつ決まるのか」と聞かれたときも、時期を知っていれば答えられます。
来期に流れた案件にも、決まる見込みの月を書き込める点が大きな利点です。
その見込みを立てるには、企業の予算がどのような順番で決まるのかを先に知っておく必要があります。

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企業の予算取りの流れ5つのステップ

ステップ①：経営方針と全社目標を示す

予算取りの出発点は、経営陣が翌期にどこへお金をかけ、何を削るのかを社内に示す場面です。
部門長はこの方針を見てから自部門の案を考えるため、方針から外れた案は最初から書かれません。
方針の発表を知らないまま提案を続け、話がかみ合わずにもどかしい思いをするのは、多くの営業に覚えのある場面です。

・重点的に伸ばす事業：翌期に人とお金を集める分野
・売上と利益の目標：全社で目指す数字と、そこから割り振られる部門の目標
・費用の方針：削る費用と、増やしてよい費用の線引き

方針に沿う提案は、部門長が予算案に書く理由をそのまま説明できるため通りやすくなります。
方針が出そろうと、次は各部門が自分たちの予算案を書く段階に移ります。

ステップ②：部門ごとに予算案を作る

部門長が方針に沿って翌期の予算案を作るこの段階が、営業にとって最も手を打ちやすい時期です。
案に名前が挙がらなかった商品は、後の調整で付け足されることがほとんどありません。
担当者とは話が進んでいたのに、部門案に入っていなかったと後から知るのはつらいものです。
部門長は1人で多くの項目を書くため、金額の根拠を自分で調べる手間がかかる案は後回しにされます。
先に渡す概算の数字は、部門長のその手間を営業が肩代わりする材料です。

部門案に入るもの	中身の例	営業が関われる点
新しい取り組みの費用	新規事業の立ち上げや新しい販路づくり	取り組みに必要な手段として、概算の費用を伝える
外注やツールの費用	業務の委託料、システムの利用料	比べる相手と並べやすい見積もりを渡す
人件費以外の投資	研修、設備、調査	導入までの期間と、効果が出る時期を伝える

部門案に書かれることが、社内で検討してもらうための最低条件です。
集まった部門案は、次に経理部門の手で全社の数字に合わせて調整されます。

ステップ③：経理部門が全体を調整する

各部門の案を合計した額は、たいてい会社が使えるお金を上回る水準です。
そこで経理部門が全体をまとめ、全社の目標に合うように金額や時期を削ったり動かしたりします。
営業から見えない場所で進むぶん、結果だけを知らされて戸惑う人も多い段階です。
査定の場で起きることは、主に3つです。

・優先度の低い案が削られる：全社の方針から遠い項目ほど対象になりやすい
・金額が減らされる：案は残っても、申請した額より少ない枠になる
・時期が後ろにずれる：期首からではなく、下期から使う枠に変わる

時期がずれた場合は案そのものが消えたわけではないので、下期の始まりに合わせて改めて連絡する余地が残ります。
経理部門がまとめた全社の予算案は、最後に役員会へ回されて承認を待つ形です。

ステップ④：役員会で予算を承認する

役員会で全社の予算が承認されると、原則として翌期に部門が使える枠はそこで固まります。
承認の後に枠を広げるには、部門案から査定、承認までと同じ手続きをもう一度踏む必要があるからです。
承認された直後に商談で「今期は予算がない」と言われると、肩を落としたくなります。
相手は断る口実を探しているわけではなく、手続きの上で本当に動かせない状態です。
承認の時期は会社によって違い、期首よりかなり前に決める会社もあれば、直前まで調整が続く会社もあります。
だからこそ、営業が知りたいのは承認の日そのものより、その前の部門案の締め日です。
承認は、結果を確かめる日にすぎません。
承認の日を待ってから動くと、営業にできることは翌期の結果を聞くことだけに限られます。
承認の次に来るのが、各部門への確定予算の通知です。

ステップ⑤：部門へ確定予算を通知する

承認された予算は経理部門から各部門に伝えられ、期首からその枠の範囲で使えるようになります。
通知を受けた部門長は、自部門の予算がどの項目でいくら残ったかを初めて正確に知ります。
通知の後に担当者へ連絡しても、結果をはっきり教えてもらえないと気がかりです。
結果を聞くときは、「予算はどうでしたか」より「期首からの準備を進めてよいか」と尋ねる方が答えやすくなります。
営業が通知の後に確かめたい点は3つです。

・提案が枠に入ったか：部門案に書いた項目が、査定の後も残っているか
・金額が減っていないか：申請した額のまま通ったのか、削られたのか
・使える時期はいつか：期首から使えるのか、下期からなのか

枠に入らなかった場合ほど、早く結果を知ることが次の手を打つ条件です。
ここまでの流れを相手の決算月に当てはめると、いつ動けばよいかが月単位で見えてきます。

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企業の予算取りの時期を決算月から読む11の逆算表

決算月ごとの山場

3月決算：10〜12月が部門案の山場

3月決算の会社では、秋から年末にかけて各部門が翌期の予算案を書き上げる流れが多く見られます。
ここに挙げる月はあくまで目安で、実際の締め日は会社ごとの事情しだいです。
年明けに提案して「来期の分はもう固まった」と返されるのは、この山場を逃した典型です。
部門長が案を書く10〜12月に材料が手元にあるかどうかで、翌期の予算に名前が載るかが決まります。
夏に聞いた課題は、秋に渡す概算の根拠としてそのまま使えます。
自社も3月決算なら、下期の数字を追う時期と相手の部門案の山場が重なり、来期向けの種まきは後手に回りやすい状況です。

時期	相手社内の動き	営業の動き
7〜9月	上期（期の前半）の結果を見ながら、翌期の方針が話し合われる	相手の課題を聞き、翌期に取り組みたいことを探る
10〜12月	部門長が翌期の予算案を書き、経理部門に出す	概算の費用と導入時期を渡し、部門案に書いてもらう
1〜3月	査定と役員会の承認が進み、予算が固まる	部門案に残ったかを確かめ、導入の準備を話し合う
4月以降	確定した予算で新しい期が始まる	期首の導入を進め、下期の見直しに備える

目の前の受注を追いながらも、秋のうちに来期の話を1件ずつ仕込んでおくことが翌期の数字を左右します。
12月決算の会社では、この山場がちょうど3か月前の夏にずれ込む形です。

12月決算：7〜9月が部門案の山場

12月決算の会社は、夏の間に翌期の部門案をまとめるため、3月決算の会社より早く動き出す必要があります。
秋に提案しても間に合うと考えていると、気づいたときには部門案が出そろっています。
暑さが落ち着いてから動こうとして、相手の締め日を過ぎていたという失敗は、どの営業部門でも聞く話です。
この時期はお盆休みと重なり、相手の担当者や部門長に連絡がつかない週が出やすくなります。

・4〜6月：翌期に向けた課題が社内で話題に上がり、担当者が情報を集め始める
・7〜9月：部門長が予算案を書き、経理部門に出す山場
・10〜12月：査定と承認が進み、年内に翌期の予算が固まる
・1月以降：新しい期が始まり、確定した枠で導入が進む

休みの前に資料を渡し、休み明けの連絡日まで決めておけば、山場の真ん中で話が止まりません。
6月決算の会社は反対に、年が明けてからが部門案の山場です。

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6月決算：1〜3月が部門案の山場

6月決算の会社は、年明けから年度末にかけて翌期の予算案を書く時期を迎えます。
3月決算の会社が期末の処理で慌ただしい時期に、6月決算の会社では来期の話が進みます。
年度末は既存の取引先への対応に追われ、新しい提案に割く時間を取りにくい季節です。
1〜3月に部門長が案を書くため、その前の10〜12月に材料を渡しておくのが狙い目です。
年末の挨拶回りで来期の話題を出しておけば、年明けの連絡も自然につながります。
3月決算の顧客ばかりを抱えていると、1〜3月はどうしても既存の対応で手一杯です。

時期	起きやすいこと	営業が先に渡すもの
10〜12月	翌期の重点と、困りごとの洗い出しが始まる	似た課題を持つ会社での使われ方
1〜3月	部門長が予算案を書き、金額の根拠を集める	概算の見積もりと導入までの期間
4〜6月	査定と承認が進み、7月からの予算が固まる	承認の後に始める準備の段取り

顧客の決算月を散らしておくと、1年を通して提案の山場が分割されることになり、特定の月に仕事が偏らずに済みます。
最後の9月決算の会社は、春先から初夏にかけて部門案をまとめる流れです。

9月決算：4〜6月が部門案の山場

9月決算の会社は、春から初夏にかけて翌期の予算案を書くため、4月の時点で動き始めておく必要があります。
新年度の体制替えや新人の受け入れで、営業の側も相手の側も慌ただしい季節と重なります。
4月は社内の引き継ぎに追われ、気づけば相手の部門案が出たあとだった、という苦い経験は営業なら一度は通る道です。
異動で担当者が替わる時期でもあり、前任者との話が後任に伝わっているかを確かめておきましょう。

・1〜3月：翌期に向けた課題が話し合われ、方針の案ができる
・4〜6月：各部門が翌期の案を固め、経理部門との調整に入る山場
・7〜9月：査定と承認が進み、10月からの予算が固まる
・10月以降：新しい期が始まり、承認された項目から順に発注が出る

引き継ぎを確かめる1本の連絡が、山場の前に関係を結び直すきっかけをつくります。
決算月と並んで予算の動き方を左右するのが、相手の業界と会社の大きさです。

業界と規模による違い

小売：2月決算が多い点を押さえる

小売の会社には2月を決算月にするところが多く、3月決算の会社より1か月早く予算の手続きが進みます。
3月から翌年2月までを1期とするため、年末商戦と年始の売り出しは期の途中に入ります。
3月決算と同じ感覚で年明けに提案し、すでに部門案が締め切られていたと後から知るのは痛い展開です。
たとえば3月決算の会社に合わせて1月に動き出すと、2月決算の会社には1か月遅れの提案になります。
1か月の差でも、締め日を過ぎれば来期送りに変わりはありません。
小売の顧客を持つなら、年末の繁忙期に入る前に来期の話を済ませておく段取りが現実的です。
業界の決算月を知っておくだけで、同じ月に同じ提案をしても結果が変わる理由を説明できます。
海外に本社を持つ会社では、決算月に加えて承認の進め方そのものが日本の会社と異なる点に注意が必要です。

外資系：本社の暦に合わせて動く

外資系の日本法人は、予算の時期も承認の流れも海外の本社が決めた暦に合わせて動きます。
そのため日本の3月決算の感覚で動くと、時期も相手も見誤ります。
日本の担当者は乗り気なのに、本社の承認待ちで何か月も返事が来ない状況は、もどかしいものです。
外資系では、日本法人の担当者が本社に予算を申請し、本社の承認が下りてはじめて枠が決まる仕組みです。
本社の会計年度が日本の4月始まりと違えば、山場の月もそのままずれます。
動く時期を絞り込む近道は、担当者に本社の予算の締め日を聞くことです。
日本法人の裁量で使える金額が決まっている会社もあり、その範囲なら本社を通さずに進めることがあります。

懸念点	対策の例
日本の担当者に決める権限がない	本社のどの部署が承認するかを最初に聞いておく
承認に海外本社が入り、時間がかかる	本社の予算の締め日から逆算し、早めに資料を渡す
本社の様式で資料が要る	本社向けに英語で使える要約を用意する

本社の暦と決裁の線を先に押さえておけば、待つだけの期間を見込みに織り込めます。
反対に、手続きが短く動きが速いのが中小企業です。

中小企業：社長の即決で進む場合が多い

中小企業では予算の手続きが短く、社長が決めればその場で発注まで進む例も目立ちます。
部門案や査定といった段階を経ず、社長の頭の中で予算が組まれている会社もあります。
大手と同じ順番で担当者から話を進め、決裁者に届くまで遠回りするのは、時間の無駄が大きい進め方です。
中小企業で起きやすいことを3つ挙げます。

・期中でも決まる：年度の区切りを待たず、必要と判断すればすぐに予算が出る
・決裁者に会えれば早い：社長と話せた日に、導入の方向が決まることがある
・資金繰りで判断が変わる：入金と支払いの時期によって、同じ案でも返事が変わる

社長との面談には担当者にも同席してもらい、決めた後に現場が動ける形を整えておくのが、話を後戻りさせない近道です。
規模や業界の違いを押さえたら、次は相手が部門案を作る前に何を渡すかが問われます。

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逆算で決める接触の時期

時期①：部門案を作る前に情報を渡す

相手が部門案を書き始める前に、予算案にそのまま書き写せる材料を渡しておくことが最も確実な手です。
部門長は限られた時間で案をまとめるため、手元にある数字から順に書き込みます。
とはいえ、商談の前に見積もりを送ると押し売りと思われそうで、ためらう気持ちもよくわかります。
材料が届く時期が締め日に近いほど、部門長は手元にある別の数字で案を埋めがちです。
1〜2か月前に届いた数字なら、上司への説明にも使われ、案に残りやすくなります。
「来期の検討用に、数字だけ先にお送りします」と目的を添えるのが、売り込みではなく手助けとして受け取ってもらうコツです。

渡す情報	渡す時期	相手の使い道
概算の費用	部門案の締め日の1〜2か月前	予算案の金額欄に書く根拠にする
導入までの期間	概算の費用と同じ時期	期首と下期のどちらに置くかを決める
似た会社での使われ方	最初の商談のあと	上司に案を説明するときの材料にする

材料を先に渡した営業の名前は、部門案の中で比べる相手の基準として残ります。
その渡す時期を決めるのが、相手の決算月と期首から逆算する考え方です。

時期②：決算月と期首から逆算で動く

相手の決算月がわかったら、いつ何をすれば予算に間に合うのか。
答えは、決算月から部門案の締め日を見当づけ、その1〜2か月前を情報を渡す期限に置くことにあります。
顧客が増えるほど、どの会社がいつ締め日なのかを頭だけで覚えるのは無理な相談です。
1〜2か月前という幅は目安であり、相手の社内で案をまとめる期間が長い会社ほど早めに置く必要があります。

①相手の決算月を確かめる：会社の概要や商談の中で、決算月と期首の月を聞く
②部門案の締め日を見当づける：決算月の半年前から3か月前を目安に、担当者に確かめる
③締め日の1〜2か月前に情報を渡す：概算の費用と導入までの期間をそろえて送る
④承認の後に結果を確かめる：期首の前に、提案が枠に入ったかを聞く

手順を顧客ごとに当てはめておけば、上司に聞かれても次に動く日を即答できます。
決算月とは別に見逃せないのが、期首の直後に予算の使い道が動く時期です。

時期③：新年度直後の見直し期を狙う

期首の直後は、新しい体制のもとで予算の使い道を改めて見直す会社があり、提案の入る余地が生まれます。
部門長や担当者が替わると、前年から続く取り組みを一度見直したうえで、新しい手を探し始めるためです。
新しい部門長は、着任してすぐに自分の色を出せる取り組みを探していることも多くあります。
期首は相手も忙しいだろうと遠慮し、連絡を控えてしまう営業の気持ちも自然です。
実際には、着任の挨拶を兼ねた連絡なら相手も受け取りやすくなります。
前の担当者と話していた内容を短くまとめて渡せば、新しい担当者は引き継ぎの手間を省けます。
確定した枠の中でも、使い道まで決まっていない項目があれば、そこが提案の入り口です。
体制が替わる時期を知っておくと、一度断られた会社にも無理なく声をかけ直せます。
下期に入る前も、予算を見直すもう1つの機会です。

時期④：下期の見直し時期も押さえる

期の途中で予算を見直す会社では、上期の結果を受けて下期に枠が動くことがあります。
上期に使われなかった枠が付け替えられたり、新しく急ぐ課題に回されたりするためです。
一度「今期は予算がない」と言われると、その期のうちはもう無理だと諦めたくなるところです。
期の途中で動く枠は金額が限られるため、範囲を絞って小さく始められる案が候補に入ります。
上期の終わりに一度声をかけておけば、枠が動いた時点で真っ先に相談が来ます。
見直しの月は会社で違うため、「期の途中で予算を見直す時期はありますか」と早めに聞いておくのが確実です。

下期に起きること	営業の動き
上期に使われなかった枠の付け替え	上期の終わりに、余った枠の使い道を担当者に尋ねる
上期の結果を受けた追加	目標に届かない部門に、遅れを取り戻す手段を示す
費用の削減	削られやすい項目を確かめ、範囲を絞った案に切り替える

下期の動きまで追っておけば、1年に2度、予算に乗る機会を持てる計算です。
ただし時期を合わせて提案しても、決裁者が中身に納得しなければ予算には入りません。

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企業の予算取りの時期に決裁者が見る3つの点

費用対効果：投資効果を数字で示せるか

決裁者がまず確かめるのは、払ったお金がどんな形で会社に戻ってくるかという一点です。
予算の枠には限りがあり、同じ金額を別の部門の案に回す選択肢も常に並んでいます。
良さが伝わったのに通らないとき、見直したいのはこの問いへの答えです。
見込みの数字は営業が1人で決めず、相手の担当者と一緒に置くと、社内で説明するときの根拠を担当者自身の言葉で語れます。

・減る手間の時間：今の作業にかかっている時間が、導入後にどれだけ短くなるか
・増える売上の見込み：商談や契約の数が増えた場合に、どの程度の上積みになるか
・やめた場合の損失：何も手を打たずに今のやり方を続けたとき、失い続けるものは何か

数字の根拠を相手と共有しておけば、査定で金額を削られそうな場面でも担当者が説明を補えます。
ただし効果が見えても、次に決裁者が問うのは社内で動かす人がいるかどうかです。

実行体制：社内で回せる体制があるか

決裁者は案の中身と同じくらい、導入したあとに誰が動かすのかを気にかけます。
どれほど効果の大きい案でも、担当する人がいなければ、使われないまま費用だけが出続けるためです。
体制の答えも、提案の中身に含まれます。
現場の担当者が乗り気でも、上に上がった途端に「誰がやるのか」で止まる場面は、多くの営業が経験済みです。
体制の話は担当者から切り出しにくいので、営業の側から先に聞いておくと話が進みます。
「導入後はどなたが中心になりますか」の一言で、決裁者に届く前の穴をふさげます。

決裁者の懸念	提案に入れる答え
担当者が決まっていない	導入後に窓口になる人と、かかる時間の目安を書く
現場の手間が増える	最初の1か月で現場がやる作業を、項目ごとに並べる
導入後の相談先がない	困ったときに誰に連絡し、いつまでに返事が来るかを示す

体制の答えまでそろった案こそ、決裁者が安心して判を押せる案です。決裁者が不安に思う要素を先んじて対策しておくことが重要です。
体制まで整えた案でも、最後は他の案と並べたうえで、どちらに予算を回すかが決まります。

比較材料：他社案と並べて比べられるか

予算の審査では1つの案だけを見て決めることはまれで、同じ課題に対する他の案と並べて比べられます。
比べる材料がそろっていない案は、良し悪しを判断できず、後回しの山に積まれるのが落ちです。
他社と比べられるのは気が進まないものの、比べられる前提で資料を作るほうが結果は安定します。
営業が先に物差しを出す狙いは、決裁者にその物差しで他の案も見てもらうことです。

・比べる観点を先に示す：費用、効果が出るまでの期間、社内の手間など、何で比べるかを自分から並べる
・費用の内訳を分ける：初期費用と毎月の費用を分け、他の案と同じ単位で見られるようにする
・やらない場合も並べる：何もしない選択と比べ、続けた場合に失うものを同じ表に入れる

他社の案を悪く言わず、観点だけをそろえる姿勢が、担当者からの信頼にもつながります。
こうした中身を相手の時期と手続きに合わせる鍵を握るのが、初回の商談での質問です。

企業の予算取りの時期を初回接触で聞く5つの質問

申請時期：決算月と期首の月を聞く

初回の商談で真っ先に押さえたいのは、相手の決算月と、新しい期が始まる月です。
この2つがわかれば、先に見た逆算表に当てはめて、部門案の山場がいつ来るかの見当がつきます。
決算月を聞くことは、相手の都合に合わせて提案の時期を決めたいという姿勢を示すことでもあります。
相手にとっても、急かされずに検討できる安心材料です。
いきなり会社の内情を聞くようで、切り出しにくいと感じるのも無理はありません。
質問そのものは、一言で足りる短さです。
予算の話に入る前の雑談や、導入時期の確認に混ぜると、相手も答えやすくなります。

聞く場面	聞き方の例文	答えでわかること
会社の概要を聞くとき	御社の決算は何月でしょうか	部門案の山場がどの季節に来るか
導入時期の話になったとき	新しい期は何月から始まりますか	提案を使い始められる時期
次回の約束をするとき	来期のご計画は、いつごろ固まりますか	社内で案がまとまる時期の目安

決算月を本人に確かめると、その流れで予算の話へ無理なく入れます。
決算月がわかったら、次に聞くべきは部門案の締め日です。

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締め日：部門案の締め日を聞く

部門案の締め日がわかると、提案の材料をいつまでに渡せばよいかという期限がはっきりします。
決算月だけでは山場の季節しかわからず、締め日の前後1か月で結果が変わる場面もあります。
社内の手続きを細かく聞くと、詮索しているように受け取られないかと迷うのは当然です。
相手の手間を減らしたいという目的を添えると、同じ質問でも受け取られ方が変わります。

・「来期のご予算に間に合うよう、部門の案をまとめる時期を教えていただけますか」
・「資料をお送りするのは、いつごろまでならお役に立ちますか」
・「部門の案に書いていただく場合、金額の目安はいつまでにあれば足りますか」

締め日そのものを答えてもらえなくても、資料が欲しい時期がわかれば逆算の起点として十分に使えます。
締め日の次に確かめたいのは、まとめた案を誰が承認するのかという点です。

決裁ルート：誰が承認するかを聞く

提案を予算に乗せるには、窓口の担当者だけでなく、最後に承認する人まで道筋を見ておく必要があります。
金額や部門によって承認する人が変わる会社もあり、担当者の上に何段の確認があるかが準備の分かれ目です。
担当者を通じて上に伝わる情報は、どうしても短く削られて届きます。
誰が見るかがわかれば、削られても伝わる要点を資料の先頭に置けます。
担当者を飛び越えるようで聞きにくい質問ですが、聞き方を選べば失礼にあたる心配は無用です。
担当者を立てる聞き方にすれば、相手は自分の仕事を助けてもらえると受け取ります。

聞き方の例文	答えでわかること	次の動き
ご検討を進める際、ほかにどなたがご覧になりますか	担当者の上で案を見る人	その人向けの説明資料を用意する
最終的なご判断は、どの会議で決まりますか	承認が下りる場と時期	会議の日から逆算して資料を渡す
社内でご説明いただくとき、何があると助かりますか	担当者が上に説明するときに足りない材料	不足する数字や比較の資料を先に渡す

承認する人と場が見えていれば、担当者が社内で使う資料を、相手の上司に合わせて作れます。
承認の道筋とあわせて押さえたいのが、稟議が要る金額の線です。

金額の線：稟議が要る金額を聞く

稟議（社内で承認を得るための書類の手続き）が必要となる金額の線を知っておくと、提案の金額と進め方を決められます。
一定の金額を超える支出に稟議を求めるのは、多くの会社に共通する決まりです。
反対に線の下なら、部門長の判断だけで進められることもあります。
線を知らずに提案すると、少し上回っただけで手続きが一段重くなり、承認までの期間が延びます。
とはいえ、いきなり社内の金額の決まりを尋ねるのは気が引けるところです。
そんなときは「どのくらいの金額から社内の手続きが変わりますか」と聞くのが自然です。
金額の決まりではなく手続きの違いとして聞けば、相手も答えやすくなります。
線がわかれば、全体を一度に出すか、線の下に収まる範囲から始めるかを選べます。
金額の線を知ることは、値引きをせずに通りやすい形を探すための下調べです。
最後に、今期のうちに追加で予算が出る余地があるかどうかも確かめておきます。

追加枠：期中の追加予算の有無を聞く

来期の予算を待たずに話を進める条件は、期の途中で追加の予算が出る仕組みがあることです。
追加の枠がある会社なら、急ぎの課題として認められれば、今期のうちに導入まで進む道が開けます。
追加の枠は申請の手続きが短い分、使える金額は小さめに抑えられます。
来期まで待つしかないと思い込み、半年以上も連絡を空けてしまうのはもったいない判断です。
聞くときは、枠の有無だけでなく、どんな条件で認められるかと金額の目安まで確かめます。

聞き方の例文	あると答えた場合	ないと答えた場合
期の途中で、追加のご予算が出ることはありますか	申請の時期と、認められる条件を聞く	来期の部門案に向けた準備に切り替える
急ぎの課題が出たとき、どのように予算を確保されていますか	急ぎと認められる理由を一緒に整理する	既存の予算の中で組み替えられる項目がないかを聞く
今期の予算で、まだ使い道が決まっていないものはありますか	余っている枠に合う範囲の案を出す	下期の見直しの時期を聞いておく

追加の枠があるとわかれば、来期を待つ案件と今期に動かす案件を分けて、手を打つ順番を決められます。
それでも「今は予算がない」と返されたときは、相手の手続きがどの段階にあるかを見極めるのが先決です。

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企業から予算がないと言われたときの時期別4つの対応

申請前：来期の予算案に乗せてもらう

「来期に検討します」と言われたら、そこで話は終わりなのか。
答えは逆で、申請前の「来期に」は、来期の予算案に入る候補として残った合図です。
部門案がまだ固まっていない時期なら、担当者が案を書くときの材料を先に渡せば、来期の計画に名前が載ります。

・来期の検討材料として資料を渡す：担当者が部門案に書き写せる形で、費用と効果の見込みを渡す
・部門案の締め日を確かめる：いつまでに材料がそろえば間に合うかを聞き、その日から逆に準備を進める
・次の連絡日を決める：「締め日の2週間前にまたご連絡します」と、日付を決めてから別れる

とくに連絡日を決めずに別れると、相手の繁忙期に埋もれ、気づいたときには部門案が締め切られています。
すでに申請が始まっている時期なら、求められるのは比べるための材料です。

申請中：比較に使える資料を渡す

申請の手続きが進んでいる時期の「予算がない」は、まだ枠が決まっていないという意味です。
この時期の担当者は、上の人に出す申請書をまとめるため、候補を並べて比べる材料を探しています。
営業から見ると押し時に映りますが、ここで強く売り込んでも担当者の負担が増えるだけです。
求められているのは説得することではありません。
検討の場に資料を並べてもらうには、相手の申請書の締め日より前に届けることが条件です。
渡すときは「どの部分を申請書に使えそうか」を担当者に聞き、足りない材料をその場で補います。

相手が困ること	渡す資料
候補どうしの違いを上の人に説明できない	比べる観点ごとに、自社の特徴を並べた比較表
金額の根拠を聞かれて答えられない	費用の内訳と、どの作業にいくらかかるかの説明
導入後の進め方を問われる	導入から最初の3か月で何をするかの予定表

担当者が説明に困らない資料ほど、申請書の中で大きく扱われます。
一方で予算が確定したあとに断られた場合、目を向けたいのは期の途中で出る枠です。

確定後：期中に出る追加枠を探る

予算が確定したあとの「予算がない」は、今期の配分に入れなかったという意味です。
ただし期の途中にも、予算が動く場面はいくつかあります。
確定後に断られた案件は、そうした場面で思い出してもらえる位置に置いておくのが打ち手です。
「今期は無理」と言われて連絡を控えると、次の機会に気づけません。

・使われなかった枠の付け替え：別の施策が中止になり、その分の予算を回す先を部門が探している
・急ぎの課題が出た：取引先の要望や法改正など、来期まで待てない理由が認められた
・下期の見直し：上期の実績を受けて予算を組み直す時期に、新しい案を入れる余地が生まれる

どの場面も外からは時期を読みにくいため、2〜3か月おきに近況を聞き、動きをすぐ知らせてもらえる関係を保ちます。
追加の枠を待つ間にできるもう1つの手が、金額を小さくして試す方法です。

少額：部門長の裁量枠で小さく試す

予算の枠が空いていなくても、部門長が自分の判断で使える範囲（裁量枠）の金額なら、話を前に進められます。
会社によっては、一定の金額より下の支出は稟議が要らず、部門長の承認だけで決まる仕組みです。
全体の案をいきなり通そうとして止まってしまうより、小さく始めて成果を見せるほうが、来期の本格導入に近づきます。
使った記録は、次の申請で強い根拠として生きます。
ただし、範囲を絞るこの方法は、値引きとは別物です。
範囲を絞った分だけ金額が下がる形にしておけば、全体の案を出すときに価格の基準が崩れません。

小さく始める形	向いている場面
対象を1つの部署やチームに絞る	効果を確かめてから全社に広げたい場合
期間を区切った試しの導入にする	決裁者が成果を見てから判断したい場合
必要な機能だけに絞った案にする	今期の残りの予算が限られている場合

裁量の範囲で始めた実績は、来期の部門案に載せるときの説得材料に変わります。
どの時期に出す場合でも、通りやすい資料に共通するのは3つの形です。

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企業の予算取りの時期に合わせた提案資料の3つの作り方

作り方①：稟議にそのまま使える形にする

提案資料が担当者の稟議書にそのまま書き写せる形なら、申請に乗るまでの時間が短くなります。
担当者は、通常の仕事の合間に稟議書を書いています。
資料を読み解いて書き直す手間が大きいほど、申請は後回しになりがちです。

・目的：何の課題を解決するための導入かを、相手の言葉で短くまとめる
・費用：初期の費用と毎月の費用を分け、どの予算の項目から出すかの候補も添える
・効果：導入で何がどう変わるかを、相手と一緒に置いた見込みの数字で示す
・導入の時期：いつ始めていつ効果が出始めるかを、相手の期の区切りに合わせて書く

4つの中で抜けやすい導入の時期が欠けると、今期と来期のどちらの予算で扱うかが決まらず、検討の順番が下がります。
さらに決裁者まで話を上げる場面では、費用と効果をひと目で比べられる1枚が必要です。

作り方②：費用と効果を1枚で見せる

忙しい決裁者は、提案資料のどこを見て判断するのか。
決裁者は1日に何件もの申請に目を通すため、判断の材料は要約の1枚に絞られます。
厚い資料を作り込んでも、その1枚がわかりにくければ判断は先送りされます。
1枚に載せる欄の並びは、決裁者が判断に使う順が基本です。

1枚に載せる欄	書き方の例
解決する課題	相手の会社で今起きている問題を、担当者から聞いた言葉で1行に書く
かかる費用	初期と毎月の費用を分け、今期と来期のどちらの予算から出すかを添える
見込める効果	減る手間や増える売上の見込みを、根拠とあわせて短く書く
判断してほしい期限	申請の締め日と、それに間に合わせるための回答の期限を書く

1枚にまとまった資料なら、担当者が上の人へ説明する手間も軽くなり、社内の確認が早く進むのも利点です。
そのうえで全体の案とは別に、小さく始める案を添えておくと判断の幅が広がります。

作り方③：小さく始める案を添える

予算が少ない時期でも話を止めない備えが、大きな案に添える小さく始める案です。
全体の案しかない資料は、予算が足りないと言われた時点で検討そのものが終わってしまいます。
小さな案が1枚あれば、決裁者は「今期はここまで、来期に残りを」という選び方が可能です。
金額が下がれば承認の手続きが軽くなり、判断に関わる人の数も減ります。
たとえば全社への導入案と並べて、1つの部署だけで期間を区切って試す案を載せておく形です。
決裁者が全体の案に迷っても、試す案なら決めやすくなります。
小さな案は、全体の案の一部を切り出した形にしておくのがコツです。
後で広げるときに、最初の案から続く話として説明しやすくなるためです。
案を2つ並べておけば、決裁者の判断は「やるかやめるか」から「どちらで始めるか」に変わります。
ただし、どれほど整った資料でも、出す時期を逃さないためには日ごろの商談の管理が土台です。

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企業の予算取りの時期を逃さない商談管理の5つのコツ

コツ①：決算月を顧客情報に記録する

聞き出した時期は、担当者の頭の中ではなく、チーム全員が見られる顧客情報に残してこそ役に立ちます。
SFA（営業の活動を記録し、チームで共有する道具）や顧客の台帳に専用の欄を作り、商談のたびに埋めます。
担当が替わったとたんに時期の情報が消え、相手に一から聞き直す羽目になるのは避けたい事態です。
欄を決めておけば、引き継ぎで時期の話が途切れません。
記録は一度で終わらせず、相手の組織変更や担当の交代があれば書き直すのが基本です。
古い情報のまま動くと、締め日を過ぎてから資料を送る失敗につながります。

記録する項目	記録の例	使い道
決算月	3月決算	部門案の準備が始まる時期を割り出す
部門案の締め日	11月末に部門案を提出	資料を渡す期限を決める
決裁者	営業本部長が最終の承認者	誰に向けた資料を作るかを決める

時期が記録に残っていれば、誰が担当しても同じ時期に同じ手を打てる状態です。
ただし記録した締め日も、自分の予定表に落とし込まなければ行動には変わりません。

コツ②：申請締め日から逆算で予定する

記録した締め日は、営業自身の予定表に入れておかないと、日々の商談に追われて見落とします。
忙しい時期ほど目の前の商談が優先され、予定表に日付がなければ来期の準備は後回しになるのが普通です。

①締め日を予定表に入れる：相手の部門案の締め日を、案件名とあわせて登録する
②その前の連絡日を決める：締め日の1か月前と2週間前に、連絡の予定を入れる
③渡す資料を準備する：連絡日までに、稟議用の資料と費用と効果の1枚をそろえる
④締め日の後に結果を聞く：締め日の1〜2週間後に、案が通ったかどうかを確かめる

④を飛ばすと、通らなかった理由がわからず、次の期にも同じ失敗をくり返します。
予定表に落とした逆算は、担当者の記憶に頼らず仕組みで時期を守る方法です。
予定表の日付が決まったら、商談ごとの準備にも時期の情報を書き込みます。

コツ③：商談準備シートに時期を書く

商談の前に作る準備シートに時期の欄を加えると、話す内容を相手の予算の段階に合わせられます。
商談準備シートとは、相手の情報と話の流れを商談の前にまとめておく1枚のことです。
課題や訴求の欄がどれほど埋まっていても、時期の欄がなければ提案を出すタイミングがずれます。
欄は少なくて構いません。
今使っているシートに、時期の欄を4つ足すだけで十分です。
時期の欄を埋めようとすると、まだ聞けていない項目が商談の前に浮かび上がります。

シートの欄	書く内容
企業情報のリサーチ	決算月と、今が部門案の前か申請中か確定後か
前回のヒアリング内容	申請の締め日と決裁ルートで、わかっていることと未確認のこと
課題の仮説	今期の追加枠で動く課題か、来期の予算を待つ課題か
合意を取る点	次の連絡日と、それまでに渡す資料

時期を書いたシートがあれば、商談のゴールは売り込みではなく次の一手を決めることに変わります。
シートの決裁ルートの欄が空いたままなら、決裁者との接点づくりが次の課題です。

コツ④：決裁者との接点を早めに作る

予算を最後に決めるのは決裁者のため、担当者だけとの関係では予算取りの時期に話が届きません。
決裁者と初めて会うのが承認の場の直前では、資料の意図を伝える機会がほとんど残っていません。
とはいえ、担当者を飛ばして決裁者に連絡するのは、担当者の立場を悪くする悪手です。
接点は担当者の協力を得ながら、部門案の前から少しずつ作ります。

・担当者に同席を頼む：導入後の進め方を説明したい、と相手の得になる理由を添えて頼む
・決裁者向けの資料を分けて渡す：担当者向けの詳しい資料とは別に、費用と効果の1枚を用意する
・挨拶の連絡を入れる：担当者の了承を得てから、決裁者に短いお礼や挨拶を送る

部門案の前に一度でも話しておけば、承認の場で決裁者が営業の顔と提案を結びつけられます。
接点を作ったあとは、時期ごとに連絡の中身を変えて関係を保つのが次の仕事です。

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コツ⑤：時期ごとに連絡の内容を変える

同じ相手への連絡でも、予算の段階によって相手が欲しい情報は変わります。
いつも「その後いかがですか」と聞くだけの連絡では、相手に返事をする理由がありません。
回数より中身です。
部門案の前に届けた資料が申請中には比較表の土台になるように、各時期の連絡は次の段階の準備を兼ねます。
期中の連絡は売り込みを控え、相手の状況を聞く短いものに留めるのが基本です。
間が空きすぎると、相手の予算の段階が変わったことに気づけません。

時期	連絡の内容
部門案の前	来期の検討に使える資料と、部門案の締め日の確認
申請中	比較表や費用の内訳など、申請書に足りない材料の補足
承認後	導入の準備の日程と、最初の打ち合わせの候補日
期中	下期の見直しや追加枠の動きがないかの確認

時期に合った連絡を続けることが、予算の話が出たときに真っ先に思い出してもらうための備えです。
反対に、この時期を読み違えたときに営業が陥りやすい失敗もあります。

企業の予算取りの時期に営業がやりがちな3つの失敗

失敗①：予算確定後に初めて提案する

良い提案なのに、来期に回されてしまうのはなぜか。
原因は、提案した時点で相手の予算がすでに確定していることです。
確定した予算は使い道が決まっており、新しい案を入れる余地がほとんど残りません。
内容に自信がある営業ほど時期を確かめないまま提案を急ぎ、相手の予算が固まった後に話を持ち込みがちです。

・起きること：提案が来期の検討に回され、次の予算取りまで動かなくなる
・起きること：待つ間に競合が部門案の前に入り込み、比較の土台を先に作られる
・対処：初回の接触で決算月と部門案の締め日を聞き、提案の日を逆算する
・対処：確定後に出会った相手には、来期の部門案に乗せる資料を先に渡しておく

提案の良し悪しが評価される前に、出す時期の段階で結果の多くが決まってしまいます。
時期を合わせても、話す相手が担当者だけでは予算の場まで提案が届かないのが難点です。

失敗②：担当者だけで話を進める

担当者が賛成していても、予算取りの時期に案が通るとは限りません。
予算を申請するのは担当者でも、承認するのは部門長や決裁者だからです。
担当者との打ち合わせが順調なほど、決裁者と一度も話さないまま申請の時期を迎えてしまうのが落とし穴です。
こうした進め方では、営業のいない社内の会議で提案の価値が正しく伝わりません。
担当者は味方であると同時に、営業のいない場で提案を代わりに話す人でもあるため、渡した材料の量が結果の分かれ目です。

課題	対処法の例
担当者が社内で提案の価値を説明しきれない	担当者が申請書にそのまま書き写せる要点を3行で渡す
決裁者が気にする費用と効果の話が抜ける	決裁者の判断の軸を担当者に聞き、資料の最初に置く
申請の締め日を担当者も正確に知らない	経理や企画の部署が出す締め日を、担当者経由で確かめてもらう

説明しやすい材料を渡しておけば、営業が同席しない会議でも提案は同じ形で伝わります。
反対に、通したい一心で価格を下げる対応は、次の予算取りにまで響く危うい手です。

失敗③：値引きで予算に合わせる

予算に合わせて値引きすると、次の予算取りでもその金額が相手の基準として残ります。
相手の会社は前年の実績をもとに来期の予算案を作るため、一度下げた金額が次の上限になりやすいからです。
予算が足りないと言われて、受注を優先して値段を下げたくなるのは自然な反応です。
たとえば、初年度だけのつもりで割り引いた金額が、翌年の部門案にそのまま書き写されることがあります。
元の価格に戻そうとすると、相手には値上げに見え、稟議でも理由の説明を求められます。
対処の基本は、価格を変えずに範囲を絞った案を出すことです。
使う部署や機能を減らして金額を合わせれば、単価の基準は崩れません。
値引きの判断は今回の受注だけでなく、次の年以降の取引額まで左右します。
こうした失敗を防ぐ時期に合わせた接触は、社内の営業だけで続けるには手間のかかる作業です。

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企業の予算取りの時期に向けた商談化を外部に任せる3つの利点

利点①：検討時期に合わせて接触する

外部の営業支援に任せると、相手の検討時期を確かめたうえで接触の日を組めます。
初回の接触で予算の申請時期と決裁ルートを聞き、その時期に合わせて連絡を続ける進め方を取れるためです。
社内の営業だけでは、目の前の商談に追われて時期の確認まで手が回りません。
時期を聞かずに連絡を続けると、相手が検討していない月に提案を送り続けるだけです。

項目	メリット	ベネフィット
初回接触での確認	予算の申請時期と決裁ルートを最初に聞ける	提案の日を逆算で決められる
定期的な連絡	相手の時期に合わせて連絡の間隔を決められる	検討が始まる時期を逃しにくい
記録の引き継ぎ	聞いた時期を顧客ごとに残せる	担当が変わっても時期の情報が消えない

時期を聞く作業を仕組みにすれば、営業の勘に頼らず提案の機会を拾えます。
時期がわかったあとに必要なのは、その時期が来るまで接点を切らさない工夫です。

利点②：時期前に接点を作り続けられる

外部に任せると、予算取りの時期が来る前から相手との接点を途切れさせずに保てます。
検討がまだ先の相手に連絡を続ける作業は、目の前の商談を抱える社内の営業ほど後回しになりがちです。
連絡が途切れた相手は、時期が来ても営業のことを思い出してくれません。
接触を外に任せる場合、次のような進め方を取れます。

・相手の検討の段階や関心の強さに合わせて、連絡の内容と間隔を変えられる
・すぐに商談にならない相手にも、課題を聞く短い打ち合わせを重ねて関心を育てられる
・検討の時期が近い相手から順に、見込みの一覧を数か月先まで見通して管理できる

時期の前に関係を保っておくことが、予算の話が出た時点で比較の候補に入る条件です。
接点づくりを外に任せたぶん、社内の営業は目の前の商談に時間を使えるようになります。

利点③：社内の営業は商談に集中できる

時期に合わせた接触を外部に任せると、社内の営業は提案と商談に時間を回せます。
予算取りの時期を追う連絡は件数が多いうえに成果が出るまで間があり、営業の手を長く取るためです。
商談の準備をしたい日に限って、連絡の作業で時間が消えるのは歯がゆいところです。
連絡の作業と商談の準備を同じ人が抱えると、締め日が重なる月に両方が中途半端になります。
人を増やすより、作業を分ける方が早い場面もあります。
役割を分けるときに先に作りたいのが、外部が聞いた時期の情報を社内の営業に渡す決まりです。
情報の受け渡しが曖昧だと、せっかく聞いた締め日が商談の予定に反映されません。

項目	メリット	ベネフィット
提案資料の準備	稟議に使える資料を作る時間が取れる	申請の段階で相手に選ばれやすくなる
決裁者との商談	決裁者と話す場に準備して臨める	承認までの手戻りが減る
受注後の対応	導入の準備に手を割ける	使い始めが早まり、次の予算も取りやすい

接触と商談を分けて持てば、少ない人数でも予算取りの時期に提案を間に合わせられます。
では、そもそも時期を相手に直接聞いてもよいのか。

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企業の予算取りの時期に関するよくある質問

予算取りの時期を相手に直接聞いてもいい？

直接聞いても問題ありません。
予算の時期は導入の段取りを決めるための情報で、相手の側にとっても答えやすく、隠す理由の少ない質問だからです。
失礼にならないか気になって、決算月の話を避けてしまう営業もいます。
ただし、聞き方を誤ると探られている印象を与えるため、次の点に気をつけましょう。

・聞く理由を添える：導入の準備を逆算したいから、と目的を先に伝える
・答えを急がせない：担当者が知らないときは、社内で確認してもらう形にする
・一度に全部聞かない：決算月、締め日、決裁ルートを数回の打ち合わせに分ける

目的を伝えて聞けば、相手は時期の質問を売り込みではなく段取りの相談と受け取ります。
時期を聞くと、年度末に予算が余っていると言われる場面もあります。

年度末の予算消化は狙える？

年度末に予算が余る場面はありますが、それを当てにした営業の計画は立てないのが無難です。
年度末に残った予算の扱いは会社によって違い、翌年に繰り越す会社もあれば部門の判断で使う会社もあるためです。
年度末が近づくと、余った予算で何か導入してもらえないかと期待がふくらみます。
ただ、余った予算に頼る提案は、相手の都合しだいで消える話でもあります。
どの場合も、年度末より前に相手との話が進んでいることが前提です。
期末の数週間で比較から承認までを終えるのは、相手の社内の手続きを考えると無理があります。

狙いやすい場合	狙いにくい場合
すでに比較を終えていて、導入の時期だけが決まっていない	年度末に初めて提案する
申請の手続きが軽い少額の範囲に収まる	稟議が必要な金額になる
部門の裁量で使える枠が残っている	残った予算を翌年に繰り越す決まりがある

年度末の予算は、前から話を進めてきた相手との契約を早める材料として使うのが現実的です。
準備の出発点として、相手企業の決算月の調べ方も押さえておきましょう。

相手企業の決算月はどこで調べられる？

相手企業の決算月は、会社のホームページや公開された書類で調べられます。
初回の打ち合わせの前に自分で確かめておけば、限られた時間を別の質問に使えます。
EDINETには書類を出した会社を決算期で絞り込む機能もあり、同じ決算月の会社をまとめて探すときに便利です。
上場していない会社にはこの方法が当てはまらないため、ホームページか本人への確認で補います。

・会社のホームページ：会社概要のページに決算月が書かれていることがある
・有価証券報告書：上場企業などは、金融庁のEDINETで誰でも閲覧できる
・本人に聞く：公開された情報でわからなければ、打ち合わせで直接確かめる

（参考：EDINET｜金融庁）
決算月さえわかれば、ここまでの逆算表に当てはめて接触の時期を決められます。

自社だけで時期を追いきれないときは、外部の力を借りるのも1つの手です。

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企業の予算取りの時期でお困りのことがあればスタジアムに無料で聞いてみよう！

良い提案をしても、相手の予算が決まった後で「来期に検討します」と言われ続けていませんか？
そんな悩み、よくわかります。
予算取りの時期は決算月によって違い、見込み客ごとに追い続けるのは社内の営業だけでは手が足りません。
営業代行やインサイドセールスの支援には会社が山ほどありますが、本当に成果を出せる会社はごくわずかです。
アポの数だけを追う会社に任せると、予算の時期に合わない商談ばかりが増えてしまいます。
だからこそ、相手の検討時期まで見すえて接触を組める“現場目線で本当に使えるパートナー”を選ぶことが大切です。

弊社スタジアムでは、営業代行の戦略設計から現場実行までを一気通貫で支援しています。
IT・Web領域に精通した専任担当が、1商材にフルコミットする体制で支援する点が強みです。
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