【35選】業界・職種・シーン別 管理職の目標設定例文集・5つの活用フレームワーク付き
本記事では業界・職種・シーン別35の例文と5つのフレームワークを徹底解説します。
本記事を読むと分かること
・管理職が目標設定を行う「3つの目的」と「5つのメリット」
・業界別15選・職種別11選・シーン別9選の具体的な目標設定例文
・目標達成を支援する「7つのマネジメント手法」と「7つの設定手順」
現場の営業担当者だけでなく、営業責任者必見の内容です。
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管理職の目標設定とは？3つの目的
「経営方針」と現場をつなぐ橋渡し役になる
なぜ管理職が目標設定において「橋渡し役」を担う必要があるのでしょうか？
経営層が掲げるビジョンは抽象的な表現が多く、現場のメンバーには具体的な行動が見えにくいためです。
管理職が経営方針を「部門で何をすべきか」に翻訳することで、初めてメンバーは日々の業務に落とし込めます。
経営と現場の間で認識がずれ、チームが空回りしていると感じる場面は少なくありません。
管理職が果たすべき橋渡しの役割は次のとおりです。
- 経営方針のキーワードを部門の具体的な行動目標に変換する
- 目標の背景や意図をメンバーに説明し、納得感を醸成する
- 現場の声を経営層にフィードバックし、目標の現実性を担保する
経営方針と現場をつなぐ役割を果たすことで、組織全体が同じ方向を向いて動き出します。
まずは経営方針の中から自部門に関係するキーワードを抽出し、具体的な行動に置き換えてみましょう。
部下の行動に「判断基準」を持たせる
明確な目標があれば、部下は上司に確認せずとも自分で判断して動けるようになります。
目標が曖昧なままだと、部下は
「この案件を優先すべきか」
「どこまで対応すべきか」
と迷うたびに上司へ相談せざるを得ません。
細かい判断のたびに確認が発生し、業務が滞っていると感じる管理職は多いものです。
判断基準として機能する目標には、以下の条件が求められます。
- 達成すべき数値や期限が明記されている
- 優先順位が明確で、迷ったときの指針になる
- メンバー自身が「達成できたかどうか」を判断できる
目標が判断基準として機能すれば、部下の自走力が高まり、管理職の負担も軽減されます。
部下に任せたい業務を一つ選び、判断に必要な基準を目標として言語化することから始めてみてください。
チーム全体の成果を「数字」で可視化する
目標を数値化することで、チームの成果が客観的に把握できるようになります。
数字がなければ
「頑張っている」
「成果が出ている」
という感覚的な評価にとどまり、改善点が見えてきません。
メンバーの努力が正当に評価されず、不満が蓄積しているチームも存在します。
可視化すべき数字の例は次のとおりです。
- 売上・粗利などの成果指標
- 商談数・架電数などの行動指標
- 目標達成率・進捗率などの進捗指標
数字で可視化することで、チーム全体の現状把握と改善サイクルが回り始めます。
まずは自チームで追うべき指標を3つ選び、週次で確認できる仕組みを整えてみましょう。
管理職が目標設定を行う5つのメリット
1on1で「進捗確認」がしやすくなる
目標が明確であれば、1on1ミーティングで「何を確認すべきか」が自然と定まります。
目標がないまま1on1を行うと、雑談や抽象的な相談で終わってしまい、具体的な改善につながりません。
1on1の時間を有効に使えていないと感じる管理職は少なくありません。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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進捗の定点観測 |
数値で達成度を確認できる |
問題の早期発見と対処が可能になる |
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課題の特定 |
目標との差分から課題が明確になる |
的確な支援やアドバイスができる |
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次のアクション設定 |
具体的な行動計画を立てやすい |
部下が迷わず次の一歩を踏み出せる |
目標を軸にした1on1は、進捗確認と課題解決を同時に進められる貴重な機会です。
次回の1on1では、目標の達成率を最初に確認する形式を試してみましょう。
メンバーの「モチベーション低下」を早期に察知できる
目標の進捗を定期的に確認することで、メンバーのモチベーション変化にいち早く気づけます。
目標から大きく遅れている状態が続くと、メンバーは「どうせ達成できない」と諦めの気持ちを抱きやすくなります。
気づいたときには退職を考えていたというケースも珍しくありません。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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行動量の変化を把握 |
架電数や商談数の減少を数値で確認できる |
不調のサインを客観的に捉えられる |
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早期の声かけ |
問題が深刻化する前に面談できる |
離職防止やパフォーマンス回復につながる |
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原因の特定 |
目標との乖離から課題を分析できる |
適切な支援策を講じられる |
進捗データはメンバーの状態を映す鏡として活用できます。
週次で進捗を確認し、2週連続で遅れが見られたら声をかける習慣を取り入れてみてください。
評価面談で「納得感」のあるフィードバックができる
なぜ目標設定が評価の「納得感」に直結するのでしょうか？
目標と達成基準が明確であれば、評価の根拠を客観的に示せるためです。
基準が曖昧なまま評価を伝えると「なぜこの評価なのか」という不満が生まれやすくなります。
評価面談のたびに部下から納得を得られず、苦労している管理職は多いものです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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評価根拠の明確化 |
達成率を数値で示せる |
評価の透明性が高まる |
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認識のすり合わせ |
期初に合意した基準で評価できる |
評価への不満が減少する |
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成長ポイントの提示 |
未達成項目から改善点を導ける |
次期の成長目標が明確になる |
目標に基づいた評価は、部下の納得感とエンゲージメント向上につながります。
次の評価面談では、期初に設定した目標と達成率を並べて説明することを意識してみましょう。
部門間の「リソース配分」を根拠を持って調整できる
目標が数値化されていれば、リソース配分の優先順位を論理的に説明できます。
たとえば目標がないと「声の大きい人」や「過去の慣例」でリソースが決まりがちです。
限られた人員や予算をどう配分するか、根拠を示せずに悩む管理職は少なくありません。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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優先度の可視化 |
目標インパクトの大きさで判断できる |
成果に直結するリソース配分が可能になる |
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説明責任の担保 |
配分理由を数値で説明できる |
他部門からの納得を得やすい |
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柔軟な再配分 |
進捗に応じて調整の判断ができる |
環境変化への対応力が高まる |
目標を軸にしたリソース配分は、組織全体の成果最大化に直結します。
次の予算会議では、各施策の目標インパクトを数値で整理してから臨んでみてください。
次期リーダー候補の「育成計画」に落とし込める
目標設定を通じて、次期リーダー候補に挑戦機会を計画的に与えられます。
リーダー育成は日常業務の中で意図的に機会を作らなければ、なかなか進みません。
後継者が育っておらず、自分がいないとチームが回らないと感じる管理職は多いものです。
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項目 |
メリット |
ベネフィット |
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挑戦目標の設定 |
ストレッチ目標で成長機会を提供できる |
リーダーシップ経験を積ませられる |
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権限委譲の計画化 |
段階的に責任範囲を広げられる |
無理なくリーダースキルを習得できる |
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振り返り機会の確保 |
目標達成プロセスを一緒に振り返れる |
成功・失敗から学ぶ力が身につく |
目標を育成ツールとして活用することで、計画的なサクセッションが実現します。
次期リーダー候補を一人選び、通常より少し高い目標を任せることから始めてみましょう。
管理職の目標設定で避けるべき3つの注意点
「前年比○%増」だけの目標は現場が動けない
前年比だけを示した目標では、メンバーが「何をすればいいか」を判断できません。
「売上前年比110%」と言われても、そのために商談数を増やすのか、単価を上げるのか、具体的な行動が見えてこないためです。
目標を伝えたのに現場が動かないと感じる場面は、行動目標の欠如が原因であることが多いです。
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懸念点 |
対策の例 |
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行動が見えない |
売上目標を商談数・成約率・単価に分解する |
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達成手段が不明確 |
週次で追う行動指標（架電数・訪問数など）を設定する |
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進捗が測れない |
月次・週次のマイルストーンを設ける |
結果目標だけでなく、行動目標をセットで設定することが現場を動かす鍵です。
前年比目標を立てたら、必ず「そのために何をするか」を3つの行動に分解してみましょう。
達成基準が曖昧だと「評価の不満」につながる
「顧客満足度を上げる」のような曖昧な目標は、達成したかどうかの判断ができません。
基準が不明確だと、上司と部下の間で「達成した」「していない」の認識がずれ、評価への不満が生まれます。
頑張ったのに評価されないという部下の声は、達成基準の曖昧さに起因していることが少なくありません。
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懸念点 |
対策の例 |
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達成の判断ができない |
顧客満足度を上げる → NPSを70以上にする |
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認識のずれが生じる |
期初に達成基準を文書化し、部下と合意する |
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評価の納得感が低い |
達成率を数値で示せる指標を選ぶ |
達成基準を数値で明記することで、評価の透明性と納得感が高まります。その数値をもって行動の指標までつなげる話を出来るとより明確な目標につながります。
目標を設定したら「何をもって達成とするか」を必ず数字で定義してください。
上からの押しつけ目標は「当事者意識」を奪う
経営層や上司が一方的に決めた目標は、部下の当事者意識を薄れさせます。
「自分で決めたわけではない」という気持ちがあると、目標達成への責任感が生まれにくくなるためです。
指示された目標に対して、部下がどこか他人事のように取り組んでいると感じる管理職は多いものです。
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懸念点 |
対策の例 |
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やらされ感が生まれる |
目標案を部下と一緒に考える時間を設ける |
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責任感が薄れる |
部下自身に目標の一部を提案させる |
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モチベーションが下がる |
目標の背景や意図を丁寧に説明する |
部下が目標設定に関与することで、達成への当事者意識が芽生えます。
次の目標設定では、最終決定の前に部下との擦り合わせ面談を必ず実施してみましょう。
目標設定で活用できる5つのフレームワーク
「SMARTの法則」で曖昧な目標を具体化する
どのようにすれば曖昧な目標を具体的な行動に落とし込めるのでしょうか？
SMARTの法則を使えば、5つの観点から目標の具体性をチェックできます。
SMARTとは、以下5要素の頭文字を取ったフレームワークです。
- Specific（具体的）
- Measurable（測定可能）
- Achievable（達成可能）
- Relevant（関連性）
- Time-bound（期限）
目標を立てたものの、結局何をすればいいかわからないまま終わった経験を持つ管理職は少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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Specific（具体的） |
新規顧客を獲得する → 新規顧客を月5件獲得する |
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Measurable（測定可能） |
顧客満足度を上げる → NPSを60から70に改善する |
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Achievable（達成可能） |
過去実績や市場環境を踏まえ、現実的な数値を設定する |
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Relevant（関連性） |
経営方針や部門ミッションとの整合性を確認する |
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Time-bound（期限） |
第2四半期末までに達成と期限を明記する |
5つの観点で目標をチェックすることで、誰が見ても同じ解釈ができる目標に仕上がります。
現在の目標をSMARTの5項目に照らし合わせ、曖昧な部分がないか確認してみましょう。
「OKR」で挑戦的なゴールとKey Resultsを紐づける
OKRは、挑戦的な目標と具体的な成果指標をセットで管理するフレームワークです。
Objective（目標）には定性的で inspiringなゴールを設定し、Key Results（主要な成果）には達成度を測る定量指標を紐づけます。
GoogleやIntelなど多くの企業が採用しており、組織全体の目標整合に効果を発揮しています。
達成率60〜70%を目安とする挑戦的な目標設定により、チームの成長を促進できる点が特徴です。
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項目 |
やり方の例 |
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Objectiveの設定 |
業界No.1の顧客満足度を実現する（定性的・挑戦的） |
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Key Results①の設定 |
NPSを現状60から80に向上させる |
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Key Results②の設定 |
クレーム件数を月10件から3件以下に削減する |
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Key Results③の設定 |
リピート率を現状40%から60%に引き上げる |
OKRを活用すれば、挑戦的な目標と具体的な成果指標の両立が可能になります。
まずは部門のObjectiveを一つ設定し、それを測るKey Resultsを3つ考えることから始めてみてください。
「KPIツリー」で売上目標を行動指標に分解する
KPIツリーとは、最終目標（KGI）から逆算して行動指標（KPI）を分解する手法です。
売上という結果目標だけでは「何をすればいいか」が見えませんが、行動レベルまで分解することで日々のタスクが明確になります。
売上目標を立てても現場が動かないという課題は、行動指標への分解不足が原因であることが多いものです。
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項目 |
やり方の例 |
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KGI（最終目標） |
月間売上1,000万円 |
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KSF（成功要因） |
商談数の増加、成約率の向上、客単価の引き上げ |
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KPI（行動指標） |
商談数20件/月、成約率25%、客単価50万円 |
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日次タスク |
アポ架電30件/日、提案資料を週3件作成 |
KPIツリーで分解すれば、部下が「今日何をすべきか」を自分で判断できるようになります。
売上目標を設定したら、KGI→KSF→KPI→日次タスクの順で分解してみましょう。
「ベーシック法」で目標・期限・達成手段をセットにする
ベーシック法は、目標項目・達成基準・期限・達成計画の4要素で目標を整理するシンプルなフレームワークです。
複雑なフレームワークを使いこなす自信がない場合でも、この4要素を埋めるだけで実践的な目標が完成します。
初めて目標設定に取り組む管理職や、シンプルな運用を好むチームに適しています。
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項目 |
やり方の例 |
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目標項目 |
新規顧客の獲得 |
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達成基準 |
月間5件の新規契約を獲得する |
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期限 |
2025年6月末まで |
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達成計画 |
週10件のアポ架電、月8件の商談実施 |
4要素を埋めることで、目標の具体性と実行可能性を同時に担保できます。
目標を設定する際は、必ずこの4項目をセットで記載する習慣をつけてみてください。
「MBO」で部下との合意形成を重視した目標管理を行う
MBO（Management by Objectives）は、上司と部下が話し合いながら目標を決める手法です。
経営学者ピーター・ドラッカーが提唱した考え方で、部下の納得感と当事者意識を高めることを重視しています。
一方的に目標を押しつけるのではなく、合意形成のプロセスを経ることで、部下のコミットメントが高まります。
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項目 |
やり方の例 |
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目標案の作成 |
部下自身に目標案を考えさせる |
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擦り合わせ面談 |
上司と部下で目標の妥当性を議論する |
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合意と文書化 |
合意した目標を目標管理シートに記載する |
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定期レビュー |
四半期ごとに進捗を確認し、必要に応じて修正する |
MBOを導入すれば、部下が「自分で決めた目標」として主体的に取り組む姿勢が生まれます。
更に行動指標を数値を用いて設定することで、より具体的な目標に向けた行動を取れるようになります。
次の目標設定では、まず部下に目標案を作成させ、面談で擦り合わせるプロセスを取り入れてみましょう。
【業界別】管理職の目標設定15の例文
「製造業」で現場改善と生産性向上を両立させる目標の立て方
製造業の管理職は、品質維持と生産効率の両立を数値で追う目標設定が求められます。
現場改善の成果が見えにくく、何を指標にすべきか迷う管理職は多いものです。
製造業で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 不良率：現状2.5%を1.5%以下に削減する
- 設備稼働率：現状85%を92%以上に向上させる
- 生産リードタイム：現状10日を7日以内に短縮する
品質と効率の両面から指標を設定することで、バランスの取れた改善活動が進みます。
まずは現状の不良率と稼働率を把握し、改善余地の大きい指標から目標化してみましょう。
「IT・SaaS」業界で解約率を下げながら売上を伸ばす数値設定
解約率と売上成長を同時に追うには、どのような指標設計が有効でしょうか？
新規獲得だけでなく、既存顧客の維持・拡大を測る指標をセットで設定することが重要です。
SaaSビジネスでは、解約による売上減少が新規獲得の成果を打ち消してしまうケースが珍しくありません。
IT・SaaS業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 月次解約率（チャーンレート）：現状3%を1.5%以下に抑制する
- NRR（売上継続率）：現状95%を105%以上に向上させる
- 新規MRR：月間500万円を獲得する
新規獲得と既存維持の両輪で目標を設定すれば、持続的な売上成長が実現します。
現在のチャーンレートを算出し、解約理由の分析から改善目標を設定してみてください。
「金融・保険」の管理職が顧客単価を上げるための具体的な指標
金融・保険業界では、既存顧客への追加提案で顧客単価を高める目標設定が効果的です。
新規顧客の獲得コストが高いため、既存顧客からの収益最大化が重要な戦略となります。
顧客との関係性は築けているのに、単価向上につなげられていないと感じる管理職は多いものです。
金融・保険業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- クロスセル率：現状15%を25%に向上させる
- 顧客あたり契約数：現状1.8件を2.5件に増加させる
- 契約継続率：現状92%を96%以上に維持する
既存顧客への提案機会を増やすことで、新規開拓に頼らない安定した成長が見込めます。
まずは顧客あたりの契約数を算出し、追加提案の余地がある顧客をリストアップしてみましょう。
「不動産」業界で案件の成約率を高める行動目標の書き方
不動産業界の管理職は、成約率を高めるために行動プロセスを数値化した目標設定が求められます。
反響はあるのに成約につながらないという課題は、行動指標の設定不足が原因であることが多いものです。
不動産業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 反響対応速度：問い合わせから30分以内に初回連絡する
- 内見実施率：反響顧客の60%以上を内見につなげる
- 成約率：内見実施顧客の25%以上を成約する
行動プロセスを数値化することで、どの段階に改善余地があるか明確になります。
反響から成約までの各ステップの転換率を算出し、最も改善インパクトの大きい指標を目標化してみてください。
「人材・HR」業界で定着率と採用数を同時に追う目標例
人材・HR業界では、採用数だけでなく入社後の定着率も含めた目標設定が重要です。
採用目標を達成しても早期離職が多ければ、採用コストが無駄になってしまいます。
採用は順調なのに定着率が上がらず、慢性的な人手不足に悩む管理職は少なくありません。
人材・HR業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 採用充足率：計画人数の100%を期日までに採用する
- 3ヶ月定着率：新入社員の90%以上が3ヶ月後も在籍している
- 採用単価：1人あたり採用コストを50万円以内に抑える
採用と定着をセットで追うことで、真の人材確保目標が達成できます。
過去1年の早期離職者データを分析し、離職理由に基づいた定着率目標を設定してみましょう。
「広告・マーケティング」で費用対効果を見える化する設定法
広告・マーケティング業界の管理職は、投資対効果を数値で説明できる目標設定が求められます。
施策の効果が見えにくく、予算確保の説得材料に困っている管理職は多いものです。
広告・マーケティング業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- CPA（顧客獲得単価）：現状15,000円を10,000円以下に削減する
- ROAS（広告費用対効果）：現状300%を400%以上に向上させる
- リード獲得数：月間200件を安定的に獲得する
費用対効果を数値化することで、施策の継続・停止判断が明確になります。
施策ごとのCPAを算出し、効果の高い施策への予算集中を検討してみてください。
「コンサル・士業」で稼働率と顧客満足を両立させる考え方
コンサル・士業の管理職は、稼働率を高めながら顧客満足を維持する目標設定が求められます。
稼働率を上げすぎると品質が低下し、顧客満足を優先すると収益が悪化するジレンマを抱えています。
案件を詰め込みすぎて品質クレームが発生した経験を持つ管理職は少なくありません。
コンサル・士業で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 稼働率：メンバー平均75%以上を維持する
- 顧客満足度：プロジェクト終了時アンケートで4.5点以上（5点満点）を獲得する
- リピート率：既存顧客からの継続・追加案件率を60%以上にする
稼働率と満足度の両指標を追うことで、持続可能な成長が実現します。
メンバーごとの稼働率と担当案件の満足度を可視化し、バランスを確認してみましょう。
「物流・運送」業界で配送効率とコスト削減を数値化する方法
物流・運送業界の管理職は、配送効率の向上とコスト削減を両立する目標設定が求められます。
2024年問題による労働時間規制の影響で、限られた時間での生産性向上が急務となっています。
人手不足の中で配送品質を維持することに苦労している管理職は多いものです。
物流・運送業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 配送効率：1時間あたり配送件数を現状8件から10件に向上させる
- 積載率：車両積載率を現状65%から80%以上に改善する
- 誤配率：現状0.5%を0.1%以下に削減する
効率とコストの両面から指標を設定することで、収益性の高い運営が実現します。
配送ルートごとの効率データを分析し、改善余地の大きいルートから見直してみてください。
「小売・EC」で客単価とリピート率を伸ばす目標の作り方
小売・EC業界の管理職は、新規集客だけでなく客単価とリピート率を高める目標設定が重要です。
新規顧客の獲得コストが上昇する中、既存顧客からの収益最大化が成長の鍵となります。
集客には成功しているのに利益が伸びないという課題は、客単価とリピート率に改善余地があることが多いものです。
小売・EC業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 客単価：現状3,500円を4,200円に向上させる
- リピート率：初回購入者の35%以上が3ヶ月以内に再購入する
- LTV（顧客生涯価値）：顧客あたりLTVを現状12,000円から18,000円に引き上げる
客単価とリピート率を同時に追うことで、持続的な収益成長が見込めます。
購買データを分析し、リピート率の高い顧客層の特徴を把握することから始めてみましょう。
「医療・介護」業界で離職防止とサービス品質を両立させる指標
医療・介護業界の管理職は、スタッフの離職防止とサービス品質の維持を両立する目標設定が求められます。
人材確保が困難な業界であり、既存スタッフの定着が経営の安定に直結します。
採用してもすぐに辞めてしまい、常に人手不足の状態が続いている施設は少なくありません。
医療・介護業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 離職率：年間離職率を現状18%から12%以下に抑制する
- 利用者満足度：満足度アンケートで85点以上を維持する
- インシデント件数：月間インシデント件数を5件以下に抑える
離職率と品質指標を同時に追うことで、安定したサービス提供体制が構築できます。
退職者へのヒアリングを実施し、離職理由に基づいた具体的な改善目標を設定してみましょう。
「建設・設備」業界で工期短縮と安全管理を両立させる目標例
建設・設備業界の管理職は、工期遵守と安全管理を両立する目標設定が求められます。
工期を優先するあまり安全がおろそかになるリスクがあり、バランスの取れた指標設定が重要です。
多くの管理職は納期プレッシャーの中で安全管理との両立に苦労しています。
建設・設備業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 工期遵守率：予定工期内での完工率を95%以上にする
- 安全事故件数：労働災害ゼロを継続する
- 原価率：工事原価率を予算内に収める
工期・安全・コストの3指標をバランスよく設定することで、持続可能な事業運営が実現します。
過去の工事データを分析し、工期遅延が発生しやすい工程を特定することから始めてみてください。
「教育・研修」業界で受講者満足度と継続率を高める設定法
教育・研修業界の管理職は、受講者満足度と継続率を高める目標設定が重要です。
満足度が高くても継続につながらない場合、カリキュラムや価格設定に課題がある可能性があります。
受講者からの評判は良いのに継続率が上がらないという悩みを抱える管理職は少なくありません。
教育・研修業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 受講者満足度：講座終了時アンケートで4.5点以上（5点満点）を獲得する
- 継続率：初回受講者の50%以上が次の講座を受講する
- 修了率：受講開始者の85%以上がカリキュラムを修了する
満足度・継続率・修了率を同時に追うことで、受講者にとって価値ある教育サービスが実現します。
離脱が発生しやすいタイミングを分析し、その時点でのフォロー施策を目標に組み込んでみましょう。
「飲食・サービス」業界で人時売上高を改善する行動目標
飲食・サービス業界の管理職は、人時売上高（1人1時間あたりの売上）を高める目標設定が効果的です。
人件費率が高い業界であり、限られた人員で最大の売上を生み出す効率化が求められます。
人手不足の中でサービス品質を維持しながら売上を伸ばすことに苦労している管理職は多いものです。
飲食・サービス業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 人時売上高：現状4,000円を5,000円に向上させる
- 客単価：現状1,200円を1,400円に引き上げる
- 回転率：ランチタイムの席回転率を2.0回から2.5回に改善する
人時売上高を軸に目標を設定することで、人員配置とオペレーションの最適化が進みます。
時間帯別の売上と人員配置を分析し、改善余地の大きい時間帯から見直してみてください。
「通信・インフラ」業界で解約阻止と新規獲得を同時に狙う例
通信・インフラ業界の管理職は、既存顧客の解約阻止と新規顧客の獲得を両立する目標設定が求められます。
ストック型ビジネスであり、解約による収益減少が新規獲得の成果を打ち消すリスクがあります。
新規獲得に注力しているのに契約者数が伸びないという課題は、解約率の高さが原因であることが多いものです。
通信・インフラ業界で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 解約率：月次解約率を現状1.5%から0.8%以下に抑制する
- 新規獲得数：月間新規契約500件を達成する
- ARPU（顧客あたり月間収益）：現状4,500円を5,000円に向上させる
解約阻止と新規獲得の両輪で目標を設定すれば、契約者数の純増が実現します。
解約理由の分析を行い、上位3つの理由に対する改善施策を目標化してみてください。
「メーカー営業」で代理店との関係強化を数値に落とし込む方法
メーカー営業の管理職は、代理店との関係強化を数値化した目標設定が重要です。
代理店任せの営業では自社製品の販売優先度が下がり、売上が伸び悩む原因となります。
関係は良好なのに売上につながらないと感じる管理職は少なくありません。
メーカー営業で重視すべき指標と目標設定例は次のとおりです。
- 代理店売上：主要代理店10社の合計売上を前年比120%にする
- 稼働代理店率：取引代理店の80%以上が月1件以上の販売実績を持つ
- 勉強会実施数：代理店向け製品勉強会を月4回以上実施する
関係強化の活動を数値化することで、代理店への働きかけが具体的な行動になります。
代理店ごとの売上推移を分析し、伸びしろのある代理店への重点支援を目標化してみましょう。
【職種別】管理職の目標設定11の例文
「営業マネージャー」が部下の成約率を底上げする目標設定
営業マネージャーは、チーム全体の成約率を高める目標設定が求められます。
個人の売上目標だけを追うと、成績上位者に依存した属人的なチームになりがちです。
トップセールスが抜けた途端に売上が落ちた経験を持つ管理職は少なくありません。
営業マネージャーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- チーム平均成約率：現状18%を25%に向上させる
- 商談同行数：メンバー1人あたり月2回以上の同行を実施する
- 案件レビュー実施率：週次の案件レビューを100%実施する
全体的な視点でチーム全体の底上げを目標にすることで、属人化を防ぎ安定した成果が出せるようになります。
メンバーごとの成約率を可視化し、平均以下のメンバーへの重点支援を計画してみましょう。
「インサイドセールス」のリーダーがアポ獲得数を安定させる方法
インサイドセールスのリーダーは、アポ獲得数を安定させる仕組みづくりが求められます。
個人のスキル差によってアポ獲得数にばらつきが出やすく、チーム全体の成果が不安定になりがちです。
特定のメンバーに依存した状態では、休職や退職時にチーム目標が未達になるリスクがあります。
インサイドセールスリーダーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- チームアポ獲得数：月間80件を安定的に達成する
- メンバー間のばらつき：最高と最低の差を2倍以内に抑える
- コネクト率：架電からの接続率を現状25%から35%に向上させる
チーム全体の底上げと安定化を目標にすることで、持続的なパイプライン構築が可能になります。
メンバーごとの架電数・コネクト率・アポ率を分析し、ボトルネックを特定することから始めてみてください。
「カスタマーサクセス」責任者がLTVを伸ばすための指標設計
カスタマーサクセス責任者は、顧客のLTV（顧客生涯価値）を最大化する目標設定が求められます。
LTVとは、1人の顧客が取引期間全体でもたらす収益の総額のことです。
解約防止だけに注力していると、アップセルやクロスセルの機会を逃してしまいます。
既存顧客の維持はできているのに売上が伸びないと感じる責任者は少なくありません。
カスタマーサクセス責任者が設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- NRR（売上継続率）：現状98%を110%に向上させる
- 解約率：月次解約率を1.5%以下に維持する
- アップセル率：既存顧客の20%以上に上位プランを提案し成約する
解約防止と拡大販売の両面から目標を設定することで、LTVの最大化が実現します。
顧客ごとの契約状況を整理し、アップセル余地のある顧客リストを作成してみましょう。
「マーケティング」部門長がリード獲得単価を下げる目標の立て方
マーケティング部門長は、リード獲得の効率化を数値で示す目標設定が求められます。
リード数だけを追うと、質の低いリードが増えて営業部門の負担が増加します。
リードは獲得できているのに商談化率が低いという課題は、リードの質に問題があることが多いものです。
マーケティング部門長が設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- CPL（リード獲得単価）：現状8,000円を5,000円以下に削減する
- MQL数：月間300件の有効リードを獲得する
- 商談化率：獲得リードの15%以上を商談につなげる
リードの量・質・コストを同時に追うことで、マーケティング投資の最適化が進みます。
施策ごとのCPLと商談化率を分析し、効果の高い施策への予算集中を検討してみてください。
「人事・採用」マネージャーが採用コストと質を両立させる例
人事・採用マネージャーは、採用コストを抑えながら人材の質を確保する目標設定が求められます。
採用数だけを追うと、ミスマッチによる早期離職が発生しやすくなります。
採用目標は達成しているのに現場から不満が出るという課題は、質の評価が不足していることが原因です。
人事・採用マネージャーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 採用単価：1人あたり採用コストを40万円以内に抑える
- 採用充足率：計画人数の100%を期日までに採用する
- 1年定着率：入社1年後の在籍率を85%以上にする
コスト・充足率・定着率を同時に追うことで、真に有効な採用活動が実現します。
過去の採用チャネルごとの採用単価と定着率を分析し、効果の高いチャネルを見極めてみましょう。
「経理・財務」管理職が月次決算の早期化を実現する行動目標
経理・財務の管理職は、月次決算の早期化と正確性を両立する目標設定が求められます。
決算の遅れは経営判断の遅れにつながり、事業全体に影響を及ぼします。
月末の締め作業に追われ、分析や改善提案に時間を使えないと感じる管理職は多いものです。
経理・財務管理職が設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 決算締め日数：月次決算を翌月5営業日以内に完了する
- 仕訳エラー率：仕訳エラーを月5件以下に抑える
- 自動化率：定型仕訳の80%以上を自動化する
早期化・正確性・効率化を同時に追うことで、経営への貢献度が高まります。
現状の決算プロセスを可視化し、時間がかかっている工程から改善に着手してみてください。
「開発・エンジニア」リーダーがリリース速度を上げる設定法
開発・エンジニアリーダーは、開発速度と品質を両立する目標設定が求められます。
リリース速度だけを追うとバグが増加し、品質だけを追うと市場投入が遅れます。
スピードと品質のバランスに悩み、どちらを優先すべきか迷うリーダーは少なくありません。
開発・エンジニアリーダーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- リードタイム：企画から本番リリースまでの期間を現状30日から20日に短縮する
- デプロイ頻度：本番デプロイを週1回以上実施する
- バグ発生率：リリース後1週間以内の重大バグを0件にする
速度と品質の両指標を追うことで、持続可能な開発体制が構築できます。
直近のリリース実績を振り返り、ボトルネックとなっている工程を特定してみましょう。
「カスタマーサポート」責任者が対応時間と満足度を改善する例
カスタマーサポート責任者は、対応速度と顧客満足度を両立する目標設定が求められます。
対応時間の短縮だけを追うと、顧客の問題が十分に解決されず満足度が下がります。
対応件数は増えているのに顧客満足度が上がらないという課題は、質の指標が不足していることが原因です。
カスタマーサポート責任者が設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 平均対応時間：初回応答を30分以内に完了する
- 一次解決率：問い合わせの70%以上を1回のやり取りで解決する
- CSAT（顧客満足度）：対応後アンケートで4.2点以上（5点満点）を獲得する
速度・解決率・満足度を同時に追うことで、顧客にとって価値あるサポートが実現します。
問い合わせカテゴリごとの対応時間と満足度を分析し、改善余地の大きい領域を特定してみてください。
「物流・購買」マネージャーが在庫回転率を高める具体的な指標
物流・購買マネージャーは、在庫回転率を高めてキャッシュフローを改善する目標設定が求められます。
在庫回転率とは、一定期間に在庫が何回入れ替わったかを示す指標です。
過剰在庫はキャッシュを圧迫し、在庫不足は機会損失を生むため、適正なバランスが必要です。
在庫の最適化に苦労し、常に過剰か不足かの状態になっている管理職は少なくありません。
物流・購買マネージャーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 在庫回転率：現状年6回転を年8回転に向上させる
- 在庫日数：平均在庫日数を60日から45日に短縮する
- 欠品率：欠品による機会損失を月間売上の1%以下に抑える
回転率・在庫日数・欠品率を同時に追うことで、在庫の最適化が実現します。
商品カテゴリごとの在庫回転率を算出し、改善余地の大きいカテゴリから見直してみましょう。
「法務・コンプライアンス」責任者がリスク件数を減らす目標例
法務・コンプライアンス責任者は、リスクの予防と対応効率化を両立する目標設定が求められます。
問題が発生してから対応するだけでは、企業の信頼や収益に大きなダメージを与えます。
日々の業務に追われ、予防的な取り組みに時間を割けていないと感じる責任者は多いものです。
法務・コンプライアンス責任者が設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- コンプライアンス違反件数：重大違反ゼロを継続する
- 契約審査リードタイム：依頼から完了まで平均3営業日以内にする
- 研修受講率：全社員のコンプライアンス研修受講率100%を達成する
予防・対応・教育の3軸で目標を設定することで、組織全体のリスク低減が進みます。
過去のインシデントデータを分析し、発生頻度の高いリスクへの予防策を目標化してみてください。
「経営企画」マネージャーが全社KPIの達成率を高める設計法
経営企画マネージャーは、全社KPIの達成率を高める仕組みづくりが求められます。
KPIを設定しても各部門で形骸化し、経営目標との連動が薄れてしまうケースがあります。
KPIは設定したものの、期末に振り返ると達成率が低いという状況に悩む管理職は少なくありません。
経営企画マネージャーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 全社KPI達成率：重点KPIの80%以上を達成する
- 計画精度：売上・利益の予実差異を±5%以内に収める
- レポート提出率：月次経営レポートを翌月3営業日以内に100%提出する
達成率・計画精度・運用徹底の3軸で目標を設定することで、KPIマネジメントの質が向上します。
現在のKPI達成状況を可視化し、未達が続いている指標の原因分析から始めてみましょう。
【シーン別】管理職の目標設定9つの例文
「新任マネージャー」が着任90日で信頼を得るための目標例
着任後90日で部下の信頼を得るには、どのような目標を設定すべきでしょうか？
まずはメンバー理解と関係構築に注力し、早期に小さな成果を出すことが重要です。
着任直後から大きな改革を打ち出すと、メンバーからの反発を招くリスクがあります。
新しいチームに配属されたものの、なかなか信頼関係を築けずに苦労する新任マネージャーは多いものです。
新任マネージャーが設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 1on1実施率：着任30日以内に全メンバーと1on1を100%実施する
- メンバー情報の把握：各メンバーの強み・課題・キャリア志向を言語化する
- 早期成果：着任60日以内に1つの改善施策を実行し成果を出す
最初の90日で信頼の土台を築くことで、その後の組織運営がスムーズになります。信頼関係が良好に進むことで組織としての次のステップに移行できます。
着任初日に全メンバーへの挨拶と1on1のスケジュール設定を行うことから始めてみましょう。
「組織拡大期」に採用と育成を同時に進める目標の立て方
組織拡大期の管理職は、採用と育成のバランスを取る目標設定が求められます。
採用ペースが育成キャパシティを超えると、新人が放置され早期離職につながります。
急いで人を増やしたものの、戦力化が追いつかずにチームが混乱した経験を持つ管理職は少なくありません。
組織拡大期に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 採用充足率：計画人数の100%を期日までに採用する
- オンボーディング完了率：入社30日以内に研修プログラムを100%完了させる
- 早期戦力化率：入社90日時点で目標の50%以上を達成できるメンバーを80%以上にする
採用と育成を同時に追うことで、人員増加と戦力化のバランスが取れた成長が実現します。
現在の育成キャパシティを確認し、受け入れ可能な採用ペースを算出してみてください。
「業績低迷時」にチームの士気を保ちながら立て直す設定法
業績低迷時の管理職は、短期成果と士気維持を両立する目標設定が求められます。
達成困難な目標を押しつけると、メンバーが疲弊しさらにパフォーマンスが低下します。
業績が悪化する中でチームのモチベーションをどう維持すべきか悩む管理職は多いものです。
業績低迷時に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 短期成果目標：30日以内に達成可能な小さな改善目標を3つ設定する
- 行動量の維持：架電数・商談数などの行動指標を前月比100%以上に保つ
- チームミーティング実施率：週次の振り返りミーティングを100%実施する
短期で達成可能な目標を設定することで、成功体験を積み士気の回復につなげられます。
まずは「今週中に達成できること」を1つ設定し、小さな成功を積み重ねてみましょう。
「人員削減後」に少数精鋭で成果を出すための行動目標
人員削減後の管理職は、限られたリソースで成果を出す目標設定が求められます。
人員が減った分だけ業務量を減らさなければ、残ったメンバーが疲弊してしまいます。
人が減ったのに業務量が変わらず、残業が増え続けている状況に悩む管理職は少なくありません。
人員削減後に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 業務の優先順位付け：やめる業務を3つ以上特定し、実行する
- 生産性向上：1人あたり売上を前年比110%に向上させる
- 残業時間：月間残業時間を平均20時間以内に抑える
「やめること」を明確にすることで、少人数でも成果を出せる体制が構築できます。
現在の業務一覧を作成し、廃止・簡素化・自動化できる業務を洗い出してみてください。
「新規事業立ち上げ」で不確実性の中でも追える指標の作り方
新規事業立ち上げ時の管理職は、売上よりも学習と検証を重視した目標設定が求められます。
立ち上げ初期に売上目標を追いすぎると、市場検証が不十分なまま投資を拡大するリスクがあります。
新規事業で何を指標にすべきかわからず、既存事業と同じKPIを使ってしまう管理職は少なくありません。
新規事業立ち上げ時に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 仮説検証数：月間10件以上の仮説を検証する
- 顧客ヒアリング数：週5件以上の見込み顧客ヒアリングを実施する
- MVP（最小限の製品）完成：3ヶ月以内にMVPをリリースする
学習速度を指標にすることで、不確実性の高い環境でも進捗を測定できます。
まずは検証すべき仮説をリストアップし、優先順位をつけることから始めてみましょう。
「M&A・統合後」に異なる文化のチームをまとめる目標例
M&A・統合後の管理職は、文化統合と成果創出を両立する目標設定が求められます。
異なる組織文化を持つメンバーが混在する中で、早急な統合を進めると反発が生まれやすくなります。
統合後の人間関係や業務プロセスの調整に追われ、成果が出せないと悩む管理職は多いものです。
M&A・統合後に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 合同ミーティング実施率：週次の合同チームミーティングを100%実施する
- 業務プロセス統合率：3ヶ月以内に主要業務プロセスの80%を統一する
- エンゲージメントスコア：統合6ヶ月後のサーベイで前回比維持または向上させる
コミュニケーション頻度と統合進捗を数値化することで、統合の成功確率が高まります。
両チームのメンバーに個別ヒアリングを行い、不安や懸念を把握することから始めてみてください。
「リモートワーク環境」でチームの生産性を可視化する方法
リモートワーク環境の管理職は、成果とプロセスの両面を可視化する目標設定が求められます。
オフィス勤務時のように「様子を見る」ことができないため、意図的な可視化の仕組みが必要です。
多くの管理職はリモート環境でメンバーの状況が把握できず、マネジメントに苦労しています。
リモートワーク環境で設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 週次進捗報告率：全メンバーの週次報告を100%収集する
- 1on1実施率：週1回の1on1を全メンバーと100%実施する
- タスク完了率：週次で設定したタスクの90%以上を完了する
成果物とコミュニケーション頻度を数値化することで、リモート環境でも状況把握が可能になります。
日次または週次の報告フォーマットを整備し、全員が同じ形式で進捗を共有できる仕組みを作ってみましょう。
「世代交代期」に若手へ権限委譲しながら成果を出す設定法
世代交代期の管理職は、権限委譲と成果維持を両立する目標設定が求められます。
一度にすべてを任せると失敗リスクが高く、いつまでも任せないと後継者が育ちません。
自分がいないと回らないと感じつつも、どこまで任せてよいか判断できない管理職は少なくありません。
世代交代期に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- 権限委譲項目数：四半期ごとに3項目以上の業務を若手に移管する
- 若手の意思決定数：若手リーダーが単独で意思決定する案件を月5件以上にする
- 成果維持：権限委譲後もチーム目標の達成率90%以上を維持する
段階的な権限委譲と成果モニタリングを並行することで、安全な世代交代が実現します。
委譲可能な業務をリストアップし、難易度の低いものから順に任せる計画を立ててみてください。
「クレーム多発時」に顧客信頼を回復させる具体的な目標例
クレーム多発時の管理職は、短期の火消しと中長期の再発防止を両立する目標設定が求められます。
クレーム対応に追われるだけでは、根本原因が解決されず同じ問題が繰り返されます。
日々のクレーム対応で手一杯になり、再発防止策に着手できていない管理職は多いものです。
クレーム多発時に設定すべき指標と目標例は次のとおりです。
- クレーム初期対応速度：発生から24時間以内に初期対応を100%完了する
- クレーム解決率：発生から72時間以内の解決率を90%以上にする
- 再発防止策実施数：主要クレーム要因の上位3件に対し、再発防止策を実行する
短期対応と中長期対策を分けて目標化することで、信頼回復への道筋が明確になります。
過去3ヶ月のクレームを分類し、発生頻度の高い上位3つの原因分析から着手してみましょう。
目標管理シート作成の3つのポイント
「定量目標」と「定性目標」のバランスを意識して設計する
目標管理シートには、数値で測れる定量目標と行動・姿勢で評価する定性目標の両方を盛り込む必要があります。
定量目標だけでは数字に表れない貢献が評価されず、定性目標だけでは評価が主観的になりがちです。
数字は達成しているのに評価されないという不満や、頑張りが認められないという声が出るチームは少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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定量目標の設定 |
売上・件数・達成率など数値で測定できる指標を設定する |
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定性目標の設定 |
リーダーシップ発揮・後輩育成・業務改善提案など行動で評価する項目を設定する |
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バランス配分 |
定量7割・定性3割を目安に配分する |
両方の目標をバランスよく設定することで、成果と行動の両面から公正な評価が可能になります。定性が定量に直結する行動に設定することも重要です。
現在の目標管理シートを見直し、定量・定性の比率を確認してみてください。
部下が自走できる「達成基準」を具体的な数値で明記する
達成基準を具体的な数値で明記することで、部下が自分で達成度を判断できるようになります。
「顧客満足度を上げる」のような曖昧な基準では、達成したかどうかの認識がずれやすくなります。
目標は設定したものの、期末になって「達成できたのかどうかわからない」という状況に陥るケースは多いです。
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項目 |
やり方の例 |
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曖昧な基準 |
顧客満足度を上げる |
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明確な基準 |
NPSを60から70に向上させる |
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判定方法 |
四半期末のアンケート結果で判定する |
達成基準を数値化することで、部下は自分の進捗を客観的に把握できるようになります。
目標を設定したら「何をもって達成とするか」を必ず数字と期限で定義してみましょう。
四半期ごとの「中間レビュー」を前提にした構成にする
目標管理シートは、四半期ごとの中間レビューを前提とした構成にすることが重要です。
年度末の評価だけでは、軌道修正のタイミングが遅すぎて目標達成が困難になります。
期初に目標を立てたきり、期末まで振り返らないまま終わってしまうチームは少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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中間マイルストーン |
四半期ごとの達成目安を目標管理シートに記載する |
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レビュー日程 |
四半期末の振り返り面談日を事前に設定しておく |
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修正ルール |
環境変化があった場合の目標修正プロセスを明記する |
中間レビューを組み込むことで、早期の軌道修正と目標達成確度の向上が実現します。
目標管理シートに四半期ごとのマイルストーン欄を追加し、定期的な振り返りを習慣化してみてください。
部下の目標達成を支援する7つのマネジメント手法
週1回の「1on1ミーティング」で進捗と課題を早期に把握する
週1回の1on1ミーティングを実施することで、部下の進捗と課題を早期に把握できます。
月1回や隔週では問題が大きくなってから気づくことが多く、対処が後手に回りがちです。
部下の状況がわからず、気づいたときには目標達成が困難な状態になっていた経験を持つ管理職は少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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頻度と時間 |
週1回30分を固定枠として設定する |
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アジェンダ |
目標進捗・今週の課題・必要な支援の3点を必ず確認する |
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記録方法 |
話した内容と次のアクションを共有ドキュメントに記録する |
週1回の定期的な対話により、問題の早期発見と迅速な対処が可能になります。
来週から全メンバーとの1on1を週1回のスケジュールに固定してみてください。
「KPI」を分解して日々の行動レベルまで落とし込む
KPIを日々の行動レベルまで分解することで、部下が「今日何をすべきか」を明確に理解できます。
売上や成約率といった結果指標だけでは、具体的な行動が見えず部下が迷ってしまいます。
目標は伝えているのに部下が動けないという課題は、行動指標への分解が不足していることが原因です。
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項目 |
やり方の例 |
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月次KPI |
成約5件・売上500万円 |
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週次KPI |
商談8件・提案書作成5件 |
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日次タスク |
架電20件・メール送信10件・商談2件 |
行動レベルまで分解することで、部下は迷わず日々のタスクに集中できるようになります。
現在の月次目標を週次・日次のタスクに分解し、部下と共有してみましょう。
成功事例を「ナレッジ共有会」でチーム全体に横展開する
成功事例をナレッジ共有会でチーム全体に横展開することで、個人の成功がチームの資産になります。
成功体験を個人に留めたままでは、チーム全体のスキルアップにつながりません。
トップセールスのノウハウが共有されず、他のメンバーが同じ失敗を繰り返しているチームは少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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開催頻度 |
週1回または隔週で30分の共有会を実施する |
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発表内容 |
成功した案件の経緯・工夫点・再現ポイントを発表する |
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記録方法 |
発表内容をナレッジベースに蓄積し、いつでも参照できるようにする |
成功事例の横展開により、チーム全体の底上げと属人化の防止が実現します。
今週の成功事例を1つ選び、次回のチームミーティングで共有する時間を設けてみてください。
目標未達の兆候が見えたら「軌道修正面談」を即座に実施する
目標未達の兆候を察知したら、すぐに軌道修正面談を実施することが重要です。
放置するほど挽回が難しくなり、期末に「間に合わなかった」という結果になってしまいます。
進捗が遅れているのはわかっていたが、忙しくて声をかけられなかったという管理職は多いです。
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項目 |
やり方の例 |
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兆候の把握 |
週次で進捗率を確認し、計画比80%未満を要注意とする |
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面談タイミング |
兆候を発見したら48時間以内に面談を設定する |
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面談内容 |
原因の特定・障害の除去・行動計画の見直しを行う |
早期の軌道修正により、目標達成の可能性を最大限に高められます。
週次の進捗確認で遅れが見られたメンバーには、翌日中に声をかけることを習慣化してみましょう。
「ストレッチ目標」と「必達目標」を分けて設定する
ストレッチ目標と必達目標を分けて設定することで、挑戦と安定のバランスが取れます。
すべての目標を高く設定すると疲弊し、低く設定すると成長が止まってしまいます。
目標が高すぎて最初から諦めモードになっている部下や、低すぎて物足りなさを感じている部下に悩む管理職は少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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必達目標 |
達成確率80%以上の現実的な目標を設定する |
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ストレッチ目標 |
達成確率50〜60%の挑戦的な目標を設定する |
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評価方法 |
必達目標は達成を前提とし、ストレッチ目標は達成度で加点評価する |
2種類の目標を使い分けることで、安定した成果と成長機会の両立が可能になります。
次の目標設定では、必達目標とストレッチ目標を明確に分けて提示してみてください。
部下の強みを活かした「役割分担」で成果を最大化する
部下の強みを活かした役割分担により、チーム全体の成果を最大化できます。
全員に同じ目標を課すと、得意分野が活かせず個人の能力が十分に発揮されません。
メンバーの強みを把握しているものの、役割分担に反映できていない管理職は少なくありません。
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項目 |
やり方の例 |
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強みの把握 |
1on1やアセスメントを通じて各メンバーの強みを言語化する |
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役割の割り当て |
新規開拓が得意な人にはアポ獲得、クロージングが得意な人には商談を重点配分する |
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目標への反映 |
強みを活かせる領域の目標比重を高く設定する |
強みを活かした役割分担により、個人の能力とチーム成果の両方が最大化されます。
各メンバーの強みを3つずつ書き出し、現在の役割分担と照らし合わせてみましょう。
達成時には「即時フィードバック」でモチベーションを維持する
目標を達成した瞬間に即時フィードバックを行うことで、部下のモチベーションが維持されます。
達成から時間が経ってから褒めても、喜びや達成感が薄れてしまいます。
忙しさにかまけて、部下の成果を承認するタイミングを逃してしまう管理職は多いです。
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項目 |
やり方の例 |
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タイミング |
達成報告を受けたら24時間以内にフィードバックする |
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伝え方 |
具体的な行動と成果を紐づけて承認する |
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共有範囲 |
チーム全体に共有し、成功を称え合う文化を作る |
即時フィードバックにより、成功体験が強化され次の目標への意欲が高まります。
部下が成果を報告してきたら、その場で具体的に何が良かったかを伝えることを習慣化してみてください。
管理職の目標設定7つの手順
経営方針から「部門ミッション」への接続を明確にする
目標設定の第一歩は、経営方針と部門ミッションの接続を明確にすることです。
経営方針と無関係な目標を設定すると、どれだけ達成しても組織全体の成果につながりません。
部門目標を立てたものの、経営層から「方向性が違う」と指摘された経験を持つ管理職は少なくありません。
経営方針から部門ミッションへの接続は、以下の手順で行います。
- 経営方針や中期経営計画のキーワードを抽出する
- 自部門がそのキーワードにどう貢献できるかを整理する
- 貢献内容を部門ミッションとして言語化する
- 経営層や上司と整合性を確認する
経営方針との接続を明確にすることで、目標の説得力と納得感が高まります。
まずは経営方針の資料を読み直し、自部門に関係するキーワードを3つ抽出してみてください。
前期の「実績データ」を分析して現実的な数値を設定する
前期の実績データを分析することで、根拠のある現実的な目標数値を設定できます。
データを見ずに「前年比110%」と決めても、達成可能性の判断ができません。
過去の実績を確認せずに目標を立て、期末に大幅未達となってしまうケースは少なくありません。
実績データ分析の手順は以下のとおりです。
- 前期の目標と実績を並べて達成率を算出する
- 達成・未達の要因を分析し、改善余地を特定する
- 市場環境や組織体制の変化を加味する
- 改善余地と環境変化を踏まえた現実的な数値を設定する
データに基づく目標設定により、根拠を持って部下や上司に説明できるようになります。
前期の月次実績データを一覧にし、達成率の推移と変動要因を分析してみましょう。
「SMARTの法則」に沿って目標の具体性を高める
SMARTの法則を使って目標をチェックすることで、曖昧さを排除した具体的な目標に仕上がります。
SMARTとは以下の5要素です。
- Specific（具体的）
- Measurable（測定可能）
- Achievable（達成可能）
- Relevant（関連性）
- Time-bound（期限）
目標を立てたつもりでも、SMARTの観点で見ると曖昧な部分が残っていることは多いものです。
SMARTチェックの手順は以下のとおりです。
- 目標が具体的な行動や成果を示しているか確認する
- 達成度を数値で測定できるか確認する
- 現実的に達成可能な水準か確認する
- 経営方針や部門ミッションとの関連性を確認する
- 達成期限が明記されているか確認する
5つの観点でチェックすることで、誰が見ても同じ解釈ができる目標になります。
設定した目標をSMARTの5項目に照らし合わせ、曖昧な部分を修正してみてください。
部下との「目標すり合わせ面談」で納得感を醸成する
どのように面談を進めれば、部下の納得感を引き出せるのでしょうか？
まず部下の意見を聞き、その上で調整点を話し合うプロセスが納得感を生みます。
一方的に目標を伝えるだけでは、部下は「押しつけられた」と感じてしまいます。
目標を伝えたものの、部下の反応が薄く当事者意識が感じられないという悩みを抱える管理職は多いものです。
目標すり合わせ面談の手順は以下のとおりです。
- 事前に目標案を部下に共有し、考える時間を与える
- 面談では最初に部下の意見や懸念を聞く
- 目標の背景や意図を丁寧に説明する
- 双方が納得できる形に目標を調整し、合意する
部下が目標設定に関与することで、達成への当事者意識が芽生えます。
次の目標設定では、面談の3日前に目標案を共有することから始めてみましょう。
チーム全体の「目標整合性」を確認して重複や漏れを防ぐ
チーム全体の目標を俯瞰し、重複や漏れがないか確認することが重要です。
個別に目標を設定すると、同じ領域に複数人が注力したり、誰も担当しない領域が生まれたりします。
メンバーごとに目標を設定したものの、チーム全体で見ると抜け漏れがあったという経験を持つ管理職は少なくありません。
目標整合性の確認手順は以下のとおりです。
- 全メンバーの目標を一覧表に並べる
- 重複している領域がないか確認する
- 誰も担当していない領域がないか確認する
- 重複や漏れがあれば、担当を調整して再配分する
整合性を確認することで、チーム全体で最適な目標配分が実現します。
全メンバーの目標を一覧にし、領域ごとの担当者マップを作成してみてください。
「アクションプラン」を週単位のタスクに分解する
目標をアクションプランに落とし込み、週単位のタスクに分解することで実行力が高まります。
目標だけを設定しても、日々何をすべきかが見えなければ行動につながりません。
期初に立派な目標を設定したものの、具体的な行動に移せないまま時間が過ぎてしまうケースは多いものです。
アクションプラン作成の手順は以下のとおりです。
- 四半期目標を月次マイルストーンに分解する
- 月次マイルストーンを週次タスクに分解する
- 週次タスクを担当者と期限付きで設定する
- 毎週の進捗確認で実行状況を追跡する
週単位まで分解することで「今週何をすべきか」が明確になります。
設定した目標を月次・週次に分解し、来週のタスクリストを作成してみましょう。
上司への「コミットメント報告」で目標を組織に宣言する
目標を上司に報告し、組織に対してコミットメントを宣言することで達成確度が高まります。
自分の中だけで目標を持っていても、責任感やプレッシャーが弱くなりがちです。
目標を設定しても周囲に共有しないため、なんとなく流れてしまうという経験を持つ管理職は少なくありません。
コミットメント報告の手順は以下のとおりです。
- 目標・達成基準・期限・アクションプランをまとめた資料を作成する
- 上司との面談で目標とその根拠を説明する
- 目標達成に必要な支援やリソースを明示する
- 上司からのフィードバックを受け、必要に応じて修正する
組織への宣言により、アカウンタビリティ（説明責任）が生まれ、達成への意識が高まります。目標設定が完了したら、上司との報告面談を1週間以内に設定してみてください。
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IT・Web領域に精通した専任担当が、目標設定から営業プロセスの改善、チームの成果向上までをサポートします。
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